Актуализация функциональной стратегии развития кадрового потенциала ОАО «РЖД» предусмотрена решением правления ОАО «РЖД» от 25 марта 2009 года. Необходимость актуализации также вызвана значительными изменениями корпоративных задач, внешней и внутренней среды Компании, произошедшими после принятия Стратегии распоряжением ОАО «РЖД» от 10 мая 2006 г. № 933р.
Задачей актуализации Стратегии является определение главной стратегической цели, функциональных задач, ключевых направлений и мероприятий по их реализации на период до 2015 года в сфере управления персоналом с учетом формирования холдинга «РЖД».
Главной целью Стратегии является повышение эффективности деятельности и вовлеченности персонала в реализацию корпоративных задач холдинга «Российские железные дороги».
Достижение главной цели Стратегии должно позволить выполнить задачи стратегии развития холдинга и сопряженных функциональных стратегий.
За счет понимания всеми работниками холдинга целей его деятельности, вовлеченности в решение корпоративных задач, высокого уровня мотивации к творческому, эффективному труду и безусловному выполнению положений нормативных документов, должно быть достигнуто следующее качественное состояние:
· повышение конкурентоспособности компаний холдинга «РЖД» как работодателей на рынке труда за счет систем развития кадрового потенциала, оплаты труда, мотивации, оценки персонала, его социальной поддержки;
· соответствие компетенций менеджеров среднего и высшего звена в области корпоративных финансов, управления бизнесом, внедрения принципов и технологий управления организацией, ориентированных на результат, требованиям стратегии развития холдинга;
· оптимальные возрастная структура и качественный состав персонала компаний холдинга;
· реализация инновационного потенциала персонала компаний холдинга через организацию действенной системы постоянных улучшений в холдинге;
· сформировавшаяся корпоративная система непрерывного
· применение в сфере управления персоналом передовых информационных и управленческих технологий на уровне ведущих железнодорожных компаний мира.
Для достижения главной цели Стратегии в силу ее системного характера необходимо использовать следующие принципы:
· единый корпоративный подход: концентрация и полное согласование усилий вне зависимости от функциональной подчиненности подразделений холдинга, разработка и реализация совместных программ;
· комплексность: единая задача повышения эффективности деятельности персонала должна в оптимальном варианте решаться одновременно за счет развития технической и технологической базы производства, социальной сферы, унификации нормативных актов, скоординированных программ и мероприятий в сфере оценки, мотивации и оплаты труда, оптимизации персонала, улучшения условий, характера, безопасности труда, информированности и вовлеченности, профессионального развития и обучения;
· опережающая постановка задач: постановка упреждающих задач на основе анализа внешней и внутренней среды, своевременная разработка механизмов их решения;
· гибкое планирование и постоянная корректировка: гибкая адаптация мероприятий с учетом изменений среды и экономической конъюнктуры;
· последовательность и этапность: конкретизация мероприятий на краткосрочную перспективу, определение этапности и общей направленности мероприятий на долгосрочную перспективу;
· доступность для мониторинга: возможность проверки исполнения, разработка целевых и контрольных показателей по каждому направлению;
· синергетический эффект: получение большего эффекта за счет системного решения задач повышения эффективности деятельности, качества, мотивации, развития лидерства, талантов, инновационности, постоянных улучшений, выполнения системно связанных со Стратегией отдельных программ и концепций;
· экономическая эффективность: ориентация при планировании и реализации мероприятий на оптимизацию ресурсов при соблюдении требуемых стандартов.
Достижение целевого состояния будет также способствовать социальной стабильности в обществе, сохранению роли ОАО «РЖД» как одного из крупнейших российских работодателей, росту социального благосостояния работников, улучшению качества их жизни и профессиональному развитию.
В качестве основного инструмента анализа факторов, влияющих на условия достижения цели Стратегии, избран SWOT-анализ (рис.5). Рис. 5. SWOT-Анализ
Сильными сторонами корпоративной системы управления персоналом ОАО «РЖД» являются:
· относительно высокая конкурентоспособность на рынке труда, в том числе за счет стабильности занятости, уровня оплаты труда, условий труда, социального пакета;
· лидирующие позиции на ряде региональных рынков труда;
· высокая приверженность персонала работе в холдинге;
· высокая базовая квалификация персонала, обеспеченность хорошо подготовленными профильными специалистами, наличие системы соответствия профессиональной подготовки занимаемым должностям;
· наличие большого числа специалистов, обеспечивающих реализацию различных бизнес-направлений деятельности;
· широкие возможности для внутрикорпоративного перемещения и ротации персонала;
· наличие многолетних традиций целевой подготовки и взаимодействия с вузами, надежность холдинга как места первого трудоустройства для молодых специалистов даже в условиях кризиса;
· сложившаяся внутрикорпоративная система формирования и подготовки резерва кадров;
· сложившаяся репутация крупной, менее подверженной конъюнктуре, социально ответственной компании с устоявшейся корпоративной культурой;
· последовательная реализация комплексной молодежной политики;
· концентрация ответственности за управление персоналом и социальной сферой в рамках единого блока в структуре управления холдинга.
Сравнение деятельности холдинга в сфере управления персоналом с опытом крупных российских и зарубежных компаний позволяет считать, что системных слабых сторон, сдерживающих решение проблем в холдинге, в результате последовательно осуществляемой и планируемой на среднесрочную перспективу деятельности, практически нет. В этом смысле к проблемным зонам относятся те участки работы, где в целях повышения ее эффективности необходимы первоочередные усилия, которые диктуются требованиями постоянных улучшений, развитием существующих механизмов в направлениях, где есть наибольшие резервы для оптимизации и внедрения новых технологий.
