Учебное пособие: Менеджмент операционных систем: анализ и развитие

3. Промежуточным вариантом является создание запасов и производительности, ориентированных на среднюю мощность потока клиентов. В этом случае очереди на обслуживание возникают в моменты пикового увеличения потока клиентов. Пример - травматический пункт в период гололеда, общественный транспорт в период начала и окончания работы предприятий.

В табл. 8.2 описана сущность и дана характеристика выделяемых типов производств по количественному признаку: количеству выпускаемой продукции в единицу времени, длительности производственных циклов, частоте производства.

Рис.8.3. Варианты взаимодействия процессов

Рис. 8.4. Варианты систем сервиса

Таблица 8.2 - Типы производств по количественному признаку

8.2 СТРУКТУРЫ ОПЕРАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Состав и содержание структур. В табл.8.3 показаны виды элементов и связей функциональной, организационной и технологической структур операционного менеджмента.

Таблица 8.3 - Структуры операционного менеджмента

Организационная структура операционного менеджмента отображает иерархию подчиненности его исполнителей, которая представляется в виде перевернутой древовидной структуры. Ее корень соответствует высшему руководителю. От него ветви идут к тем, кто ему подчиняется, а от них к подчиненным следующего уровня и т.д. В настоящее время происходит переход к использованию так называемых «бриллиантовых» организационных структур, в которых ликвидируется средний уровень иерархии. Кроме этого, организационная структура определяет регламенты взаимодействия исполнителей, которые будут рассмотрены в главе 12. В технологической структуре выделены подструктуры программного, информационного и технического обеспечения менеджмента в условиях использования компьютерных систем.

операционный планирование месячный системный

8.3 ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ

Фрагмент общей функциональной структуры операционного менеджмента приведен на рис.8.5, где система управления представлена тремя связанными функциональными контурами. В двух верхних контурах показаны функции планирования, учета и контроля, вырабатывающие и контролирующие достижение заданных состояний объекта управления на период времени по интервалам, а в интервалах - по более мелким отрезкам времени, как приведено в табл.8.4. Здесь дан пример выделения периодов и интервалов планирования. При этом используются интегральные показатели, являющиеся свертками технологических характеристик процесса. Нижний уровень осуществляет технологическое управление, устанавливая время выполнения отдельных операций и контролируя их реализацию. Следует знать, что при использовании информационной системы обмен информацией осуществляется не между функциями, а с базой данных.

Рис. 8.5. Функциональная структура операционного менеджмента

Таблица 8.4 - Пример разбиения периодов времени на интервалы

При управлении процессом формируется и используется следующая информация, обозначения основной части которой приведены на рис. 8.5:

п1 - плановое состояние ОС на конец периода (месяца)

п2 - плановые состояния ОС по интервалам (суткам)

п3 - плановые состояния ОС по этапам внутри интервала (сменам внутри суток)

п21 - плановое состояние ОС на конец интервала (суток)

п4 - управляющие воздействия на ОС в моменты времени

у1 - состояния ОС в моменты времени

у2 - итоговые состояния ОС по этапам внутри интервала

у3 - итоговые состояния ОС внутри и на конец интервала

к1 - отклонения от заданных состояний ОС внутри и на конец интервала

у42 - итоговые состояния ОС по интервалам

у4 - итоговые состояния ОС внутри и на конец периода

к2 - отклонения от заданных состояний ОС внутри и на конец периода

у31 - начальное состояние ОС на начало или внутри интервала

у41 - начальное состояние ОС на начало или внутри периода

му - исходные значения показателей процесса

мп - плановый фонд мотивации

му1 - изменение значений показателей процесса

му2 - затраты на мотивацию

Выходы и входы функций раскрыты в табл. 8.5. Пример фрагмента функциональной структуры для строительства показан на рис.8.6, где в обозначениях информации буква м определяет период времени месяц, буква с - сутки, 0 - отрезки времени внутри суток, ЧГ - часовые графики.

Таблица 8.5 - Описание функций управления

Рис. 8.6. Пример фрагмента функциональной структуры

В информационной системе управление взаимодействием функций осуществляет управляющая программа, реализуя, например, следующий вариант очередности выполнения функций:

ПМ > ПС > УРВ > УКС1 > УКС2 > … > УКСN > ПС >УКМ > ПМ.

Управляющая система должна иметь модель операционного процесса . Чем она будет точнее, тем реже можно проверять состояние объекта управления и корректировать планы.

