Дипломная работа: Методы формирования благоприятного психологического климата в коллективе образовательного учреждения

10.

Давая критическую оценку подчиненному, не переносите ее на всю социальную группу, к которой он принадлежит. В особенности это касается национальной принадлежности подчиненного, а так же характеристике той социальной группы, которая значима для него.

11.

Избегайте жестких, категоричных и безапелляционных по форме оценок поведения и деятельности подчиненных. Чем резче обращаются к человеку, тем интенсивнее он настраивается на возможное противодействие по отношению к источнику такого обращения. Кроме того, можно ошибаться в даваемых оценках, а их категоричность усугубит неправоту.

12.

Не делайте подчиненных "козлами отпущения" своих управленческих ошибок. Нет таких людей, которые не ошибаются. Не надо боятся навредить своему авторитету. Честность и порядочность всегда по достоинству оценивается людьми, особенно если эти качества проявляются у руководителя.

13.

Будьте справедливы и честны по отношению к своим подчиненным. Необходимо помнить, что люди больше всего не любят несправедливость. В конечном итоге все революции, бунты, мятежи, другие социальные потрясения и конфликты были обусловлены тем, что одна из сторон пыталась восстановить справедливость. Конечно в понятие "справедливость" разные люди вкладывают различный смысл. Однако, как отмечал М. Аврелий, "человек должен быть честным и справедливым по натуре, а не по обстоятельствам".

14.

. Всеми силами боритесь с проявлениями негативных эмоций в общении с подчиненными. Гнев, злость, досада - плохие советники при решении любой проблемы. Как указывал Сенека, "самый сильный тот, у кого есть сила управлять самим собой".

15.

Не превращайте подчиненных в "громоотвод" ваших конфликтных отношений с руководством. Разрядив свои негативные эмоции после неприятного общения с начальниками на подчиненных, вы стабилизируете свое внутреннее состояние. Однако тем самым создаете новый очаг конфликтной напряженности, но теперь - с подчиненными.

16.

Реже наказывайте и чаще помогайте подчиненным исправлять свои ошибки. Такая стратегия в будущем даст хорошие результаты: меньше проступков - меньше конфликтов, меньше наказаний - меньше проблем.

17.

Необходимо обязательно уважать права подчиненных. Даже работник, плохо выполняющий служебные обязанности, имеет вполне определенные права как гражданин. При любой степени виновности за поступок подчиненный будет защищать свои права даже посредством конфликта.

18.

Критикуя подчиненного, указывайте возможные пути исправления ошибок и просчетов. Как справедливо заметил Плутарх, "найти ошибку легко, трудности начинаются тогда, когда пытаешься ее исправить".

Приложение 2

Искусство управления современным дошкольным образовательным учреждением

Я бываю то лисой, то львом.

Весь секрет управления заключается в том,

чтобы знать, когда следует быть тем или другим.

Наполеон I

Управление. Наука или искусство? По отношению к управлению ДОУ можно сказать, что это синтез того и другого.

Искусство управления - способность человека принимать нетривиальные решения в условиях дефицита информации.

Управление современным дошкольным учреждением -- сложный процесс, складывающийся из правильного выбора целей и задач, изучения и анализа достигнутого уровня воспитательной работы, системы рационального планирования; выявления и распространения передового педагогического опыта и использования достижений педагогической науки в подготовке воспитателей к работе с детьми; эффективного контроля и проверки исполнения.

Важное место в решении этих задач занимает глубокая демократизация управления дошкольным учреждением.

Демократизация управления дошкольным учреждением предполагает:

Ш педагогическое сотрудничество на всех уровнях управления в детском саду;

Ш компетентность всех участников в вопросах управления;

Ш новое управленческое мышление (иной взгляд на воспитателя и ребенка);

Ш педагогическое сотрудничество с родителями и школой;

Ш создание коллектива единомышленников (воспитателей, родителей, учителей);

Ш заинтересованность родителей и общественности в совместной деятельности по воспитанию детей и её результатах;

Ш обеспечение благоприятного психологического климата в коллективе (гуманизация отношений, формирование творческой атмосферы); перераспределение ответственности в коллективе.

Формы управления

1. Коллективистская управленческая форма предполагает единоличное принятие решений руководителем коллектива. Главный рычаг управления - авторитет руководителя. Авторитетный руководитель получает подчинение, основанное на принятии его мнения как самого верного, продуманного и выгодного для сотрудников. Если руководитель действует в соответствии с нормами коллектива, сформулированными в виде традиций, правил поведения, то он воспринимается как «правильный», эффективный руководитель, пользующийся доверием подчиненных.

2. Рыночная управленческая форма предполагает разработку и внедрение новых (платных) программ обучения и привлечение новых сотрудников для их реализации. Главный рычаг управления деньги. Руководитель будет казаться эффективным, если он сможет обеспечить своим сотрудникам вознаграждение, соответствующее затраченным силам.

3. Бюрократическая управленческая форма связана с тем, что решения принимаются, как правило, вышестоящим руководителем.

