На пилотных участках разработан комплект регламентов ТРМ для автономного обслуживания оборудования. В рамках этого проекта внедрена цветовая индикация состояния оборудования, в том числе установлено интерактивное табло регистрации проведения технического обслуживания, система сигнализирует мастеру участка о состоянии оборудования на данный момент, что позволяет иметь информацию о зарождающихся дефектах на ранней стадии:
Зеленый вкладыш: Оборудование работоспособно замечаний нет.
Желтый вкладыш: Имеются мелкие замечания.
Красный вкладыш: Оборудование неисправно.
Введены бланки регистрации состояния оборудования, которые заполняются оператором, делаются отметки о проведении автономного технического обслуживания. Нижняя часть бланка заполняется ремонтным персоналом, где регистрируется выполнение планов профилактических работ. Заполняется ежедневно в зависимости от количества смен работы оборудования в конце смены. Так же существует план-график планово-предупредительного ремонта на год. Регламент автономного обслуживания.
Разработаны различные регламенты, в них указывается система к которой относится контролируемый узел, критерий контроля / работ по данному узлу, метод проведения контроля / работ, визуализация точки контроля на оборудовании, инвентарь, расходные материалы, смазывающие и очищающие материалы.
Оператор после проведения ТО, указывает дату проведения, вид ТО и ставит роспись подтверждая тем самым проведения ТО и сдачу смены. Сменщик принимает смену и после проведения ТО также регистрирует вид ТО и ставит отметку о сдаче смены. При возникновении аварии или неполадки на оборудовании оператор записывает характер неисправности в журнале красной ручкой. После устранения аварии или неполадки ремонтный персонал фиксирует дату устранения и роспись, а оператор принимает работу. В последнем столбце ставится роспись контролирующего лица.
В цеховые подразделения в непосредственной близости к станочному парку организованы посты раздачи масла и смазки для проведения ТО отвечающие всем требованиям пожарной безопасности. Разработаны и внедрены инструкции по самостоятельной эксплуатации постов раздачи масла и смазки, операторы оборудования обучены и могут самостоятельно пользоваться.
Анализ аварий. На основе данных из таблицы регистрации аварий производится анализ. Время простоя суммируется для каждой единицы оборудования на определенный период времени. Уровень поломок имеет визуальную индикацию. Целевой показатель 5%. При превышении целевого уровня появляется красный индикатор. При уровне менее 2% индикатор зеленый. С 2% до 5% - желтый. Таким образом определяются 20 наихудших единиц оборудования.
Сегодня ООО НПФ «Пакер» известно, как один из лидеров по проектированию и производству пакерно-якорного оборудования для добычи нефти и газа. В числе его потребителей -- свыше 250 российских нефтедобывающих компаний, нефтяники Белоруссии, Украины, Казахстана, Туркменистана.
2010 год, с этого дня завод официально приступил к внедрению принципов TPM. На первом этапе внедрения системы было проведено обучение персонала. Приглашенные из Москвы консультанты по управлению провели пять семинаров по три дня каждый, разъясняя руководителям служб, ведущим специалистам и непосредственно рабочим, в чем суть новшества и насколько оно необходимо и полезно
Из небольших изолированных друг от друга кабинетов инженерно-технические сотрудники постепенно переводятся в общие помещения, оборудованные по образцу западных офисов.
Рабочий день станочника начинается с ухода за станком. В специальном журнале по пунктам расписано все, что должен сделать рабочий, прежде чем нажать пусковую кнопку, -- проверить уровень масла, смазать направляющие и т. д. Системе «Бриллиант» -- так здесь называют дефектную деталь, которую изготовивший ее рабочий предъявил сам. Основой основ в фирме «Пакер» считают самообучение, саморазвитие, передачу знаний. Свои предложения по повышению безопасности производства и сигналы с мест сотрудники записывают на специальных бланках и опускают в ящики. В рационализаторскую деятельность сегодня вовлечено больше половины коллектива - теперь сами рабочие и малые группы будут решать, полезно ли им то или иное предложение.
