Курсовая работа: Концепция TPM (Всеобщий уход за оборудованием)

- поддерживать чистоту и порядок на всей рабочей зоне;

- проводить обучение по обслуживанию оборудования и принципам бережливого производства ежемесячно;

- поддерживать систему поощрения работников, предлагающих улучшения и рационализаторские предложения;

- поощрять работников активно придерживающихся стандартов ТРМ морально и материально в установленном порядке;

- анализировать результаты работы по обслуживанию оборудования;

- ежемесячно проводить инспекции по выполнению проекта внедрения системы TPM на предприятии и составлять итоговый отчет.

13. Разработка мероприятий по решению проблем и улучшению процесса обслуживания оборудования: проанализировать всю проделанную работу, выявить возникшие проблемы, найти пути их решения. Пересмотреть весь процесс обслуживания оборудования с целью его оптимизации. Весь процесс внедрения и дальнейшей работы системы ТРМ должен подчиняться двум циклам PDCA (планируй, делай, проверяй, улучшай) и SDCA (стандартизируй, делай, проверяй, действуй).

То есть сначала планирование -- разработка целей и процессов, требуемых для достижения результатов каждого действия в соответствии с требованиями системы ТРМ, заданием и политикой организации и построение планов действий для их достижения. Далее осуществление -- внедрение процесса, выполнение действия. Далее проверка (изучение) -- постоянный контроль и измерение процессов и результатов с точки зрения целей и требований разработанного плана. Далее улучшения -- осуществление действий по постоянному улучшению показателей процессов.

По окончанию цикла PDCA начинается работа цикла SDCA - стандартизируй, делай, проверяй, действуй - происходит закрепление полученных результатов и утверждение их в качестве необходимых требований (разработка, установление и применение правил в целях упорядочения деятельности по обслуживанию оборудования, объектами стандартизации выступают конкретные действия, нормы, требования, методы, термины, обозначения и т. д., имеющие перспективу многократного применения, используемые на практике).

Затем в дело опять вступает цикл PDCA, но с целью усовершенствования процесса и происходит постоянное улучшение компании.

Стандартизации подлежат следующие процессы и инструменты реализации системы:

1. Стандартизация процесса обучения.

2. Стандартизация выполнения операций и их последовательности.

3. Стандартизация инструментов и приспособлений: нормирование.

5. Стандартизация результатов: что должно быть в итоге.

6. Усовершенствование методов управления: потоки информации.

Однако этот грамотный и красивый, на первый взгляд, процесс не так уж и просто внедрить в среднюю или крупную компанию. Особенно тяжело даются первые шаги на пути внедрения концепции. Выделим основные проблемы: Отсутствие менеджеров TPM. К сожалению, многие компании, пожелавшие перейти к концепции бережливого производства, в процессе могут осознать, что у сотрудников из числа руководителей не будет достаточного опыта. Поэтому изначально высшее руководство должно привлечь определенных специалистов, имеющих достаточный опыт внедрения системы. Это может быть, как один человек, так и целые команды. Задачами для них будет являться разработка планов, проведения тренингов для местных руководителей и непосредственно для рядовых сотрудников, ну и координация процессом в целом. Существуют целые фирмы, которые предоставляют услуги по данному направлению. Другим вариантом может послужить повышение квалификации действующего управленческого состава, путем отправления его в командировки для обмена опытом с другими успешными компаниями. Но все же этот вариант не дает 100%-ной гарантий на успешное применение полученных знаний в собственной фирме.

Следующей проблемой при внедрении TPM являются временные показатели. К сожалению, такие изменения в работе производства не проходят моментально и этот процесс может сильно затянуться. Это очень влияет на реакцию как рядовых сотрудников, так и высшего руководства, ведь все ждут определенных результатов. В данном случае необходимо постоянно фиксировать и показывать результаты, постоянно сравнивая то, что было и то, что стало.

Во-первых, это проведение анализов, на основании которых создать и вести статистику поломок, простоев, или же положительных улучшений.

Во-вторых, фиксировать в виде фотографий визуальные улучшения компании, т. е. изменение рабочих мест, фасадов цехов, приведение все к стандартному и упорядоченному виду. Тогда люди будут видеть то, что процесс движется и действительно дает результаты.

Следующим негативным, на первый взгляд, моментом является вложение дополнительных материальных затрат. Однако грамотный руководитель, решивший внести изменения в свою компанию, всегда должен быть готов к дополнительным вложениям. Эти вложения со временем будут возвращаться в виде повышения эффективности работы производства, плюс снижение материальных затрат на ремонт и приобретение запасных частей. Нельзя допускать, что бы имеющихся материальных резервов хватило лишь на часть проекта, тогда эти средства могут быть использованы напрасно.

Ну и наиболее важной на мой взгляд проблемой является сложность в изменении отношения работников к своей работе, своему производству, оборудованию. В данном ключе подразумевается вполне обычная истина. Когда сотрудник предприятия работает довольно много лет в компании, он привыкает к существующей системе работы, обслуживания, управления. И вполне естественно, что такие люди будут негативно воспринимать любые изменения. И чем старше контингент сотрудников на производстве, тем сложнее внести в их сознание какие-либо изменения.

