Рис. 2. Последовательность внедрения TPM
Toyota начинают этот процесс обучения задолго до начала производства оборудования путём экстенсивного исследования предыдущих процессов, развития того, что работает хорошо, и улучшения слабых мест в машинной разработке.
После установки машины и запуска продукта Toyota применяют различные техники обслуживания для эффективного обслуживания продукции. В крайнем случае, если все они оказываются неэффективными, то применяется экстренное обслуживание, пока основная причина не будет устранена и не будет гарантирована невозможность повторного возникновения проблемы. В течение большей части жизненного цикла оборудования, применяются запланированные или основанные на его состоянии методы превентивного обслуживания с целью предотвращения возникновения проблем. Интервалы и содержание превентивного обслуживания выводятся в процессе получения опыта обращения с оборудованием в течение его жизненного цикла. Ежедневное обслуживание практикуется операторами оборудования и включает проверку уровня смазки, наблюдения за условиями работы и обеспечение раннего обнаружения ненормальных условий. Зачастую последнее является жизненно важной частью системы превентивного обслуживания.
Иногда происходят проблемы с надёжностью оборудования, требующие время и внимание изготовителя оборудования или специалистов для своего разрешения. В этих случаях практикуется корректирующее обслуживание, и внедряются фундаментальные улучшения производственного процесса. В Toyota это называют "машинным кайзеном" (как противоположность рабочему методу кайзен) и считают важным мероприятием по улучшению процесса. Наконец, все процессы изучаются в течение полного жизненного цикла чтобы увидеть, где потребляются время, детали и деньги.В будущем при заказе оборудования список требуемых улучшений предоставляется поставщику и совместно анализируется с точки зрения превентивного обслуживания.
"Погоня за производственной эффективностью" относится к цели ликвидации всех производственных потерь, связанных с данным экземпляром оборудования. Различные ситуации и типы оборудования требуют различных действий по улучшению. К примеру, в течение 1950-х основным источником производственных потерь в штамповочном деле был процесс смены с одного штампа на другой. Зачастую эта смена с одного штампа на следующий могла потребовать от одной до двух перестановок. Через десятилетний период, благодаря изучению смены и идентификации затрат в процессе, стало возможно уменьшить потерю времени на, в худшем случае, несколько минут. В некоторых случаях смена теперь может быть выполнена за считанные секунды.
Стиль участия Toyota фокусируется на точном знании своих ролей и ответственности каждым, и исполнением их соответственно ежедневному базису. К примеру, в случае с интенсивно оборудованными областями, операторы имеют чётко определённый список проверок и набор простых мероприятий обслуживания, которые могут быть выполнены в течение смены. Ненормальности записываются и сообщаются обслуживающему персоналу для исправления. Обслуживающие техники реагируют на сообщения о неполадках как полагается и постоянно ищут способы предотвратить повторение проблемы или провести мероприятия предварительного обслуживания. Инжиниринг помогает обслуживанию в областях с текущим обновлением оборудования, требующих специального анализа или координации с внешними продавцами. Менеджеры обеспечивают дисциплину в системе путём гарантирования собирания метрик, опознания главных проблем на кривой Парето, и что вводимые исправления проблемы должны быть применены в нужное время.
Наконец, критической в успехе Toyota в обслуживании является идея "последовательного системного подхода". Подобно цепи, составленной из различных звеньев, общая надёжность системы равна общей надёжности слабейшего звена. Постоянные усилия и внимание управления направлены на улучшение описанных аспектов жизненного цикла оборудования, погоню за эффективностью, и всеобщим участием соответственно их ответственности. Последовательный системный подход также означает эффективное соединение и улучшение всех мероприятий поддержки, таких как тренировка сотрудников и развитие, запасные части и управление документацией, сбор информации об обслуживании и анализ, а также взаимодействие с поставщиками оборудования.
Главное препятствие для эффективного использования оборудования, согласно концепции TPM, составляют поломки двух видов: поломки, вызывающие остановку оборудования, и поломки, приводящие к отклонению от нормального хода работы, как следствие, влекущие за собой брак или другие потери.
Поломка - это "надводная часть айсберга", которая вырастает из совокупности скрытых дефектов: пыль, грязь, налипание частиц материала, износ, ослабление, люфт, коррозия, деформация, трещины, вибрация и т.д. Скрытые дефекты накапливаются, взаимно усиливая друг друга, в результате чего и происходит поломка.
В рамках TPM разработана система выявления скрытых дефектов и приведения оборудования в нормальное состояние.
"Ноль поломок" достигается за счет поэтапного, систематического и непрерывного осуществления следующих мероприятий:
1. Подготовка членов команд по системе TPM: обучение всех сотрудников как производственных так и управленческих общим принципам бережливого производства, основам системы ТРМ, методам применения, формирование идеологии всеобщего ухода за оборудованием.
2. Определить требования потребителей к оборудованию: реализуется с помощью метода QFD (Quality Function Deployment - Структурирование функций качества или "Голос клиента”) - это последовательность действий по преобразованию фактических показателей качества изделия в технические требования к продукции, процессам и оборудованию, этот метод показывает какие именно требования потребитель предъявляет к продукции и как повлияет дефект оборудования на то или иное качество продукции важное для потребителя. Удовлетворенность потребителей деятельностью предприятия и качеством выпускаемой продукции должна рассматриваться как решающий фактор жизнедеятельности предприятия и залог его финансового благополучия.
