В процессе развития и разработки стратегии происходит акцентирование на видение цели, разработке миссии и разработке характеристик организации на будущий период времени.
Для простоты понимания процесса формирования корпоративной стратегии организации можно взять модель планирования своей жизни человеком преклонного возраста, рассуждающего о прошлом с высоты своих лет: какую цель необходимо было бы поставить себе и какими способами ее достичь, чтобы, находясь в настоящем, добиться результата, соответствующего идеалистической картине возможных успехов с позиции самого человека.
Несмотря на то, что уже сформулированы видение, миссия и цели, приступать к разработке стратегии нецелесообразно и рано. По всем канонам формирования и управления стратегия не может быть отделена от конкретной организации и ее реального состояния в современном мире. Специалист, занимающийся разработкой стратегии должен сделать значительный объем аналитической работы, направленной на выявление сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, которые будут открываться для организации.
Для того чтобы иметь представление о ситуации в организации, известный шведский специалист по управлению и организационному развитию Б. Карлофвыдвигает рекомендации по анализу логики отрасли и самой организации, а также портфеля корпоративных бумаг. Что - то похожее предлагает и О. С. Виханский - принимать во внимание, как внешние, так и внутренние факторы функционирования организации, и портфель выпускаемой продукции. Но не оказывать большое внимание деталям и мелочам, а увидеть главную картину, что составляет системное представление об организации. Предмет такой системы, как организация, в нашем случае может быть определен подсистемами, составленными на разных языках описания - конфигуратором.
Конфигуратор организации, состоящий из четырех описаний, выглядит следующим образом (рис. 3):
Рисунок 3 - Общая схема разработки корпоративной стратегии организации
Стратегические решения, которые определяют бизнес - приоритеты компании на долгосрочную перспективу более ответственны. Разница между простыми операционными ошибками и ошибками, допущенными при формировании стратегии очень велика, так как простые ошибки исправить можно, а ошибки стратегические несут за собой плачевный результат.Руководство организации и менеджеры, участвующие в разработке стратегии должны оказывать усилия для сбора и обработки информации, определения вариации для достойного выбора, и так же, что немало важно в нынешних экономических условиях провести проверку выбранного варианта стратегии на жизнеспособность и привлекательность.
Специалистами было выделено три уровня стратегического планирования:
1. Общая стратегия организации;
2. Стратегические экономические планы;
3. Функциональная стратегия организации.
Все перечисленные выше уровни стратегического планирования формируют так называемую «пирамиду стратегий» (рис. 4).
На уровне высшего руководства развивается общая (корпоративная) стратегия, которая способствует рассмотрению возможностей компании встать на определенную позицию рынка на будущую перспективу. Наряду с этим учитывается ее конкретная роль, ведущие виды деятельности, ожидаемые результаты и рентабельность. Принимая во внимание общую стратегию ведется разработка экономических стратегических планов, ориентированных на конкретные структурные подразделения. Экономические стратегические планы показывают прибыль, долю рынка, занимаемую организацией, составление ассортимента продукции и его улучшение, возможные будущие преимущества в сравнении с конкурентами.
Рисунок 4 - Схема «Пирамида стратегий»
Функциональная стратегия направлена на учетконкретных функций: закупки, производства продукции, оптимального и рационального использования ресурсов и др. Из выше написанного следует, что все уровни стратегического планирования являются взаимосвязанными элементами и направлены на достижение целей выбранной стратегии.
Стратегическое планирование является дорогим процессом, требующим привлечение и внедрение в этот процесс высококвалифицированных специалистов в данной области, знания и опыт которых позволит сформировать стратегию, позволяющую в будущем эффективно работать предприятию.
Разработка корпоративной стратегии нацелена на решение двух основных задач:
· Образование портфеля бизнесов и формирование приоритетов;
· Определение организационной структуры.
Дале в работе представлены основные этапы разработки и внедрения в практику корпоративной стратегии.
Первый этап является начальным этапом разработки стратегии и позволяет специалисту определить условия, возникающие независимо от внутренней среды организации и ее деятельности, но все же оказывающие большое влияние на организацию и ее функционирование.Время при анализе внешней среды организации позволяет специалисту составить план по предотвращению возможных угроз, которые могут возникнуть при деятельности организации.
Окружающую или внешнюю среду предприятия можно поделить на политическую среду и экономическую среду, социальную, технологическую. Проведения анализа этих составных элементов макросреды компании позволяет сформировать четкую картину нынешней ситуации на предприятии, что в дальнейшем сыграет немаловажную роль при формировании альтернатив стратегии развития.
На последующем этапе происходит формулирование стратегических альтернатив, которые призваны ответить на вопросы:
1. Где конкурировать?
2. Как конкурировать?
3. Когда конкурировать?
При ответе на первый вопрос формируется система позиционирования на рынке. Эта система включает такие элементы как: территории распределения продукции, каналы распределения, определяется продукт способный конкурировать. При ответе на второй вопрос формируется характеристика источников, обеспечивающих лидерство организации в интересующей руководство сфере влияния.При ответе на третий вопрос формируются альтернативы стратегий, которые могут быть приняты в разработку после проведения конечного анализа эффективности каждой из них.Анализ альтернатив проводится по принципу оценки каждой интересующей и возможной к реализации стратегии. Оценка проводится по нескольким критерия, позволяющим сделать выбор в пользу более эффективной и менее рискованной. Критериями могут быть: соответствие варианта стратегии и стратегических целей, преследуемых компанией, соответствие финансовым целям и финансовым ограничениям.
После проведения анализа альтернатив выбирается самая подходящая и приемлемая. Далее менеджер, занимающийся разработкой стратегии для организации, формирует детальный бизнес - план стратегии.
