В связи с этим в большинстве японских компаниях учитываются, прежде всего, социальные и профессиональные качества работника, позволяющие ему относительно легко адаптироваться к условиям конкретного предприятия, быть готовым к постоянному обучению как на рабочем месте, так и вне его, а также проявлять высокую профессиональную мобильность и творческую активность.
В Японии внедрена так называемая пожизненная профессиональная подготовка, согласно которой профподготовка разделена на пять категорий: бизисная подготовка, переподготовка по развитию способностей, повышение квалификации, профессиональная подготовка и подготовка инструкторов.
В Японии центральное место в системе подготовки кадров принадлежит именно внутрифирменному профессиональному обучению. В японской модели обучения персонала профессиональные знания и умения работников формируются в процессе профессиональной деятельности в условиях конкретного предприятия, т.е. они ориентированы на дообучение всех потенциальных сотрудников, независимо от имеющейся квалификации и профессии. Особенно это характерно для выпускников профессиональных образовательных учреждений, которые признаются работниками «недостаточной квалификации» и направляются на специально организованные курсы. Поэтому в Японии образовательные функции четко разделены между общим образованием, обеспечивающим фундаментальное обучение, и корпоративным, обеспечивающим профессиональное обучение.
При этом профессиональная подготовка кадров муниципальными и государственными органами играет в основном вспомогательную роль в системе подготовки кадров. Внутрифирменное обучение включает в себя обучение непосредственно во время работы на основном рабочем месте и обучение вне работы фирмы.
В японской модели с позиций организации корпоративного обучения преобладают три формы организации учебного процесса:
- обучение во время работы, которое осуществляется на рабочем месте, когда более опытные работники (наставники) непосредственно организуют и руководят профессиональной деятельностью обучаемого;
- самообразование, которое заключается в развитии собственных компетенций как специальных, так и общепрофессиональных общекультурных, характерных для данного предприятия;
- обучение вне работы, осуществляемое на предприятии или вне его, для чего организуются краткосрочные курсы обучения различных категорий работников, дифференцированные по их квалификации или должностям, либо по темам, необходимым для их профессионального роста. Козлова, О.А., Сычева, М.Н. Инновационные методы обучения персонала: зарубежный и отечественный опыт // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. - 2018. - № 6. - С. 160-164.
Именно поэтому особое внимание в Японии уделяется наставничеству, которое является одновременно и способом обучения нового персонала, и способом адаптации. Руководство японских компаний предпочитает принимать на работу молодых специалистов. Это обусловлено тем, что выпускники высших и средних специальных учебных заведений готовы принять правила поведения и этики конкретной организации, так как еще не обладают достаточным опытом и квалификацией. Наставник, который обладает широкими полномочиями, закрепляется за каждым молодым специалистом и помогает ему не только развивать профессиональные умения, но и адаптироваться к новым условиям. Продвижение молодого сотрудника по карьерной лестнице осуществляется только с учетом мнения наставника. Панфилова, А.П. Наставничество и обучение на рабочем месте: терминологический анализ зарубежных методов//Современные технологии управления. - 2016. - №12 (72). [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://sovman.ru/article/7202/ (дата обращения: 02.04.2020).
Обеспечение и подготовка профессиональной мобильности работников на японских предприятиях осуществляется посредством расширения профессиональных компетенций осуществляется тремя способами:
- использованием значительной номенклатуры различных кратко-срочных учебных курсов ограниченного, но завершенного содержания, которые лежат в основе вариативных индивидуализированных учебных программ;
- организацией активного обучения на рабочих местах и в условиях специально организованных курсов, связанных с решением проблем, характерных для конкретного предприятия;
- организацией кадровой ротации, как горизонтальной, так и вертикальной, которая осуществляется каждые два-три года без согласия сотрудников, но при этом обязательно организуется их обучение на предприятии или вне его. Как правило, за двумя-тремя ротациями по горизонтали происходит ротация по вертикали. Следует отметить, что на любом рабочем месте сотрудник обязан приобрести репутацию мобильного, работоспособного, инициативного и компетентного сотрудника, а также порядочного человека.
