4) систематическое обучение и повышение квалификации сотрудников, подготовка квалифицированных молодых кадров;
5) оказание предпочтения в замещении руководящих постов собственными воспитанниками. В концепции кадровой политики сформулированы основные принципы управления персоналом предприятий железнодорожного транспорта страны.
Работники железнодорожного транспорта для полноценного его функционирования и решения проблемы импортозамещения должны обладать следующими компетенциями:
- интегративное личностное образование, включающее знания, умения, профессионально значимые личностные качества, определяющие продуктивное выполнение профессиональных задач;
- высокая мобильность работников железно- дорожного транспорта;
- ориентация на интересы компании, умение работать в команде, нацеленность на результат;
- ориентация на качество и эффективность, обеспечение безопасности;
- выдвижение инициатив и внедрение инноваций, поддержка инициатив других работников;
- воодушевление и вовлечение других работников, мотивирование и убеждение без воздействия руководства; - выполнение и соблюдение должностных обязанностей и производственной дисциплины;
- грамотность, владение высокими профессиональными навыками в сфере своей деятельности;
- ориентация на пользу клиентов компании.
Формирование данных компетенций предъявляет возрастающие требования к системе внутрифирменного обучения организаций, про- изводящих продукцию для железнодорожного транспорта. В свою очередь, возрастают требования к развитию кадрового потенциала непосредственно в системе железнодорожного транспорта. Современной проблемой развития сети железных дорог является ее высокая плотность в Европейской части России и снижение к северу и на восток, что тормозит социально-экономическое развитие этих регионов и страны в целом. Для выхода из сложившейся ситуации необходимо инвестирование как самой компании в развитие транспортной инфраструктуры регионов Севера, Сибири и Дальнего Востока, так и путем государственной поддержки. При реализации данных проектов компании следует ввести и реализовывать инновации в сфере подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала.
В этой связи для ОАО «РЖД» как организатора производственного обучения можно предложить следующие методы. Наумов А. И, Мраморнова О. В. «Проблемы профессионального обучения персонала на»// Журнал «Известия Саратовского университета. Новая серия. Серия Экономика. Управление. Право»,Выпуск № 3 / том 15 / 2015, с.38-44:
- сокращение периодичности повышения квалификации персонала. Производить его не один раз в пять лет, как в настоящее время, а один раз в четыре года, и один раз в два года для рабочих, специалистов и руководителей, связанных с безопасностью движения поездов;
- дистанционное обучение должно внедряться для всех категорий работников повсеместно, начиная с предприятий, учебных центров под- готовки кадров, железнодорожных техникумов и вузов железнодорожного транспорта;
- линейные предприятия следует оснащать учебными аудиториями с компьютерной техникой для дистанционного обучения; - расширять взаимодействие с РОСНАНО и внедрять нанотехнологии во все сферы железнодорожного транспорта в целях эффективности работы и совершенствования безопасной и экологичной направленности эксплуатационной работы сети железных дорог;
- вводить в систему обучения международные стандарты «OHSAS 18001 Система менеджмента безопасности труда», «ISO 14001 Система экологического менеджмента».
Согласно им кадровая политика компании должна:
- подчеркивать уважение к правам, индивидуальности и ценности каждого человека, поощрять стремление к высокой производительности труда,
- поддерживать открытые и доверительные отношения работников,
- способствовать обучению и повышению квалификации персонала,
- поощрять инициативу каждого, принимая на себя ответственность в сложных производственных ситуациях, направляя и одновременно обеспечивая свободную творческую деятельность,
- предоставлять возможность каждому для реализации индивидуальных способностей; правильно осуществлять расстановку кадров, повышать ответственность руководителей за развитие трудового потенциала подчиненных,
- обеспечивать равные возможности справедливой оплаты за хорошо выполненную работу, оценивать результаты профессиональной деятельности сотрудников по достижению поставленных целей, создавать условия для ста- бильной трудовой деятельности и развития карьеры.
Высшим руководством ОАО "РЖД" сформулирована цель в области управления персоналом - на основе лидерства сформировать корпус современных руководителей, отвечающих требованиям "5К":
1) компетентность;
2) качество работы;
3) клиентоориентированность;
4) креативность;
5) корпоративность.
Вывод: Холдинг «Российские железные дороги» требует новых подходов к подготовке, переподготовке и повышению квалификации кадров, структуризации работы и ускорению преобразований в сфере управления персоналом. Отрасли нужны специалисты с новыми знаниями, способные работать в рыночных условиях.
В условиях кризиса перед компанией встала задача оптимизации персонала. Ее решение важно и для улучшения качественного состава персонала за счет возможности сохранения наиболее эффективных и результативных сотрудников, ужесточения требований к кандидатам при подборе. Задача приобщения к новой корпоративной культуре в ОАО «РЖД» должна заключаться не только в том, что персонал обязан разделять корпоративные ценности, быть лояльным к компании, готовым к сотрудничеству, а в том, чтобы эту готовность трансформировать в реальную вовлеченность персонала в решение корпоративных задач.
Для обеспечения системного развития, подготовки, переподготовки и повышения квалификации специалистов по управлению персоналом филиалов, дочерних и зависимых обществ ОАО «РЖД» в компании разработан проект концепции построения системы их непрерывного образования. Результатом перехода на эту систему станет использование современных экономических методов управления человеческим ресурсом компании. Принятые меры позволят действующим специалистам по управлению персоналом получить современные знания и навыки по кадровому менеджменту, а также обеспечить привлечение в сферу управления персоналом ОАО «РЖД» профессионалов с внешнего рынка труда
Заключение
Успешность любой организации в соответствующей рыночной среде, создание конкурентных преимуществ организации во многом зависят от ее работников. В первую очередь сотрудники организации должны обладать определенным уровнем образования и квалификации, иметь знания, умения, навыки, связанные с работой, нравственные установки и другие характеристики, влияющие на качество их трудовой жизни.
