Сейчас работа ведётся одновременно на пяти полигонах (помимо Калининградской к проекту присоединились Северная, Октябрьская, Юго-Восточная и Горьковская железные дороги).
Данное мероприятие проводится по следующим причинам (рис.7):
Рис. 7 Причины создания в компаниях ОЦО
2. Трехуровневая система премирования ОАО «РЖД»
Открытое Акционерное Общество «Российские железные дороги» (ОАО «РЖД») использует для премирования персонала трехуровневую систему премирования, утвержденную распоряжением президента компании В.И. Якунина от 20 июля 2010 года № 1573р и реализующуюся с 2011 г. Основным документом, регламентирующим трехуровневую систему премирования, является «Положение о корпоративной системе премирования работников», которое устанавливает единые принципы премирования работников.
Основной задачей трехуровневой системы премирования является создание механизма материальной заинтересованности всех работников не только в выполнении своих индивидуальных показателей, но и в решении общекорпоративных задач. В ее основу положен трехуровневый принцип оценки работы каждого работника и коллектива в целом.
Премирование работников за основные результаты производственно-хозяйственной деятельности производится по трем уровням Распоряжение ОАО «РЖД» № 1573р от 20.07.10 об утверждении «Положения о корпоративной системе премирования работников филиалов открытого акционерного общества «Российские железные дороги»:
- I уровень - условия премирования, определяющие право работников на начисление премии:
а) отсутствие крушений и аварий;
б) отсутствие событий, связанных с нарушением правил безопасности движения и эксплуатации железнодорожного транспорта (браков), отсутствие тяжелых несчастных случаев и случаев со смертельным исходом работника по вине работодателя.
- II уровень - показатели премирования, характеризующие результативность производственно-хозяйственной и экономической деятельности депо в целом:
а) непревышение права расходов на перевозках в тыс. руб.;
б) выполнение производственного задания;
в) выполнение плана по доходам от оказания услуг сторонним организациям, тыс. руб.
- III уровень - показатели премирования, характеризующие результативность индивидуальной деятельности работника (группы работников), позволяющие оценить конечные результаты труда конкретного работника, исходя из поставленных задач и функциональных обязанностей.
При соблюдении условий первого уровня сотрудники получают право на начисление премии. Для большинства работников на первом уровне установлен показатель, характеризующий степень обеспечения безопасности движения поездов (отсутствие крушений поездов и аварий) и охрану труда.
Здесь важно понимать, что если работник не является виновником вышеуказанных случаев (то есть не нарушает «условия премирования») он имеет полное право на начисление премии. Саратов С.Ю. Премия не подарок, а вознаграждение за результативный труд [Электронный ресурс]. - Режим доступа: www.dvzd.rzd.ru.
При установлении показателей премирования работников должны соблюдаться следующие требования:
- индивидуальные показатели устанавливаются в соответствии с функциональными обязанностями работника (группы работников);
- показателей премирования для каждого уровня должно быть не более трех, что делает систему более понятной для работников;
- при расчетном размере премии работников менее 10 % количество показателей премирования может быть снижено до трех: один показатель II уровня и два показателя III уровня, менее 5 % - до двух:
- по одному показателю II и III уровня. Премия работнику рассчитывается за выполнение каждого показателя премирования в отдельности. При невыполнении одного из показателей премирования соответствующая часть премии не начисляется.
Недостатком Иванов Б. В., Кане М.М., Корешков В.Н., Схиртладзе А. Г. Системы, методы и инструменты менеджмента качества: для вузов: учебник: Гриф УМО МО РФ. - 2-е изд. - СПб.: Питер, 2012. - 560 с является восприятие работниками премии как постоянной части заработной платы, соответственно снижение размера премии как санкция. Однако выплата премии должна зависеть от результатов деятельности работника. Полагаем, что по этой причине доля премии, зависящая от результатов индивидуальной деятельности, у рабочих составляет 80 %.
Достоинством трехуровневой системы премирования, по-нашему мнению, является ее относительная простота, поэтому у работников не должно возникать особой сложности с ее пониманием.
3. Балльно-рейтинговый подход к оценке реинжиниринга управления персоналом ОАО «РЖД»
ОАО «РЖД» реализует следующую систему оценки кадрового состава:
Шаг 1. Определение бизнес-целей реинжиниринга. Эти бизнес-цели (БЦ) регламентированы в «Стратегии развития кадрового потенциала ОАО «РЖД» на период до 2015 года». Всего таких целей в Стратегии определено 10 (табл. 9, приложение 3) Стратегия развития кадрового потенциала ОАО «РЖД» на период до 2015 года. Утверждена Распоряжением ОАО «РЖД» от 31 августа 2009 г. № 1819р..
Шаг 2. Привязка бизнес-целей к бизнес-процессам управления персоналом. Для удобства представления материала обозначим бизнес-процессы следующим образом: БП-П - «Планирование», БП-Ф - «Формирование», БП-У - «Управление», БП-М - «Мотивация», БП-Р - «Развитие». В результате привязки связи между целями и процессами будут выглядеть следующим образом (рис. 8).
Рис. 8 Связь бизнес-процессов и бизнес-целей при реинжиниринге
Шаг 3. Связь БЦ, БП и элементов реинжиниринга. На этом этапе следует определить элементы реинжиниринга по поставленным бизнес-целям. Связь БЦ и БП уже представлена выше. Связь БЦ и элементов реинжиниринга (ЭР) представлена в табл. 10.
Таблица 10
Связь БЦ и ЭР
Как видно из таблицы, большинство бизнес-целей связаны с двумя или тремя элементами реинжиниринга. В некоторых случаях элементы реинжиниринга связаны не с одной, а с двумя бизнес-целями.
Шаг 4. Каждый элемент реинжиниринга сопоставляется с ожидаемыми результатами реинжиниринга (РР), списки которых формируются и привязываются к соответствующим элементам.
Шаг 5. Результаты по каждому изменению оцениваются в баллах по разработанной методике оценивания. Далее при необходимости рассчитываются интегральные и средние оценки, а также формируются рейтинги (табл.11).
Таблица 11
Связь ЭР управления персоналом ОАО «РЖД» и полученных результатов
4. Поддержка молодых специалистов
Целевая программа "Молодежь ОАО "РЖД" (2016 - 2020 г.г.)" Целевая программа "Молодежь ОАО "РЖД" (2016 - 2020 гг.)" утверждена распоряжением ОАО "РЖД" от 15 декабря 2015 г. №2934 - основополагающий документ молодежной политики холдинга. Программа направлена на совершенствование методов и форм реализации молодежной политики, а также координацию деятельности подразделений холдинга в направлениях кадровой, информационно-коммуникационной, социальной, образовательной и патриотическо-воспитательной работы, проводимой среди молодых сотрудников, членов их семей и потенциальных молодых работников холдинга.
С глобальной точки зрения актуализированная целевая программа должна обеспечить компании позиции в топ-10 самых привлекательных компаний-работодателей российского промышленного сектора, а также в топ-15 среди самых привлекательных компаний-работодателей всех отраслей отечественной экономики. Кроме этого, ожидается, что благодаря реализации программы доля работников в компании в возрасте до 30 лет составит не менее 26-28%, а работников в возрасте до 35 лет - 40-44%. Одновременно в составе кадрового резерва компании не менее 25-30% должны составлять люди до 35 лет.
В перечень основных задач корпоративной молодёжной политики на период 2016-2020 годов также было включено новое для программы положение о необходимости использования в работе с молодёжью такого инструмента, как корпоративное волонтёрство. Корпоративное волонтёрство, являясь по сути внутрикорпоративной формой добровольного волонтёрского движения, инициируемого и поддерживаемого самими молодыми работниками компании, может существенно повысить эффективность реализации задач целевой программы в сфере духовно-нравственного и патриотического воспитания молодёжи.