На систему обучения и подготовки кадров в Японии влияет также то, что на японских предприятиях не существует традиции разделения сотрудников на квалификационные категории в зависимости от уровня сформированности профессиональных умений и знаний в момент поступления на работу. Это связано с необходимостью учета специфики профессиональной деятельности работника в конкретной организации, поэтому и организация, и сами работники рассчитывают, что они будут повышать и расширять квалификацию пропорционально имеющемуся профессиональному опыту. Дуракова, И.Б. Управление персоналом: Уч. / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева. - М.: Инфра-М, 2019. - С. 237.
Практически все крупные промышленные предприятия Японии включают в свои штаты профессиональных преподавателей соответствующего профиля. Корпоративное обучение позволяет работникам расширить и дополнить и знания, полученные в учебном заведении, приспосабливает их к производственным нуждам конкретного предприятия.
После прохождения обучения вне предприятия (т.е. внешнего обучения) на большинстве предприятий проводится стажировка претендентов на вакантные рабочие места, связанная с возможностью применения знаний потенциальных работников в конкретных производственных ситуациях, дифференцируемых по уровню сложности. Стажировка организуется в двух традиционных формах: обучения на рабочем месте под руководством опытного работника и инструктировании на конкретном рабочем месте.
Переход к новым технологиям требует значительных затрат, связанных с обновлением знаний, переподготовкой работников. Поэтому в Японии считается, что переподготовить работника дешевле, чем заменить его.
Следует отметить, что японские фирмы тратят на обучение в расчете на одного занятого в три-четыре раза больше, чем американские.
Таким образом, в Японии существует система непрерывного образования, которая является частью процесса труда. Основой японской системы профессионального обучения на предприятиях является концепция «гибкого работника», целью которой является отбор и переподготовка работников не по одной, а по двум-трем специальностям, а затем - повышение квалификации на протяжении всей жизни. Особенностью японской системы подготовки и использования кадров является использование и регулирование рабочей силы внутри предприятия для обеспечения внутрифирменной конкуренции.
2.2 Система обучения персонала в США
Система обучения персонала в США зависит от особенности управления персоналом, которая основывается на традициях конкуренции, высоким уровнем оплаты труда, поощрении работников с четкой ориентацией на прибыль компании и социальных гарантий. Безлепкина Е. Современные методы обучения персонала. URL: http://www.ngpc.ru/ forum2020/Articles/Learnining%20methods.pdf [Дата обращения:12.04.2020]
Кадровые службы в США больше всего обращают внимание на личные ценности каждого соискателя и результаты, которые могут быть получены от его деятельности. Основу всего механизма составляют индивидуальные показатели, индивидуальная ответственность, а также установка конкретных краткосрочных целей, осуществляемых в количественном выражении.
В американской модели в первую очередь предпочтение отдается величине стажа работника в конкретной организации. Величина стажа напрямую соотносится с объемом производственного опыта, сформированного у работника. В американской модели нет четкого разделения сфер деятельности корпоративного обучения и профес-сионального образования, поэтому предполагается, что выпускник учреждений профессионального образования уже обладает должным уровнем сформированности профессиональны умений и знаний, поэтому сможет войти в производственный процесс с наименьшим сроком адаптации. В связи с этим в первую очередь оцениваются умения и знания потенциального сотрудника, но только потом оцениваются его профессиональные качества и принимается решение о приеме или об отказе в приеме на работу Гайсина, Ю.Р. Отечественный и зарубежный опыт процесса адаптации персонала организации // Студенческий: электрон. научн. журн. 2019. - №14(58)..
Для американской модели корпоративного обучения также характерна узкоспециализированная подготовка по схеме: «знания - квалификация для конкретной операции - квалификация для выполнения конкретной функции».
Поэтому вопросам горизонтальной кадровой ротации внимания практически не уделяется, в связи с этим возникает проблема взаимозаменяемости работников. Вопросы вертикальной кадровой ротации решаются авторитарно с учетом величины стажа работы работника в компании. При этом данный подход имеет существенное достоинство в форме стандартизация профессиональных умений, которая находит отражение в системе национальных профессиональных квалификаций, имеющих общегосударственный характер и отражающий как специальные, так и базовые умения и навыки по профессии или специальности. Но в данной системе подготовки и обучения не уделяется должного внимания развитию профессионально важных качеств сотрудников, обуславливающих их профессиональную мобильность.