К таким условным проблемным зонам относятся:
· отсутствие единой методики входной оценки и проведения найма персонала;
· ограниченное использование компьютерных, интранет- и интернет-технологий для информирования персонала, привлечения внешнего персонала;
· недостаточные возможности ротации персонала внутри холдинга вследствие несовершенства информационных баз вакансий;
· невысокая информативность оценки персонала в ходе аттестации для целей мотивации, профессионального развития, карьерного роста, недостаточно распространенная практика индивидуальных оценок эффективности, составления ежегодных планов развития;
· недостаточное количество объективных критериев по оценке личного потенциала, ценности работника при формировании резерва кадров;
· ограниченные возможности карьерного роста для высокоэффективных работников, не позволяющие перспективным и амбициозным работникам расти в холдинге по принципу «сверхинтенсивная работа - быстрый рост»;
· недостаточно развитая система стимулирования личных результатов труда, качества работы, наиболее важных компетенций, вносимых улучшений;
· невозможность для руководителей гибко варьировать распределение фонда оплаты труда в соответствии с актуальными текущими задачами в пределах заданного объема фонда оплаты труда;
· несистемное применение планирования карьеры работников;
· недостаточная практическая направленность обучения на рост компетенций и навыков;
· отсутствие единой системы дистанционного обучения и контроля знаний;
· ограниченный набор инструментов стимулирования самообразования и саморазвития;
· недостаточное количество инструментов внутренних коммуникаций, позволяющих обмениваться опытом и выстраивать неформальные связи, формировать профессиональные сообщества, доступную базу знаний.
Вывод:
В 2009 году была принята «Стратегия развития кадрового потенциала ОАО «РЖД» на период до 2015 года». Она позволила обозначить общее положение компании на кадровом рынке, определить основные задачи и проблемы холдинга.
Главной целью Стратегии является повышение эффективности деятельности и вовлеченности персонала в реализацию корпоративных задач холдинга «Российские железные дороги».
Достижение главной цели Стратегии должно позволить выполнить задачи стратегии развития холдинга и сопряженных функциональных стратегий.
На современном этапе можно утверждать, что компания в целом обеспечена квалифицированными кадрами, в том числе с учетом региональных и профессиональных особенностей, оптимизирован качественный и количественный состав персонала, усилена его инженерная составляющая. Создана целостная система подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала на основе сотрудничества с университетскими комплексами железнодорожного транспорта, с другими ведущими российскими образовательными учреждениями, использования собственных корпоративных образовательных ресурсов. Налажена плановая работа по организации развития и обучения персонала. Повысилась действенность резерва кадров для замещения должностей руководителей.
В качестве основного инструмента анализа факторов, влияющих на условия достижения цели Стратегии, избран SWOT-анализ, позволяющий определить сильные стороны, проблемные зоны, возможные риски и приоритетные направления деятельности холдинга.
3. Стратегия развития ОАО «Российские железные дороги»
3.1 Механизм реализации функциональных задач развития кадрового потенциала
Главная цель Стратегии с учетом развития сильных сторон, сопутствующих рисков и возможностей, принципов реализации может быть достигнута через решение следующих функциональных задач Стратегия развития кадрового потенциала ОАО «РЖД» на период до 2015 года (часть 13) от 6 августа 2012 г. n 1598р.:
o обеспечение персоналом;
o вовлечение персонала в эффективную реализацию корпоративных задач и совершенствование системы мотивации;
o непрерывное развитие персонала и переход к обучающейся организации;
o жизнеобеспечение персонала во внепроизводственной среде;
o проведение эффективной молодежной политики;
o совершенствование корпоративной социальной ответственности.
Для достижения поставленных задач ОАО «РЖД» проводит следующие мероприятия:
1. Создание общих центров кадрового обслуживанияСтатья «Новая модель кадровых услуг»// Журнал «Пульт управления», Выпуск 12, 2015.
Увеличить эффективность работы кадровой функции в компании, где работает почти миллион человек, - задача непростая, но чрезвычайно важная. Внедрение общих центров кадрового обслуживания (ОЦКО) позволит ОАО «РЖД» повысить качество кадровой работы и сократить издержки, связанные с осуществлением административных функций. Этих целей можно достигнуть за счёт стандартизации тех кадровых операций, которые не являются вариативными, не несут добавленной стоимости и выполняются работниками кадрового блока ежедневно. Речь идёт о типовых, рутинных операциях, которые и будут вынесены в ОЦКО.
Данное мероприятие охватывает процессы, показанные на рисунке 6. Анализ работы специалистов кадрового блока на полигоне Калининградской железной дороги показал, что более 50% времени работников уходит на выполнение стандартных кадровых операций: составление отчётности, оформление кадровых документов, консультации работников компании. На ценностные вещи, влияющие на добавленную стоимость компании и всё больше востребованные бизнесом (подбор и расстановка специалистов, их обучение и развитие, управление эффективностью), времени физически не хватает.
Рис. 6 Охватываемые проектом процессы
По результатам анализа трудозатрат кадровых сотрудников на полигоне Калининградской железной дороги были выделены кадровые процессы, имеющие высокий потенциал для стандартизации и централизации, а также наиболее перспективные с точки зрения высвобождения времени кадровых работников. Первично к ним отнесли процессы предоставления наиболее типовых льгот (НПО и ДМС), справок по запросам сотрудников, процесс оформления приёма на работу новых сотрудников. Также был выявлен ряд недостатков в ЕК АСУТР, которые требуют исправления как для обеспечения текущей эффективности работы с IТ-системой, так и для создания целевой модели ОЦКО в компании.