Учебное пособие: Менеджмент операционных систем: анализ и развитие

Глава 11. ОПЕРАТИВНАЯ КООРДИНАЦИЯ ПРОЦЕССОВ

11.1 СПОСОБЫ И ЭТАПЫ КООРДИНАЦИИ ПРОЦЕССОВ

В предыдущих двух темах рассматривалось управление отдельным процессом. При традиционном управлении операционной системой, представляющей собой сеть взаимодействующих процессов (см. рис.8.1-8.3), у каждого бизнес-процесса имеется своя управляющая подсистема со своими целями. Такая система управления называется функционально-ориентированной. Она не стимулирует заинтересованность работников в конечном результате, так как обычно оценки их деятельности оторваны от эффективности работы предприятия в целом. Их видение не выходит за рамки их подразделений. Может возникать неоправданная и разрушительная для организации конкуренция между функциональными отделами и подразделениями.

Анализ показал, что на передачу результатов из одного подразделения в другое уходит до 80% общего времени на создание продукции. Одновременно усложняется обмен информацией, что увеличивает накладные расходы и удлиняет процесс выработки решений. При передаче информации по уровням управления происходит ее искажение. Кстати, из-за этого гибли империи: чем больше государство - тем больше уровней, а, значит, и искажений информации. Компьютеризация такой системы не только не поможет, но еще и увеличит затраты.

Реальная деятельность, приносящая добавочную стоимость, не осуществляется по линейно-функциональной иерархии. В ней только издают приказы, дают разрешения и т.п. В этих условиях для достижения общих целей предприятия (ускорения производства, минимизации суммарных затрат и т.д.) возникает потребность в синхронизации деятельности управляющих подсистем.

Для решения проблемы синхронизации процессов в организационной системе должна осуществляться функция координации, содержанием которой является обеспечение своевременного производства и доставки ресурсов заданного качества, необходимых для выполнения последующих процессов, и минимизация общих затрат.

Для упреждающей координации процессов необходимо иметь модели всех управляемых процессов и окружающей среды, а также ограничений, и последовательно решать прямые и обратные задачи планирования. Чтобы достичь желаемых конечных целей надо по всей цепи (сети) процессов определить необходимые ресурсы, а затем, учтя ограничения и исходное состояние системы, определить возможные конечные и промежуточные состояния системы. Чем такие модели точнее, тем меньше будет потерь и меньше затраты на корректировку планов. На рис.11.1 показан фрагмент операционной системы и взаимосвязи функции координации с управляющими системами каждого процесса.

На уровне годового планирования координация процессов осуществляется упрощенным способом. Потребности в ресурсах приводятся в соответствие с возможностями их поставки. При этом используются укрупненные показатели, измеряющие работы в денежных или натуральных единицах типа кубических метров объема или тонн веса ресурсов. Эти единицы измерения производны от конструктивных и технологических характеристик.

На месячном уровне планирования ресурсов этого недостаточно. Проверка ограничений, заданных в интегральных единицах измерения, может дать положительный результат, но при этом на складе могут отсутствовать нужные изделия из-за того, что потребность в изделиях не была детально согласована с возможностями их производства. Поэтому требуется специфицированная до марок изделий синхронизация процессов монтажа и производства в конкретных характеристиках материалов и марок изделий. Дополнительная трудность при определении потребности в изделиях за интервал возникает, если одна часть дома строится в одном интервале, а оставшаяся - в другом. Для этого надо знать, какие изделия, комплекты, группы изделий, секции-этажи планируются смонтировать в заданном интервале. А для этого надо знать технологию монтажа и конструкцию возводимого объекта строительства. По известному объему монтажа в кубических метрах можно с помощью конструктивной и технологической информации перейти к конструкции строительного объекта. Этот переход резко увеличивает размерность задачи планирования. Так, при проверке ограничения по возможности поставки ресурса в марках изделий по суткам месячного плана размерность будет равна произведению количества объектов на количество интервалов и на количество марок изделий. В свое время для Харьковского ДСК эта величина составляла: 20*30*1500=90000 значений. Понятно, что без использования компьютеров это невозможно. Дополнительные усложнения задач планирования монтажа связаны с такими реалиями, как: учет специализации бригад, учет и планирование перебазировки башенных кранов, подбор для бригад близлежащих объектов, чтобы уменьшить затраты на перебазировку бригад и т.д.

