Учебное пособие: Менеджмент операционных систем: анализ и развитие

Процессное управление отличается от функционального тем, что оно охватывает не отдельные функции, а целый бизнес-процесс, включающий в себя совокупность работ, нацеленных на достижение конечного, измеряемого и конкретного результата. Его суть заключается в контроле не технологий, а результатов работ.

Бизнес-процесс делится на элементы, каждый из которых также имеет конкретные и измеряемые «входы» (ресурсы) и «выходы» - результаты. Руководитель контролирует их лишь на границах бизнес-процесса. Здесь реально делегируются полномочия и ответственность. Исполнитель вправе сам выбирать технологии, необходимые для достижения результата. Тем самым предъявляются серьезные требования к степени квалификации исполнителя. Руководитель в этом случае уже не является функциональным управленцем, специалистом - «экспертом». Он - менеджер, заинтересованный в достижении конечного результата.

Понимание целей организации, параметров ее эффективности и есть главное концептуальное отличие менеджера от администратора или функционального эксперта. Главный критерий эффективности процессного управления - достижение целей группой, отделом, департаментом, организацией в целом. Норма управляемости при этом составляет уже более 12 чел.

Переход к процессному управлению необходим для обеспечения устойчивого, рентабельного функционирования и развития организации. Признаками процессного управления являются: - ориентированность на общий результат, складывающийся из локальных достижений, - точное определение результатов деятельности, как общих, так и личных,- сокращение «этажей» власти,
- придание деятельности организации целенаправленности,
- формирование эффективной системы мотивации работы персонала.

Процессный метод управления регламентируется Международным стандартом ISO 9001:2000 для совершенствования систем управления качеством (СМК). В соответствии с этим стандартом создается система управления процессами, использующая цикл PDCA (Plan, Do, Check, Act) [12] и регламентирующую документацию (рис.12.4), которая кроме необходимых ресурсов должна определять:- систему мониторинга показателей;

- требования по отчетности о ходе работ перед вышестоящим руководителем;
- требования к входам и выходам (взаимодействиям с потребителями и поставщиками).

Документ «Регламент процесса» определяет, как им управлять его руководителю. Положение о подразделении и должностные инструкции определяют, как их руководителям выполнять процесс и управлять функцией, кто и за что отвечает в процессе. Рабочие и технологические инструкции определяют, как выполнять операции их исполнителям.

Рис. 12.4. Регламентирующая документация

Внедрение процессного управления не всегда является успешным. Главной причиной этого является бездеятельность руководителей организаций, которые не выполняют регламенты анализа и принятия решений по отклонениям, не проводят анализ процессов и планирование мероприятий по их улучшению, не производят предупреждающих действий. Другие причины проанализированы в табл. 12.6.

Таблица 12.6 - Преграды внедрению процессного управления

Другим методом процессного управления является выделение и реорганизация «сквозных» последовательностей процессов, поочередно выполняемых в разных подразделениях. Назначаемые для руководства этими последовательностями процессов должностные лица, несут ответственность за удовлетворенность клиента и эффективность процесса.

Компромиссным подходом к процессному управлению является сочетание сквозных процессов по сложившимся направлениям деятельности и функциональных процессов с локальной регламентацией.

Глава 13. ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВА ИЗДЕЛИЙ

13.1 ПОСТАНОВКА И АНАЛИЗ ПЛАНИРОВАНИЯ ПРОИЗВОДСТВА ИЗДЕЛИЙ

Для заданных суточных потребностей монтажа в изделиях {{ Пtk }} сформировать суточные планы их выпуска {{ Btk }}, удовлетворяющие для каждой к-той марки изделия и t-х суток следующим ограничениям:

1. План выпуска должен обеспечивать не только заданную потребность, но и поддерживать нормативный запас изделий ННt k на складе, и учитывать имеющийся запас изделий Нt k :

Btk ? Пtk + (ННt k - Нt k ). (13.1)

2. План выпуска не должен превышать суммарной производительности агрегатов (f - номер агрегата):

Btk ? У Мфkf . (13.2)

Критерий оптимальности: минимум затрат на производство изделий.

Уменьшение затрат достигается за счет уменьшения количества переналадок универсальных агрегатов при переходе от производства одной марки изделия к другой.

Минимизация переналадок может быть обеспечена за счет:

- увеличения партий по маркам изделий, для чего необходимо увеличить интервал опережения завода относительно монтажа,

- выбора распределения изделий по агрегатам и очередности их производства, при которых разность между нормативной и реально используемой производительностью агрегатов была минимальной.

При определении интервала опережения надо найти компромисс между потерями из-за простоев агрегатов при их переналадке, потерями из-за простоев на монтаже при сбоях поставки изделий и потерями, вызванными увеличением запаса изделий на складе.

Если ограничения не удовлетворяются, то ищется вариант с минимальным дефицитом изделий.

13.2. ОПРЕДЕЛЕНИЕ И АНАЛИЗ НОРМАТИВНОГО ИНТЕРВАЛА

ОПЕРЕЖЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВА ИЗДЕЛИЙ

Из приведенного на рис.13.1 графика видно, что продолжительность данного интервала должна определяться в результате поиска минимума выпуклой функции общих затрат ЗО = f(Тф ), являющейся суммой затрат производства, складирования и монтажа.