4. Демократическая форма управления связана с использованием закона как главного рычага управления. В случае управления ДОУ можно говорить не только о юридическом законе, но и о законах, правилах, традициях данного учреждения.

5. Диалоговая управленческая форма (новый, только возникающий тип управления) предполагает распределение управленческих функций, когда все сотрудники распределяют эти функции, анализируют, координируют; корректируют при необходимости действия другого.

Методы искусства управления

Метод Сократа. В искусстве убеждать заслуженной известностью пользуется метод Сократа, имя которого и в наши дни символизирует мастерство ведения диспутов, споров.

Его метод ведения диалога строился на безупречном умении так строить логическую цепь умозаключений, чтобы оппонент был вынужден соглашаться с каждым доводом на любом этапе диалога.

На этих диспутах Сократ, убедив своего оппонента, мог шутя доказать правильность как своих суждений, так и противоположной стороны.

Сегодня главная ценность метода Сократа -- в четком понимании цели, математически точно построенной логической цепи умозаключений и доводов, способности убедить оппонента уйти с позиций конфронтации, спора, снять вероятность конфликта и добиться поставленной цели.

Практиковаться в методе Сократа можно с помощью тренинга, деловых игр, круглых столов. Заранее выбрав тему обсуждения, необходимо попросить коллег разработать стратегию спора. Беседа должна начинаться с простых вопросов. Оценивается способность подвести оппонента к предмету спора, добиться согласия с противоположной точкой зрения, снять вероятность конфликта. Такая демонстрация убедительно показывает важность понимания конечной цели любого диалога, заранее продуманной системы логических доводов, а также необходимости хорошо знать желания и потребности собеседника и уметь апеллировать к этим потребностям.

Метод трех раундов. Этот метод известен как конструктивный диалог, способ убедить оппонента в правильности именно вашего предложения или решения. Модель ведения диалога строится из трех частей.

В первой части диалога следует коротко изложить суть проблемы, соглашаясь с оппонентом и вызывая его положительные реакции.

Во втором раунде предложить несколько вариантов решения проблемы, в том числе тот, который кажется вам наиболее привлекательным.

В третьем раунде, когда оппонент поймет, что предложенный вами вариант достоин более пристального внимания и детальной разработки, следует согласиться с ним. Эту технику можно отрабатывать на круглых столах, обсуждая проекты различных образовательных и воспитательных программ.

Метод «имя собственное». Этот метод формирует сплоченную

команду, способствует доброжелательному климату в коллективе.

Суть его в том, чтобы к каждому сотруднику обращаться максимально уважительно, по имени и отчеству, знать и помогать решать проблемы сотрудников.

Известно, что Наполеон знал не только по имени сотни солдат своей армии, но также в каких битвах тот принимал участие, семейное положение и даже помнил о его пристрастиях. Современный руководитель ДОУ должен быть не хуже Наполеона.

Метод Штирлица. Одним из самых сложных и неоднозначных инструментов управления является управленческое решение. В его основе лежит обоснованная разработка директивного документа, организующего и стимулирующего совместную деятельность членов коллектива. Чтобы избежать сопротивления нововведениям, убедить оппонентов в своей правоте, можно использовать этот метод.

Суть его в том, чтобы при обсуждении или в частной беседе упомянуть о своей идее и тут же «забыть». Если ваши оппоненты не глупы, то они оценят вашу идею, обдумают, и не исключено, что выдадут за свою. Ваше самолюбие может пострадать, но общее дело, скорее всего, выиграет.

Метод «лягушка в сметане». Коллектив сотрудников ДОУ часто сталкивается с множеством проблем, касающихся взаимоотношений, образования, воспитания, социализации. Метод «лягушка в сметане» применяется при необходимости поиска нетривиального решения. Метод стимулирует интуицию, коллективное творчество, нестандартные подходы к ситуации. Суть его в следующем: собирается совещание компетентных специалистов, знакомых с проблемой, и предлагается высказывать любые идеи, способствующие решению поставленной задачи.

Запрещается критика выдвигаемых идей, так как цель совещания -- количество выдвигаемых предложений, при разборе все неконструктивные идеи исключатся. Результат работы такой группы оказывается чаще более плодотворным, чем размышления над проблемой тех же специалистов порознь.

Конкретные методы искусства управления (во избежание ошибок и разочарований)

1. Проявление интереса к людям. Всегда будьте в курсе личных событий сотрудников радостных и трагичных. Вовремя поздравив, выразив соболезнования или предложив помощь, вы приобретете репутацию чуткого и сердечного человека, поможете людям осознать свою значимость, повысите мотивацию деятельности.

2. Умение слушать. Уметь слушать собеседника поистине высокое искусство и многие пренебрегают им, не подозревая, что сами себя загоняют в ловушку. Настоящий руководитель должен в обязательном порядке владеть искусством межличностного общения, которое является не полным без искусства слушать и проникать во внутренний мир оппонента. Анализируя полученную информацию, руководитель может сделать очень полезные выводы, но только при условии, что он слушал и слышал. Ничто не ценится собеседником так высоко, как умение слушать. Руководителю-слушателю приписываются многие добродетели.