Этапы координации:

1. Месячное планирование ресурсов (специфицированной посуточной потребности в изделиях).

2. Оперативное планирование производства изделий.

3. Обеспечение запасания изделий.

4. Корректировка планов выполнения заказов.

Если каких-либо изделий нет на складе, то исходный суточный план работ корректируется. Для этого выбираются заказы, у которых уменьшаются объемы работ (с минимальным ущербом). Недостающие изделия срочно заказываются производству.

Рис. 11.1. Функциональная структура координации процессов

11.2 ПОСТАНОВКА МЕСЯЧНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ РЕСУРСОВ

Схема постановки задачи определения потребности в ресурсах приведена на рис. 11.2. Как видно на схеме, для определения потребности в изделиях на сутки необходимо иметь следующую входную информацию:

- суточные планы работ в кубических метрах объема изделий,

- ожидаемое состояние работ на уровне операций с изделиями на начало планируемого месяца,

- очередность монтажа изделий,

- трудоемкость операций с изделиями.

Результатом планирования являются суточные планы монтажа, конкретизированные до уровня марок изделий в целом (табл.11.1) и марок изделий по заказам. Размерность этой выходной информации: 1500 марок изделий Ч 40 рабочих суток - около 60 тыс. позиций!

Таблица 11.1 - Потребности в марках изделий по суткам

Но это - промежуточная информация, так как она не согласована с возможностями производства изделий и динамикой их запасания на складах. Это должно быть сделано при планировании производства изделий. Поэтому печатать эту информацию нет необходимости.

Рис.11.2. Схема постановки задачи планирования ресурсов (обозначения индексов: T - номер суток, К - марка изделия, J - номер заказа)

11.3 ОЧЕРЕДНОСТЬ ВЫПОЛНЕНИЯ ОПЕРАЦИЙ

Для преобразования суточного плана работ, заданного в интегрированных показателях, в план, оперирующий изделиями, нужно задать порядок выполнения операций с изделиями.

Очередность операций с изделиями на монтаже определяется проектом строительства объекта. Фрагмент проекта в виде плана этажа приведен на рис.11.3, где для изделий указаны их марки и порядковый номер монтажа.

Рис.11.3. Фрагмент проекта строительства этажа

Если эти изделия выстроить в ряд соответственно порядковым номерам их монтажа, то получится представленная на рис.11.4 так называемая лента технологии монтажа: в таком порядке изделия должны поступать к монтажникам для выполнения с ними требуемых строительных операций.

Рис.11.4.Порядок выполнения операций с изделиями (лента технологии)

В табл.11.2 для каждого изделия, представленного в ленте технологии, указана трудоемкость его монтажа, измеряемая, например, в кубических метрах объема изделий.

Таблица 11.2 - Очередность и трудоемкость операций с изделиями

Другие варианты задания очередности:

1. Фундамент - цоколь--1-й этаж - 2-й этаж -- … -- верхний этаж - крыша.2. Секция-этаж 1 - секция- этаж 2 -- … -- секция-этаж n. 3. Группа изделий 1 -- группа изделий 2 -- … -- группа изделий m.

11.4 СУТОЧНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ РАБОТ И РЕСУРСОВ

Недостатком постановки месячного планирования работ является то, что модель объекта, использующая интегрированные показатели (стоимость работ, объем используемых ресурсов), не позволяет планировать и отслеживать процесс на операционном уровне производства конкретной продукции с использованием определенных материалов, комплектующих изделий, оборудования, транспорта и т.д. В результате планы не учитывают реальной потребности ресурсов и возможности их поставки, зависящие от их наличия на складах, условий отгрузки и транспортировки, графиков работы организаций-участников процесса.