По некоторым усредненным данным можно говорить, что внедрение системы на предприятии повышает производительность труда по добавленной стоимости в 1,5-2 раза, число случайных поломок и аварий сокращается в 10, а в некоторых случаях даже в 200 раз. Появляется возможность загружать оборудование в 2 раза интенсивнее, брак продукции сокращается в 10 раз, себестоимость снижается на 30%, снижается уровень запасов на складах почти в два раза. Теперь не нарушаются сроки поставки продукции. Травматизм и загрязнение окружающей среды сводятся к минимуму. Операторы оборудования начинают заботиться о своем оборудовании, не дожидаясь указаний сверху. У работников появляется уверенность в том, что они могут довести сбои оборудования до нуля. Появляется положительное впечатление о предприятии что благоприятно сказывается на объеме заказов.
Выводы: В настоящее время в области дальнейшего развития технического обслуживания и ремонта оборудования можно выделить следующие особенности и тенденции:
1) в связи с постепенным усложнением оборудования и повышением его стоимости, ужесточением конкуренции и нехватки различных видов ресурсов в кризисных условиях, рациональное техническое обслуживание и ремонт оборудования играет все большую роль в деятельности предприятий, оказывая существенное влияние на качество, стоимость выпускаемой продукции и конкурентоспособность предприятия в целом;
2) на предприятиях России и стран СНГ продолжают использовать устаревшую систему ППР практически в неизменном виде, что приводит к существенным потерям времени, производительности, денежных средств и наносит значительный ущерб их конкурентоспособности;
3) интегрированное использование систем ТРМ, ЕАМ, рациональной организации и обслуживания рабочих мест (5S) позволяет достичь большей эффективности в области технического обслуживания и ремонта оборудования.
2. Практические аспекты
Задание № 1
Какой алгоритм внедрения бережливого производства по Джеймсу Вумеку или Деннису Хоббсу Вы бы предпочли использовать на Вашем предприятию? Почему?
Алгоритм внедрения бережливого производства по Д. Хоббсу состоит из шести этапов, образующих цикл:
Этап 1. Инициализация и запуск проекта.
Целью данного этапа автор выделяет запуск проекта по внедрению. Мероприятиями являются формулирование стратегического видения будущего компании, определение состава и обучение команд, составление плана действий, определение полномочий и задач команд. Немаловажное требование на этом этапе закладывает Д. Хоббс - начать сбор информации, необходимой для проектирования линии и системы канбан.
Этап 2. Осмысление продуктов, процессов и материалов.
Цель данного этапа, указанная автором: задокументировать все производственные процессы. Для этого выделяются следующие требования: определить выработку процессов с учетом вариативности, повторной обработки и отходов, определить семейства продуктов на основании общности процессов, документально отобразить точки потребления и пополнения компонентов канбан, установить цепочки вытягивания и времена пополнения, определить компоненты однобункерной системы канбан.
Этап 3. Окончательная проверка.
Цель: завершить все действия по сбору информации. Автор выделяет следующие действия: утвердить руководящим комитетом решения по продуктам, объемам и рабочим минутам в день на бережливой линии, завершить документирование задач, времен процессов и переменных параметров производительности процессов, окончательно выбрать компоненты для системы канбан и последовательности вытягивания для целевой зоны и выполнить все вычисления ресурсов для окончательного плана линии.
Этап 4. Планировка производственных мощностей.
Цель: создать точный макет бережливых производственных мощностей на основании вычисленного количества ресурсов. Основные этапы, выделяемые Хоббсом: определение местонахождения канбан и зон хранения, разработка 45 подробного плана реализации системы канбан, определение требований к обучению операторов, разработка плана производственных мощностей и исходной стратегии бережливой линии.
Этап 5. Ввод линии в эксплуатацию.
Цель: ввести линию в эксплуатацию. На данном этапе осуществляется проверка сбалансированности в соответствии со временем такта и способностью операторов переключаться, выстраивание двухбункерной канбан-системы управления материальными запасами, разработка плана поэтапного сокращения запасов незавершенного производства, внедрение механизма постоянного совершенствования процесса.
Этап 6. Усвоение.
Цель: проверка работы линии и оценка ее соответствия методам бережливого производства. На этом этапе автор выделяет этапы определения отклонения и разработки стратегии коррекции, пересмотра распределения обязанностей и модифицирования стратегии и процедуры для улучшения управления бережливым производством.
Если алгоритм Д. Хоббса более узконаправленный, относящийся к реализации проекта на производственной линии, то алгоритм внедрения бережливого производства по Д. Вумеку состоит из обобщенных этапов, которые могут быть применимы в любой сфере деятельности:
1. Найти проводника перемен (нужен лидер, способный взять на себя ответственность).
2. Получить необходимые знания по системе бережливого производства (знания должны быть получены из надежного источника).
3. Найти или создать кризис (хорошим мотивом внедрения бережливого производства служит кризис в организации).
4. Не увлекаться стратегическими вопросами (начинать можно с устранения потерь везде, где возможно).
5. Построить карты потоков создания ценностей (вначале текущее состояние, а затем будущее, после внедрения бережливого производства).
6. Как можно быстрей начинать работу по основным направлениям (информация о результатах должна быть доступна персоналу организации).
7. Стремиться немедленно получить результат.
8. Осуществлять непрерывные улучшения по системе Кайдзен (переходить от процессов создания ценностей в цехах к административным процессам).
Если сравнивать данные алгоритмы внедрения БП, то экстремальность алгоритма внедрения по Джеймсу Вумеку и медленная планомерность алгоритма по Деннису Хобссу невозможно использовать на предприятиях пищевой промышленности, особенно по переработке молока, т.к. в первом случае внедрение принципов ТРМ во время кризисной ситуации затянет процесс устранения неполадки производственного процесса, а молоко - продукт скоропортящийся… Во втором случае, алгоритм требует профессионального и талантливого лидера внедрения, обладающего весомой силой убеждения, обеспечивающего планомерного решения задач, хотя данный алгоритм наиболее приемлем при правильной постановке задач, не противоречащих санитарным и технологическим нормам обеспечения производства.
Универсального алгоритма для реализации программы БП на предприятии нет и, наверное, никогда не будет из-за отсутствия двух одинаковых проектов по БП, как было сказано ранее. Но определенно можно выработать рекомендации для тех компаний пищевой промышленности, которые только находятся на этапе трансформации производственной системы. Необходимо отметить, что при выборе любого алгоритма необходимо составить подробный план его внедрения с указанием конкретных ответственных и сроков реализации пунктов плана:
Шаг 1. Уважение к сотрудникам. Руководитель должен помогать и обучать, а не контролировать и приказывать. Сотрудникам важно не только чувствовать уважение, но и видеть его. Для этого необходимо повышать безопасность труда и давать сотрудникам возможности для развития. Важной частью уважения является наличие возможностей для открытого высказывания мнения и реализации потенциала сотрудников. Для этого необходимо выстроить систему досок решения проблем и систему подачи и реализации рационализаторских (Кайдзен) предложений.
Шаг 2. Формирование миссии, цели, стратегии и задачи. После создания единого коллектива-команды и ответа на вопрос «Кто?», можно с помощью команды ответить на вопрос «Что?». Миссия необходима для определения направления развития компании. Цель нужна для количественной оценки достижения компанией сформулированной миссии. Стратегии необходимы для формирования путей достижения цели. Задачи руководство ставит перед отделами и функциями для достижения общей цели компании. Для того, чтобы миссия, цели, стратегии и задачи не оставались лишь лозунгами, необходимо начать ежедневно, еженедельно, ежемесячно и ежегодно отслеживать достижение поставленных задач. Такой мониторинг должен стать привычным для всех уровней и всех сотрудников компании. Помочь в этом может система собраний с четким описанием тем каждого уровня собрания и составом участников.
Шаг 3. Формирование команды экспертов БП. Необходимо выбрать людей, которым предстоит пройти обучение БП, а затем выступать в роли экспертов при реализации дальнейших шагов. Также в состав команды должны войти координаторы улучшений - сотрудники, отвечающие за отчетность деятельности компании в области улучшений. При этом экспертами БП должны быть действующие сотрудники компании, а координаторы - отдельная функция.
Шаг 4. Формирование бережливого потока.
A. Выстроить поток создания ценности одного изделия. Необходимо минимизировать изготавливаемую партию, а после окончания обработки тут же передавать ее на следующий этап.