Следует отметить, что в рамках американской модели корпоративного обучения широко распространены такие методы организации учебной работы, как «secondment» и «shadowing».
Американские топ-менеджеры нередко направляются в государственные учреждения с целью совершенствования навыков планирования крупных проектов. Это связано с тем, что в государственных структурах США обучение персонала имеет более высокий качественный уровень, чем в частных предприятиях. Данный подход к обучению позволяет удовлетворить интересы всех субъектов. Так, сотрудник приобретает разнообразный опыт работы в проектах, получает возможность личного развития, повышает собственную профессиональную мобильность, развивает готовность к выполнению широкого круга задач в рамках собственной профессиональной деятельности, получает высокий уровень адаптации. Компания, направляющая сотрудника, приобретает новые контакты, а также создает себе положительную репутацию по развитию персонала. Принимающая сторона получает дополнительные человеческие ресурсы для реализации проектов, при этом бесплатно. Это связано с тем, что заработную плату платит отдающая сотрудника компания, который находится в другой организации. Данный метод называется «secondment». Он менее затратный, чем тренинги или другие методы, так как тогда фирма вынуждена оплачивать сотруднику не только тренинг, но и рабочий день.
Особое внимание, особенно в начале трудовой деятельности, в США уделяется адаптации сотрудников. Целью адаптационных обучающих программ в американских компаниях является приспособление сотрудников к самостоятельности, индивидуализму, профессиональному выполнению своих обязанностей.
В сфере адаптационного обучения и поддержки молодых сотрудников организации в США также используются такие методы как: Job Shadowing, Buddying, Scaffolding, Story Telling.
Не менее популярным в США является метод «buddying», который представляет собой разновидность наставничества, когда за работником закрепляется партнер, так называемый «buddy». Оба партнера предоставляют обратную связь о решениях и действиях закрепленного за ним сотрудника с целью выявления слабых мест в работе. Обратную связь, например, можно предоставлять после планерок, совещаний, телефонных переговоров, дискуссий. Особенностью данного метода является то, что участники являются равноправными друг перед другом. Недостаток данного метода заключается в том, что при условии недостаточной психологической подготовки способно привести к конфликтным ситуациям.
Обучение по методу «shadowing» в США менее популярно, чем на Западе, несмотря на то, что позволяет на ранней стадии выявить степень мотивации сотрудника. Это метод адаптационного обучения персонала, когда выпускник вуза или специалист, планирующий занять новую должность или поменять отдел, становятся «тенью» руководителя нового подразделения на один-два дня, наблюдают и фиксируют все рабочие моменты. Молодой специалист, как правило, не задает вопросы, не комментирует происходящее, и вообще практически не вмешивается в процесс. На практике метод обычно используется комплексно с другими методами обучения новых работников.
Используя данный метод, фирмы минимизируют затраты на постоянную замену людей, которые увольняются из-за того, что их ожидания от планируемой должности не оправдались, так как более 50% прошедших обучение методом «shadowing» отказываются от своих планов.
Не менее популярным в США является метод «case study», который предполагает групповое обсуждение и анализ гипотетических или реальных ситуаций и направлен на формирование навыков как самостоятельной работы, так и работы в команде. Дуракова, И.Б. Управление персоналом: Уч. / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева. - М.: Инфра-М, 2019. - С.196 Изучение решений на примере неуспешной или успешной деятельности из опыта различных организаций, обмен опытом между сотрудниками, анализ алгоритмов решения поставленных задач позволяют сформулировать наиболее действенные решения в аналогичных ситуациях с учетом мнения других специалистов. Основное преимущество данного метода обучения состоит в использовании принципов проблемного обучения, позволяя применить теоретические знания на практике и возможность трудового коллектива работать в одном проблемном поле, совместно заниматься поиском путей решения проблемы. Метод «case study» чаще всего применятся для обучения руководителей разного уровня, в том числе и руководителей кадровых служб.