3. Разработка системы идентификации состояния оборудования, показателей работы и информационной процедуры регистрации данных: например, может быть разработана следующая документация:
- положение о ТРМ, которое регламентирует все вопросы по действию системы ТРМ на предприятии;
- акт проверки оборудования, который является средством мониторинга за состоянием оборудования, предоставляет оперативную информацию;
- контрольный лист ТРМ, предназначенный для быстрого выявления причин дефектов, определения последствий для потребителя и решении о порядке устранения дефектов;
- корректирующие мероприятия по контрольному листу ТРМ, содержат описание мероприятий по устранению всех возможных неисправностей и результат, после устранения дефектов.
Примерная система идентификации состояния оборудования:
1. После уборки рабочего места оператор станка проводит осмотр оборудования на предмет выявления дефектов, результаты осмотра фиксируются в акте проверки оборудования, который заполняется каждый день;
2. На каждом рабочем месте устанавливается информационный щит, на котором выставляются: контрольный лист ТРМ для данного оборудования, корректирующие мероприятия по контрольному листу ТРМ, инструкция по эксплуатации станка;
3. Также на информационном щите имеется карман, куда рабочий помещает акт проверки оборудования, раз в неделю наладчик собирает все акты проверки со всех станков, анализирует информацию и предоставляет отчет мастеру цеха;
4. Все выявленные дефекты вносятся в контрольный лист ТРМ, анализируются по данным этого документа и обновленный вариант контрольного листа вывешивается на информационных щитах каждого рабочего;
5. Все действия по ведению документации регламентированы в положении о ТРМ.
6. По итогам недели мастер цеха оформляет отчет, где анализирует работу производственного участка, рассчитывает следующие показатели:
- Способность производить продукцию правильно с первого раза (FTT). Целевое значение 100% (показывает, какая доля от всей произведенной продукции была произведена сразу в соответствии с требованиями стандарта)
- Полная эффективность производственного оборудования (OEE). Целевое значение 100% (показывает, насколько эффективно используется определенное оборудование (или группа оборудования) при производстве определенного вида продукции);
- Коэффициент выполнения плана (BTS). Целевое значение 100%.
7. Проведение идентификации и анализа потенциальных причин отказов:
Используется FMEA анализ. Нужно определить потенциальные причины дефектов: для их выявления могут быть использованы практические навыки операторов оборудования и наладчиков, а также диаграммы Исикавы, которые строятся для каждой из функций объекта, связанных с появлением дефектов (она дает наглядное представление не только о тех факторах, которые влияют на изучаемый объект, но и о причинно-следственных связях этих факторов).
При построении схемы можно воспользоваться правилом «четырех М». Оно состоит в том, что в общем случае существуют следующие четыре возможные причины тех или иных результатов: материал (material), оборудование (machine), метод (method), люди (man).
Также используется метод «5 почему». По нему нужно определить потенциальные последствия дефектов для потребителя: поскольку каждый из рассматриваемых дефектов может вызвать цепочку отказов в объекте, при анализе последствий используются структурная и потоковая модели объекта.
Следующим нужно определить возможности контроля появления дефектов: определяется, может ли дефект быть выявленным до наступления последствий в результате предусмотренных в объекте мер по контролю, диагностике и др. Используется ряд экспертных оценок.
Определить следующие параметры:
Параметр тяжести последствий для потребителя (проставляется обычно по 10-ти балльной шкале; наивысший балл проставляется для случаев, когда последствия дефекта влекут юридическую ответственность);
Параметр частоты возникновения дефекта (проставляется по 10-ти балльной шкале; наивысший балл проставляется, когда оценка частоты возникновения составляет 1/4 и выше);
Параметр вероятности не обнаружения дефекта (является 10-ти балльной экспертной оценкой; наивысший балл проставляется для "скрытых" дефектов, которые не могут быть выявлены до наступления последствий);
Параметр риска потребителя (показывает, в каких отношениях друг к другу в настоящее время находятся причины возникновения дефектов; дефекты с наибольшим коэффициентом приоритета риска подлежат устранению в первую очередь).
8. Результаты анализа мастером цеха заносятся в контрольный лист TPM, который составляется для каждой единицы оборудования. В нем указываются все возможные дефекты оборудования. Контрольный лист ТРМ обновляется по мере определения новых типов дефектов.
9. Разработка и реализация мер по устранению причин отказов оборудования: все возможные мероприятия по устранению потенциальных неисправностей заносятся в корректирующие мероприятия по контрольному листу ТРМ, которым может пользоваться рабочий в случае неисправности станка. Постоянно выявлять и изолировать источники загрязнителей (элемент 5С): ежемесячно проводить инспекции по цеху с целью выявления источников загрязнителей, при обнаружении устанавливать кожухи, затягивать гайки, чтобы не протекало масло или предлагать свои способы устранения.
10. Обучение операторов оборудования методам ремонта: наладчики обучают операторов станков, чтобы они могли самостоятельно обслуживать работу оборудования по некоторым пунктам, не требующим высокой квалификации наладчиков (проверка смазки, смазывание и др.), устранить мелкие неисправности, снижая при этом затраты времени на ремонт. Все возможные мероприятия по устранению неисправностей имеются в корректирующих мероприятиях по контрольному листу ТРМ, которым может пользоваться рабочий в случае поломки. Ответственность и полномочия по обслуживанию оборудования между обслуживающим персоналом и персоналом, эксплуатирующим оборудование распределяется равномерно, т.е. за поломку оборудования в равной степени отвечают и оператор станка и наладчик, также ремонт осуществляют и оператор и наладчик.
11. Разработка и реализация мер по улучшению рабочих мест: это элемент системы 5С, который напрямую влияет на работу как рабочих так и оборудования, порядок в рабочей зоне способствует повышению производительности труда. Чистота оборудования продлевает жизнь станка. Поэтому эти мероприятия в процессе работы должны проводиться постоянно.
12. Создание среды для эффективной реализации процесса: