- Беседа. В процессе беседы, обычно в форме вопросов и ответов, происходит обмен информацией.
- Тестирование. Разрабатывается и проводится на предмет оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для качественного выполнения должностных обязанностей.
- Рекомендации и послужной список. Кандидатом представляются отзывы предыдущих работодателей и другие аналогичные документы.
- Медицинский осмотр. Наиболее подходящие заявители заполняют медицинские опросники или проходят медицинский осмотр. Причины для такого требования заключаются в следующем: необходимо знание физического состояния соискателя в момент найма.
- Принятие предложения. Подписание двумя сторонами трудового контракта, договора о найме.
Процедура подбора персонала формально оканчивается документальным оформлением на работу, но на практике существует возможность увольнения сотрудника в испытательный период. Это крайне невыгодно для организации, так как ведет к удорожанию процессов подбора и адаптации. Следовательно, реально подбор завершается только при успешном прохождении испытательного срока новым работником.
«Профориентация и адаптация. Эти два направления предполагают понимание у набранного контингента лиц, что представляет собой их деятельности, а также каковы их функциональные задачи и обязанности». [12]
Образование новых вакансий, уникальность каждого работника, динамика развития приводят к несоответствию между возможностями и ожиданиями новых работников и требованиями должностей. Суть адаптации - взаимное приспособление человека и окружающей среды, как социальной, так и предметно-вещественной. Скорость прохождения адаптации зависит от степени совпадения параметров (есть ли знакомые, узнаваемые элементы в новых обстоятельствах), от желания субъекта адаптироваться, от степени совпадения ожидаемого и представленного, от наличия системы помощи, в качестве которой может выступить наставничество. Его можно определить как форму диалога, направленного на помощь новичку при вхождении в новую предметную и социальную среду. В качестве наставника лучше выбирать опытных специалистов организации, имеющих педагогические наклонности и позитивное восприятие новых людей.
«Отбор персонала при его найме в организацию еще не гарантирует высокую эффективность деятельности человека в новых для него условиях, в новом коллективе, на новом трудовом посту. Обычно для достижения стабильного уровня функционирования в новой для работника роли требуется достаточно длительный срок, подчас доходящий до трех лет. Но даже по прошествии этого времени не всем удается в полной мере освоиться и достичь ожидаемого уровня производительности и качества работы». [6]
«Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и за ее пределами». [13]
Обучение персонала является целью повышения качества рабочей силы, развития потенциала работников и более эффективного использования их возможностей, расширения кругозора и повышения удовлетворенности трудом и интереса к нему, осуществления продвижения по службе, обеспечения потребности предприятия в кадрах за счет внутреннего рынка труда.
Формы и методы обучения многообразны, имеют различия для разных категорий специалистов. При выборе нужно принимать во внимание личностные особенности служащих и цели обучения.
Повышение квалификации может осуществляться в следующих формах:
- обучение с целью повышения общей квалификации;
- обучение для работы по новым направлениям деятельности организации, для освоения новой техники и технологии;
- курсы обучения вторым профессиям;
- обучение для ликвидации разрыва между требованиями должности и личными возможностями человека на данный момент;
- индивидуальное обучение.
«Так как человеку характерно самосовершенствование и саморазвитие в процессе накопления знаний, то итогом этого процесса будет являться улучшение качества человеческого капитала». [3]
Для привлечения лучших специалистов и ориентации сотрудников на реализацию стратегических целей компании, менеджеру, из существующих систем и методов поощрения, требуется выбрать те, которые результативно решают стоящие перед организацией задачи.
Эффективная система мотивации должна отвечать стратегическим целям компании и соответствовать ситуации на рынке. Руководству необходимо приспосабливать данную систему к меняющимся условиям, пересматривать ее недостатки и нейтрализовать их.
Мотивация подразумевает наличие некоторого элемента причинности, и, следовательно, она имеет волевой характер. [11]
Самая общая концепция мотивации сводится к следующему положению - человек, осознавший задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивационной структурой и возможностями; настраивает себя на определенное поведение, вырабатывает определенное расположение и осуществляет действия, приводящие к конкретному результату, характеризующемуся определенными качественными и количественными характеристиками.
Полный список мотивационных факторов, по мнению Ш. Ричи и П. Мартин выглядит так:
1. Потребность в высоком заработке, материальном вознаграждении и материальных благах.
2. Потребность в комфортных физических условиях работы.
3. Потребность в структурировании работы, обратной связи и ин формации о собственной работе, снижение степени неопределенности, связанной с работой.
4. Потребность в социальных контактах: на уровне легкого общения с большим кругом людей.
5. Потребность в устойчивых длительных взаимоотношениях: в тесных взаимосвязях с небольшой группой людей.