Второй этап главным образом характеризуется глубоким и ответственным анализом реального состояния деятельности организации. Анализ внутренней среды организации включает в себя проведение четкой оценки сильных и слабых сторон организации, которые могут в значительной степени повлиять на формирование корпоративной стратегии организации.Исследование внутренней среды организации происходит путем проведения комплексного анализа всех функциональных сфер организации. Для точности проводимого анализа и эффективности результатов принято включать семь функциональных сфер при проведении исследования внутренней среды организации: маркетинг, финансы, производство, персонал, научно-технический потенциал, организация, корпоративная культура. После проведения анализа макро - окружения и микро - окружения организации менеджер может сделать выводы по итогам полученных результатов, что в дальнейшем поможет составить миссию организации, составить грамотную корпоративную стратегию и направить сильные стороны организации на путь развития и конкуренции.
Третий этап разработки корпоративной стратегии характеризуется тем, что на этом этапе формируется корпоративный план развития организации. Происходит определение текущего статуса организации, цели организации и пути по их достижению.
Специалистами по управлению организациями выделяется три главных этапа формирования видения руководства по разработке корпоративной стратегии. На первом этапе происходит формирование миссии организации, далее осуществляется определение целей, которые необходимо достичь для получения желаемых результатов и далее происходит процесс ознакомления работников организации с поставленными целями.
После проведенных мероприятий на первом втором и третьем этапах разработки стратегии можно смело использовать полученные результаты для прогнозирования и составления реалистичной корпоративной стратегии, которая будет отвечать всем желаниям и потребностям руководства.
На четвертом этапе разработки важно понять, что каждая организация является индивидуальностью и для каждой фирмы необходима своя, неповторимая стратегия, которая будет уникальна и эффективная только для своей организации.
Как было указано выше, созданием стратегии занимаются специалисты высшего уровня управления. Менеджер встает перед выбором между несколькими альтернативами, которые могут устроить руководство. Менеджер обязан выбрать ту стратегию, которая будет наиболее подходящей для реализации именно на анализируемой организации и будет оптимальным вариантом. При выборе стратегии менеджер должен помнить о том, что организация определяет свою позицию на рынке реализации товара или услуги на перспективе, т. е. методом прогнозирования устанавливает какую часть рынка будет занимать организация при удачной реализации стратегии. Перед руководством организации стоит выбор между стратегией роста, ограниченного роста, стратегией сокращения или соединения ранее указанных стратегий.
Из раздела 1.1. первой главы работы мы знаем, что стратегия - это четкий план развития компании, нацеленный на достижение поставленных целей и решения сформированных руководством задач для получения желаемого результата.
Из этого следует, что корпоративная стратегия - это совокупность действий, направленная на определение ценностных ориентиров организации, которые формируются под воздействием внешних и внутренних факторов организации. Корпоративная стратегия позволяет организации определить нишу своего влияния на экономическом рынке, взаимодействовать с другими организациями по причинам заимствования передового опыта и т.д. Все эти действия приводят к тому, что правильно сформированная и грамотно реализованная корпоративная стратегия позволяет добиться желаемых результатов и повысить эффективность деятельности организации.
На четвертом этапе разработки стратегии предусмотрено выполнение следующих четырех действия, нацеленных на повышение эффективности стратегии.
· Разработка действий по достижению диверсификации.
· Разработка мероприятий, нацеленных на улучшение общих показателей работы отраслей, необходимых для функционирования организации.
· Формирование отраслей деятельности организации таким образом, чтобы было возможно получение эффекта синергии.
· Разработка возможностей по перераспределению ресурсов в более перспективные отрасли деятельности организации.
Для четкого понимания значимости каждого из выше перечисленных действий необходимо охарактеризовать эти мероприятия.
Действия, направленные на достижение диверсификации необходимы для компании потому что эффективность деятельности организации, определяется по результатам полученных доходов и рентабельности.
Диверсификация характеризуется определением сфер деятельности корпорации, в которых необходимо разделение сфер деятельности на отрасли. Это проводится для того, чтобы выяснить, обойдется компания одной отраслью или необходимо развивать свою деятельность во многих сферах влияния организации. Корпоративная стратегия диверсификации прежде всего разрабатывается для изменения конкурентных позиций организации и нацелена на изменение продукта компании в лучшую сторону. При возникновении вопроса о проведение диверсификации, руководитель должен четко понимать, что он хочет получить в итоге, потому что результативность этого мероприятия зависит от позиций, занимаемых организацией.
Для эффективного проведения диверсификации организация должна определить под какой случай подпадает нынешнее состояние компании. Руководитель организации должен оценить принимаемое решение и определить повысит ли рентабельность компании проведение намеченного мероприятия. Оценка проведения диверсификации проводится по нескольким критериям.
Критерий привлекательности определяет притягательность отрасли с позиции отдачи финансовой составляющей на вложенный капитал. Привлекательность характеризуется благоприятными условиями, наличие которых может положительно воздействовать на развитие деятельности организации и достижения эффективности деятельности, которые обеспечивают повышение уровня рентабельности в отрасли.
Затраты, которые несет организация при входе в новую отрасль не должны быть слишком высокими, чтобы не ухудшить получения прибыли в будущем. Это называется критерий издержек входа. Специалистами замечено, что чем больше привлекательность отрасли, тем дороже стоит вхождение в нее. Так как каждая фирма, возникающая на рынке, желает добиться больших результатов и готова ради этого на многое то, входной барьер для новых компаний всегда высок, иначе поток новых организаций, желающих закрепиться в отрасли свел бы к нулю возможность получения прибыли другими компаниями.