В сложившейся ситуации приходиться действовать довольно жестко. Во-первых, любые решения, вносящие изменения в обычный рабочий процесс, должны издаваться в приказном порядке, иначе этот процесс будет неэффективен. бесперебойный планирование оборудование

Во-вторых, необходимо постоянное общение высшего/среднего руководства с исполнителями и сотрудниками низшего звена для того, чтобы объяснять им последствия данных изменений, а также, чтобы была обратная связь, т. е. сотрудники могли высказываться руководству, вносить свои предложения и быть уверенными, что их слышат. Ну а с теми, кто все-таки под любыми предлогами отказывается принимать нововведения, к сожалению, компания будет вынуждена расстаться.

Все вышеперечисленные проблемы сведены в табл. 2. А также, на основании опроса руководителей среднего звена как технического, так и производственного персонала, дана оценка каждой проблеме по десятибалльной шкале, где мы можем видеть, какие из проблем требуют наибольшего внимания.

Таблица 1. Наиболее распространенные проблемы при внедрении концепции TPM

В данном разделе приведено сравнение двух систем управления производством. На основании статистических данных обосновывается необходимость внедрения новой системы всеобщего обслуживания оборудования TPM. Так же были рассмотрены основные проблемы при внедрении новой концепции. И после анализа этих проблем предложены некоторые варианты их решения, такие как: привлечение ТОП-менеджеров со стороны, поиск дополнительных материальных ресурсов, а также методики изменения корпоративной культуры и отношения исполнителей к работе.

1.3 Российский опыт внедрения

С 50-х годов ХХ века в нашей стране и странах Европы, США и Японии развитие технического обслуживания и ремонта оборудования пошло разными путями. В СССР до 1955 года нормативы устанавливались ведомственными организациями и были обязательны для предприятий, подчиненных данному ведомству. Такое положение дел обусловило необходимость разработки единой системы проведения обслуживающих и ремонтных работ.

В Экспериментальном НИИ металлорежущих станков под руководством члена-корреспондента АН СССР А. П. Владзиевского и М. О. Якобсона была разработана и обобщена система планово-предупредительного ремонта (ППР), содержащая основные положения и нормативы по ремонту оборудования.

Данная система представляет собой комплекс планируемых организационно-технических мероприятий по уходу, надзору, обслуживанию и ремонту оборудования. Среди основных ее особенностей мы можем выделить плановый характер и профилактическую (предупредительную) направленность. Плановый характер предполагает заблаговременное определение состава, объемов и периодичности проведения обслуживающих и ремонтных работ. Профилактическая направленность предполагает выполнение обслуживающих и ремонтных операций до наступления отказа оборудования.

Основой для разработки системы ППР являлись статистические данные, в соответствии с которыми необходимость постановки оборудования в ремонт определялась выходом из строя 5% тестируемого оборудования. Также данная система предусматривает:

- проведение средних и малых ремонтов по специальному графику;

- межремонтное обслуживание, заключающееся в повседневном уходе и надзоре за оборудованием, в проведении регулировок и мелких ремонтных работ без остановки производственного процесса;

- периодические осмотры, промывки, испытания на точность, которые проводятся по плану через определенное число часов работы оборудования.

Система ППР обладает значительными недостатками, среди которых отметим:

? неточность нормативов ремонтного, межремонтного циклов и значительные отклонения фактических данных работы оборудования от плановых.

? не учитываются фактические условия (технологические режимы) работы оборудования. ? не учитывается качество материалов и запасных частей.

? отсутствие достоверных данных о техническом состоянии оборудования.

Но, несмотря на это, в нашей стране данная система используется многие десятилетия. С переходом к рыночной экономике, развитием вычислительной техники, использованием иностранного оборудования, окончательным устареванием разработанных в 50-60-е годы нормативов, стала очевидна полная ее несостоятельность в прежнем виде.

В качестве примера - на одном из предприятий машиностроительной отрасли использование типовой системы ППР в последние годы привело к следующим весьма печальным результатам:

? не более 30% оборудования выдерживало нормативный межремонтный пробег;

? увеличение темпов износа оборудования на 15-20%;

? ежегодное увеличение ремонтного фонда на 13-14%.

В России, начиная с конца 90-х годов ХХ века, предпринимались попытки развертывания системы ТРМ на предприятиях различных отраслей (машиностроение, пищевая, химическая, металлургическая промышленность), например, на таких как «ГАЗ», «Урал», «РУСАЛ», «ЗМЗ», фабрика «Большевик», «Юнилевер Русь». Результаты в данной области пока незначительны, что связано с большими временными затратами на успешное внедрение и необходимостью изменений в психологии работников и методах работы. Обобщая данные проведенного исследования развития технического обслуживания и ремонта оборудования, нам представляется целесообразным отразить графически основные ее особенности.

Для обеспечения комплексности и полноты представления развития технического обслуживания и ремонта оборудования в пространстве и во времени, необходимо выделить определенные классификационные признаки. Автор предлагает использовать такие признаки как: вид технического обслуживания, используемый подход, преобладающая система ТОиР, влияющие концепции развития. На рисунке 1 представим собственную схему эволюции подходов к техническому обслуживанию и ремонту оборудования.

Рис. 3. Эволюция подходов к техническому обслуживанию и ремонту оборудования

Примеры применения ТРМ в России:

Открытое акционерное общество «Тверской вагоностроительный завод» - самое крупное предприятие России по производству различных типов пассажирских вагонов локомотивной тяги.