Рис.13.1. Выбор ТфН в ситуации выпуклой функции ЗО (Тф )

Для снижения своих затрат подразделения производства и монтажа заинтересованы увеличивать величину интервала опережения, а подразделение складирования - уменьшать. При выборе оптимальной величины нормативного интервала опережения ТфН по критерию минимума общих дополнительных затрат, зависящих от величины интервала опережения:

min ЗО = У (ЗС+ ЗП+ ЗМ), (13.3)

где ЗС - затраты складирования, ЗП - затраты производства, ЗМ - затраты на монтаже, каждая из подсистем (подразделений предприятия) немного теряет относительно своего наилучшего варианта, но вместе они выигрывают. Интегральный результат любого из крайних вариантов будет хуже компромиссного. Конкретный результат решения задачи зависит от следующих условий:

- величины налога на землю или стоимости аренды,

- зарплаты монтажников и работников склада,

- потерь от замедления оборачиваемости изделий и т.д.

Как часто должна решаться эта задача? При стабильных условиях - ежеквартально, при нестабильных условиях - по мере возникновения дестабилизирующих факторов. Для примера, в свое время данная задача решалась для Днепропетровского ДСК и величина ТфН оказалась равной 30 суткам. Этот результат зависит от многих факторов: стоимости аренды земли под склад, уровня зарплаты участников процесса, стоимости оборудования и т.д.

На рис.13.2-13.4 проиллюстрированы ситуации определения величины ТфН для линейных функций изменения затрат в зависимости от продолжительности интервала опережения.

В первой ситуации (рис.13.2) затраты производства и монтажа снижаются быстрее, чем увеличиваются затраты складирования.

Рис. 13.2. Выбор ТфН в ситуации снижения ЗО при увеличении Тф

Вторая ситуация (рис.13.3) отражает противоположный вариант, когда затраты производства и монтажа снижаются медленнее, чем увеличиваются затраты складирования.

Рис. 13.3. Выбор ТфН в ситуации роста ЗО при увеличении Тф.

В третьей ситуации (рис.13.4) общие затраты не изменяются при увеличении ТфН .

Рис. 13.4. Выбор ТфН в ситуации, когда ЗО не зависит от Тф.

ВЫВОДЫ

1. Если каждое подразделение будет поступать независимо, исходя только из своих интересов, то общий эффект будет ниже. Выгоднее - договориться, согласовав свои действия и решив вопросы распределения получаемой общей прибыли от оптимального решения.

2. Ничего не дается даром. Кроме плюсов - уменьшение простоев на монтаже и на заводе вследствие увеличения интервала опережения, появляются и минусы - увеличение затрат, связанных с обеспечением запасания.

3. К решению подобных проблем надо подходить с учетом кибернетики, в которой доказано, что оптимизация функционирования подсистем дает худший результат, чем оптимизация функционирования системы в целом. В свое время руководитель разработки операционной системы для компьютера IBM 360 Р.Брукс не позволял программистам оптимизировать свои программы по критериям максимума быстродействия и минимума занимаемой памяти, так как это приводило к ухудшению характеристик всей системы программ.

4. Надо помнить, что сам по себе оптимальный план не гарантирует рассчитанного результата без мотивации персонала к его выполнению.

13.3 СИСТЕМА ПЛАНИРОВАНИЯ ПРОИЗВОДСТВА ИЗДЕЛИЙ ПРИ НЕСТАБИЛЬНОЙ ДИНАМИКЕ ПОТРЕБЛЕНИЯ

Если суммарная потребность объектов в изделиях изменяется случайным образом, в зависимости от складывающихся ситуаций, т.е. когда динамика потребления является нестабильной, поддержка нормативного запаса изделий на складе { ННtk } не гарантирует проектное опережение завода относительно монтажа.

Изменение интервала опережения относительно его нормативной величины приведет, как это было показано в предыдущем разделе, к дополнительным затратам на производство изделий и, возможно, к простоям на монтаже из-за отсутствия требуемых изделий. В этом случае нужно при планировании определять реально имеющееся опережение завода и поддерживать такой изменяемый запас изделий на складе, который будет ситуационно обеспечивать не нормативное количество изделий на складе, а требуемый нормативный интервал опережения ТфН.

В условиях нестабильной динамики потребления скоординированное планирование производства и монтажа осуществляется в 3 этапа.

Этап 1. Определение нормативной ТфН и начальной ТфО величин интервалов опережения.

Определение нормативного интервала опережения было рассмотрено в предыдущем разделе. Определение начального интервала опережения ТфО осуществляется на основе заданной потребности монтажа в изделиях, которая суммируется по суткам и сравнивается с имеющимся запасом изделий на складе по каждой марке. Как только суммарная потребность в изделиях по марке превысит их запас на складе, станет известным количество суток опережения.

В табл.13.1 показано, что имелся начальный запас изделий на складе 12 шт. Он может обеспечить работу на монтаже в течение 3-х суток: 31, 1 и 2-го числа.

Таблица 13.1 - Определение интервала опережения