Исходные условия суточного планирования работ. Реальный процесс выполнения заказов представляет собой сеть операций, осуществляемых с конкретными изделиями так:

1. Для выполнения заказов необходимо производить и отправлять на склад изделия определенных марок (всего имеется около 1500 марок).

2. На складах, откуда доставляются изделия, имеется запас с ежедневно меняющимся количеством определенных марок изделий.

3. Изделия перевозятся комплектами на определенных типах транспорта по разным маршрутам.

4. Может не оказаться требуемого транспорта, или может быть не готов к работе объект заказа.

5. Состояние работ отмечается на ленте технологии монтажа

Схема постановки суточного планирования приведена на рис.11.4.

Метод расчета потребности в ресурсах. Формирование суточной потребности в изделиях по заказам осуществляется следующим образом (рис.11.5): из ленты технологии последовательно выбираются изделия, суммируются их объемы и результат сравнивается с общим объемом суточного плана работ; когда суммарный объем изделий станет равным заданной величине, определяется количество изделий каждой марки, которое нужно доставить и смонтировать.

Далее сгруппированная по изделиям суточная потребность сравнивается с их наличием {{НCtk }} на складе. Для того, чтобы иметь эту информацию ежесуточно на складе должен выполняться учет движения изделий: {{НCtk }} = {{НCt-1k }} + {{ПСtk }} - {{РCtk }}.

Если выявится нехватка изделий, то надо уменьшить суточные планы работ и принять меры по обеспечению производства требуемых изделий.

Рис.11.4. Схема постановки суточного планирования работ ( t - номер суток, к - марка изделия, J- номер заказа).

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ ПО ГЛАВЕ 10

1. Почему необходимо и как возможно прогнозировать состояние работ?

5. Обосновать необходимость формирования суточных планов работ.

6. Какова цель месячного планирования работ?

7. Каковы возможные исходные ситуации при месячном планировании работ и типы решений по отставаниям от плана?

8. Какие ограничения должны учитываться при выборе и реализации решений по отставаниям от плана?

9. Нарисовать и проанализировать схему постановки месячного планирования работ.

10. Указать этапы месячного планирования работ.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ ПО ГЛАВЕ 11

1. Нарисовать схему координации бизнес-процессов.

2. Указать этапы координации процессов.

3. Как определить размерность задачи планирования ресурсов?

4. Что собой представляет и как осуществляется реальный процесс комплектации объектов строительства?

5. Нарисовать схему постановки оперативного планирования ресурса.

6. Какая исходная информация необходима для оперативного планирования ресурсов?

7. Что собой представляет лента технологии монтажа и как она формируется?

8. Нарисовать схему постановки учета движения изделий на складе.

Рис.11.5. Блок-схема расчета потребности в изделиях.

Глава 12. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССАМИ В РЕАЛЬНОМ ВРЕМЕНИ

12.1 УСЛОВИЯ ВЫПОЛНЕНИЯ ПРОЦЕССОВ И ИХ КООРДИНАЦИИ

Сформированный суточный план в изделиях, для которого имеются на складе требуемые изделия, не гарантирует их своевременной доставки, так как не учитывает следующие условия отгрузки, перевозки, разгрузки и монтажа изделий:

1. Изделия перевозятся не по одному, а комплектами. Поэтому в реальном времени необходимо планировать и контролировать процессы отгрузки, перевозки и монтажа изделий в комплектах изделий. Для этого надо иметь информацию о нормативном составе, характеристиках (вес, объем, габариты) и очередности отгрузки комплектов. Форма представления этой информации показана в табл.12.1.

2. Не все изделия, входящие в комплекты, должны быть смонтированы в планируемые сутки, но все они должны быть в наличии на складе. Так как часть поставленных на объект изделий помещается на склад при объекте строительства, то при формировании плана отгрузки следует учитывать, что часть плановых изделий уже может находиться на складе при объекте, будучи привезена в комплектах ранее.