К функциям управления относится также и руководство персоналом. При реализации руководства используются методы мотивации, методы, ориентированные на систему ценностей людей (убеждение, воспитание), и методы администрирования. Мотивация - это создание системы стимулов и механизмов их использования для достижения, в данном случае, операционных целей организации. Методы мотивации ориентированы на интересы людей. Методы воздействия на систему ценностей связаны с созданием определенной культуры бизнеса, традиций, социальных норм, ритуалов и правил, признаваемых людьми. Администрирование состоит в принуждении людей поступать требуемым образом, используя власть и систему контроля.

В заключение темы следует отметить, что, в отличие от управления движением объектов, которое было рассмотрено в дисциплине «Теория систем», при управлении операционной системой важное место занимает решение задачи планирования ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей. Эта задача является обратной задачей по отношению к задаче программирования состояний объекта, т.е. к прямой задаче управления. Ее трудность связана с тем, что ресурсы ограничены по объемам и срокам поставки, финансированию и кредитованию закупок, страховым и транзитным запасам ресурсов, и необходимо определить объемы ресурсов (трудовых, материальных, технических, финансовых, энергетических), требуемых для достижения промежуточных и конечной цели. Если при решении обратной задачи выявляется нехватка ресурсов, то повторно решается прямая задача. Ее результатом должен стать реально возможный операционный план при имеющихся объемах ресурсов.

После рассмотрения возможностей обеспечения ресурсами и потребностей в них на укрупненном уровне могут быть приняты решения по корректировке промежуточных целей. Затем согласовываются потребности и возможности на более детальном уровне. Такой процесс конкретизации может продолжаться вплоть до формирования часовых графиков выполнения операций. Следует знать, что именно выделение требуемых ресурсов в заданное время для реализации намечаемых промежуточных целей является управляющим воздействием, которое будет обеспечивать их достижение при реализации процесса.

Глава 9. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ГОДОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

9.1 ПОСТАНОВКА И ЭТАПЫ ГОДОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ПРОИЗВОДСТВА

Цель этой и последующих лекций - научиться правильно формулировать задачи управления в диалоге со специалистами в области системного анализа, чтобы на этой основе корректно поставить и решить задачи совершенствования системы с использованием новых информационных технологий. Препятствием на этом пути является то, что менеджер «вживается» в решаемые им задачи и не может сразу взглянуть на них извне с учетом возможных ситуаций. Обычно такие сведения системному аналитику с трудом приходится «выуживать» у них.

Схема постановки задачи годового планирования производства приведена на рис. 9.1. На ней показана выходная информация задачи по заданным месячным объемам и срокам работ бригад по заказам и входная информация, включающая в себя исходное плановое задание предприятия на год, ожидаемые состояния работ на начало года по бригадам и нормативно-справочную информацию. Закругленная стрелка, идущая от выхода к входу, обозначает, что годовой план будет в дальнейшем использоваться (в данном случае, при его корректировке и детализации).

Этапы планирования:

1. Распределение заказов по бригадам и определение требуемых объемов поставки ресурса (обратная задача планирования).

2. Формирование допустимого годового плана с учетом ограничения на поставку ресурса (прямая задача планирования). Расчет потребности в других ресурсах (если на них нет ограничений).

3. Разработка проектов совершенствования годового плана за счет изменения очередности заказов и использования возникающих излишков ресурса.

4. Расчет показателей проектов и выбор варианта годового плана.

Рис.9.1. Схема постановки задачи годового планирования

9.2 МЕТОДЫ ГОДОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ПРОИЗВОДСТВА

Описание методов содержится в главе 6, посвященной выполнению расчетно-графической работы.

9.3 АНАЛИЗ ПОСТАНОВКИ И МЕТОДА ГОДОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Анализ постановки и метода годового планирования производства необходим для выявления их соответствия поставленным операционным целям системы и возможностей их совершенствования. Для этого могут быть использованы графики планового и фактического выполнения работ и поставок ресурсов, образец которых продемонстрирован на рис.9.2.

Недостатками постановки годового планирования работ и его метода, рассмотренного в главе 6, являются:

А. Не проверяется, обеспечен ли план на весь период в целом возможным общим объемом поставки ресурса. Такая проверка позволила бы заранее сбалансировать общий план за счет либо увеличения объема поставок, либо уменьшения годовых объемов работ. Это ускорило бы принятие плановых решений. В примерах годовой объем поставок равен 120, а плановый объем работ - 122 тыс.ед.