Для того чтобы обеспечить достижение поставленных целей организации, руководителям предприятия необходимо осуществлять постоянный мониторинг и оценку фактического уровня возможностей сотрудников, сравнивать его с требуемым уровнем, выявлять отклонения и проводить мероприятия по увеличению способностей сотрудников такие как курсы профессионального обучения, курсы повышения квалификации тренинги. Другими словами, организация должна постоянно отслеживать и оценивать кадровый потенциал отдельных сотрудников, подразделений компании и организации в целом.
Таким образом, кадровый потенциал - умения и навыки работников, которые могут быть использованы для повышения его эффективности в различных сферах производства, в целях получения дохода (прибыли) или достижения социального эффекта.
Проанализировав 4 основных положения программы управления кадровым потенциалом, можно сделать вывод, что программа управления кадровым потенциалом не столько способствует продвижению персонала, сколько его развитию, повышению результативности мероприятий по повышению квалификации. Что в свою очередь является первостепенной задачей службы управления персоналом предприятия.
Рассмотрение основных подходов к развитию персонала (внешний найм, или количественное развитие персонала; развитие карьеры; обучение и повышение квалификации) подтверждают необходимость выделения кадрового менеджмента как одного из направлений современного менеджмента, нацеленного конкретно на развитие и эффективное использование кадрового резерва организации.
На основе анализа организации ОАО «РЖД» был сделан вывод, что человеческие возможности являются определяющими в достижении поставленных целей. Поэтому, прогнозируя экономический рост, следует учитывать состояние кадрового потенциала. При этом необходима переориентация компании на расширенное воспроизводство кадрового потенциала в дополнение к простому воспроизводству кадрового резерва для ротации, что связано с повышением требований к инициативности, предприимчивости, а также способностям поиска новых решений в сложных условиях.
На Октябрьской железной дороге преимущественно работают специалисты со средним специальным образованием, по полу преобладают мужчины, состав кадров в основном в возрасте 30-40 лет. В компании отсутствует текучесть кадров. Управления персоналом на Октябрьской железной дороге осуществляется отделом кадров. Политика управления персоналом на Октябрьской железной дороге основана на корпоративных принципах и ценностях, а также миссии.
Обеспечение развития кадрового потенциала и мотивации персонала позволит компании повысить производительность труда работников железнодорожного транспорта общего пользования и, как следствие, обеспечить адекватный уровень оплаты труда работников компании, который должен в 2030 г. достигнуть 170% от общероссийского уровня заработной платы. Внедрение всех перечисленных предложений перспективно. Их реализация будет способствовать значительному ускорению развития кадрового потенциала ОАО «РЖД».
В 2009 году была принята «Стратегия развития кадрового потенциала ОАО «РЖД» на период до 2015 года». Она позволила обозначить общее положение компании на кадровом рынке, определить основные задачи и проблемы холдинга.
На современном этапе можно утверждать, что компания в целом обеспечена квалифицированными кадрами, в том числе с учетом региональных и профессиональных особенностей, оптимизирован качественный и количественный состав персонала, усилена его инженерная составляющая. Создана целостная система подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала на основе сотрудничества с университетскими комплексами железнодорожного транспорта, с другими ведущими российскими образовательными учреждениями, использования собственных корпоративных образовательных ресурсов. Налажена плановая работа по организации развития и обучения персонала. Повысилась действенность резерва кадров для замещения должностей руководителей.
В качестве основного инструмента анализа факторов, влияющих на условия достижения цели Стратегии, избран SWOT-анализ, позволяющий определить сильные стороны, проблемные зоны, возможные риски и приоритетные направления деятельности холдинга
Главная цель Стратегии предполагает решение следующих функциональных задач: обеспечение персоналом; вовлечение персонала в эффективную реализацию корпоративных задач и совершенствование системы мотивации; непрерывное развитие персонала и переход к обучающейся организации; жизнеобеспечение персонала во внепроизводственной среде; проведение эффективной молодежной политики; совершенствование корпоративной социальной ответственности.
Для этого ОАО проводит большое количество мероприятий, среди которых:
1. Внедрение ОЦКО;
2. Трехуровневая система премирования ОАО «РЖД»;
3. Балльно-рейтинговый подход к оценке реинжиниринга управления персоналом ОАО «РЖД»;
4. Поддержка молодых кадров как приоритет целевой программы «Молодёжь ОАО «РЖД»: учёт результатов прошлой программы и принятие новой (схема 2).
Список литературы
1. Конституция Российской Федерации.
2. Положение ОАО "РЖД" от 31.03.2015 «Положение об организации в ОАО "РЖД" практики студентов образовательных организаций, реализующих программы среднего профессионального и высшего образования»
3. Постановление Правительства РФ от 18.09.2003 N 585 (ред. от 05.02.2016) "О создании открытого акционерного общества "Российские железные дороги"
4. Распоряжение ОАО "РЖД" от 06.05.2015 № 1143р «Кодекс деловой этики ОАО «Российские железные дороги»
5. Распоряжение ОАО "РЖД" от 26.03.2012 № 571р «О повышенной оплате труда работников, занятых на работах с вредными и опасными условиями труда, по результатам аттестации рабочих мест»