В обновлённой программе акцентировано особое внимание на:
· необходимости изучения работниками компании иностранных языков в контексте активной международной деятельности ОАО «РЖД»;
· усилении продвижения в среде работников компании традиционных семейных ценностей и принципа ответственного родительства;
· проведении на всей сети железных дорог мероприятий по продвижению ценностей здорового образа жизни и спорта в рамках Всероссийского физкультурно-спортивного комплекса ГТО, что лежит в русле последних инициатив государства.
Сильные стороны и положительные качества современных молодых людей, уже работающих или только собирающихся трудоустроиться в компанию, должны придать дополнительный импульс реализации Стратегии развития холдинга «РЖД» на период до 2030 года. На практике использование преимуществ, которыми обладает молодёжь, может выразиться в росте производительности труда и экономической эффективности компании в целом, повышении качества системы корпоративного управления и интенсификации внутренних коммуникаций между работниками всех уровней, росту клиентоориентированности компании.
Вывод: главная цель Стратегии предполагает решение следующих функциональных задач: обеспечение персоналом; вовлечение персонала в эффективную реализацию корпоративных задач и совершенствование системы мотивации; непрерывное развитие персонала и переход к обучающейся организации; жизнеобеспечение персонала во внепроизводственной среде; проведение эффективной молодежной политики; совершенствование корпоративной социальной ответственности.
Для этого ОАО проводит большое количество мероприятий, среди которых:
1. Внедрение ОЦКО.
Увеличить эффективность работы кадровой функции в компании, где работает почти миллион человек, - задача непростая, но чрезвычайно важная. Внедрение общих центров кадрового обслуживания (ОЦКО) позволит ОАО «РЖД» повысить качество кадровой работы и сократить издержки, связанные с осуществлением административных функций. Этих целей можно достигнуть за счёт стандартизации тех кадровых операций, которые не являются вариативными, не несут добавленной стоимости и выполняются работниками кадрового блока ежедневно.
2. Трехуровневая система премирования ОАО «РЖД»
Открытое Акционерное Общество «Российские железные дороги» (ОАО «РЖД») использует для премирования персонала трехуровневую систему премирования, утвержденную распоряжением президента компании В.И. Якунина от 20 июля 2010 года № 1573р и реализующуюся с 2011 г.
Основной задачей трехуровневой системы премирования является создание механизма материальной заинтересованности всех работников не только в выполнении своих индивидуальных показателей, но и в решении общекорпоративных задач. В ее основу положен трехуровневый принцип оценки работы каждого работника и коллектива в целом.
3. Балльно-рейтинговый подход к оценке реинжиниринга управления персоналом ОАО «РЖД», при которой применяют группу экспертных методов, когда ввиду недостаточности имеющейся информации и невозможности математической формализации процесса оценки приходится обращаться к оценкам компетентных специалистов за аргументацией и формирование количественных оценок в баллах.
4. Поддержка молодых кадров как приоритет целевой программы «Молодёжь ОАО «РЖД» (схема 2).
Схема 2 Целевая программа «Молодёжь ОАО «РЖД»
3.2 Рекомендации по совершенствованию организации кадрового потенциала ОАО «РЖД»
Действующая в настоящее время в ОАО «РЖД» система управления персоналом компании требует улучшения по следующим направлениям Гришин В.В. «Роль человеческого капитала в стратегическом развитии ОАО «РЖД», 2011 г.:
а) повышение социально-экономической привлекательности профессии железнодорожника, создание ее позитивного имиджа;
б) проявление разумной инициативы и ориентированность на конечный хозяйственный результат;
в) установление ясных и понятных принципов оплаты труда, социальная поддержка сотрудников.
Рост значения кадровой политики на железнодорожном транспорте вызван коренными изменениями экономических и социальных условий, в которых функционирует железнодорожная отрасль национальной экономики. Основными характеристиками новой системы управления персоналом компании в этих условиях могут быть сведены к следующему:
1) отбор персонала по деловым качествам, расстановка кадров согласно способностям и навыкам;
2) установление размера оплаты труда, главным образом, по конечному результату при высоком уровне социальных гарантий работникам;
3) управление на основе взаимного доверия, уважения и сотрудничества между администрацией и работниками;