6. Потребность в признании заслуг и обратной связи (отзывах о своей работе): приобретение общественной значимости.
7. Потребность в достижении и в постановке для себя дерзких вызывающих целей.
8. Потребность во влиятельности и установлении контроля над другими.
9. Потребность в разнообразии и переменах, т.е. желание постоянно испытывать стимулирующий интерес.
10. Потребность в пытливости креативности и широте взглядов.
11. Потребность в самостоятельности, независимости и самосовершенствовании своей личности.
12. Потребность в изначально интересной и полезной для общества благодарной работе. [11]
Очевидно, что поведение человека зависит от того, какие потребности заставляют его действовать, к чему он стремится, что хочет получить и какие у него для этого есть возможности.
В развитии и лояльности подчиненных большую роль играют корпоративные ценности, которые выступают в роли ведущих целей компании, и являются частью стратегического и ежегодного планирования деятельности.
«Имидж - одна из важнейших характеристик организации, создаваемых длительной безупречной работой. У него не должно быть более 2-3 элементов (надежность, порядочность, офис в респектабельном районе и проч.). Задача имиджа - обеспечить не столько известность, сколько доверие фирме и продукту ее деятельности, символизировать стандарты совершенства, следовательно, служить условием ее процветания». [2]
Четко сформулированные ценности, цели, нормы и правила делового поведения внутри компании способствуют консолидации персонала, снижению уровня конфликтности, взаимопониманию между сотрудниками, эффективному объединению работников относительно достижения общей цели и отражают ее социальную и экономическую политику.
Корпоративная культура организации проявляется:
- в социально-психологическом настрое внутренней атмосферы, царящей в коллективе, понятном каждому сотруднику;
- в наличии четкого кодекса правил и норм делового общения и поведения, определенных традициях и ритуалах, которые выполняются персоналом, манере работников одеваться и вести себя в организации.
Таким образом, организационная культура помогает решить следующие задачи:
- обеспечить координацию поведенческих проявлений персонала, осуществляемую с помощью установленных процедур и правил поведения;
- оптимизировать мотивацию работников за счет апелляции к определенным ценностям;
- осуществить профилирование имиджа организации за счет введения в него характерных отличий, дифференцирующих организацию и другие предприятия;
- обеспечить привлечение кадров благодаря пропаганде преимуществ своего предприятия. [6]
Качественная реализация кадровой стратегии обеспечивает: своевременное укомплектование кадрами в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства; формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат; стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставлению возможностей для квалификационного роста и получению других льгот; формирование более высокой мотивации к производительному труду и т.д.
Риск не реализовать выбранную кадровую стратегию, либо реализовать ее со значительно меньшим эффектом может быть связан: с изменением общей стратегии и производственной деятельности фирмы, как реакции на неблагоприятное изменение ситуации со сбытом продукции; с изменением на рынке труда; с трудностями быстрой окупаемости средств, вкладываемых в рабочую силу; с нежеланием работников реагировать и действовать в нужном для предприятия направлении и т.д.
Итак, профессиональный подход позволяет повысить эффективность управления персонала, улучшить психологический климат и стабильность в коллективе. При правильных, соответствующих сложившейся ситуации в организации методах и формах управления персоналом, можно решить и предвидеть множество возникающих проблем и поставленных задач.
Менеджер по персоналу должен обладать определенными знаниями в области управления кадрами в организационном, правовом, учетно-документационном, социально-бытовом, психологическом, социологическом аспектах. Данные навыки позволяют ему осуществлять полный цикл работ с сотрудниками: от изучения рынка труда и найма персонала до ухода на пенсию и увольнения.
1.3 Роль персонала в современном обществе
В XXI веке персонал рассматривается как основная ценность компании, как стратегический ресурс, без которого не может быть достигнуто конкурентное превосходство.
«Современное развитие бизнеса предъявляет все большие требования к деятельности организаций и создает все более жесткие условия для их существования. Одним из главных конкурентных преимуществ становится персонал организации. Такой эволюционный переход изменил требования к основным характеристикам персонала, который становится ресурсом организации, повышается значимость его высокого профессионализма и появляется необходимость стратегического управления человеческими ресурсами. Теперь изменения в системе управления персоналом становятся ключевым фактором успеха деятельности компании». [8]
Выделяется ряд факторов, которые обозначили роль персонала в современном обществе.
Во-первых, стремительное развитие научно-технической революции круто изменило характер и содержание труда. Труд чаще требует высоких профессиональных навыков, и реже является механическим, рутинным. Современные технологии, техника, образ жизни заставляют рассматривать персонал с точки зрения интеллектуальной составляющей, все больше персонализируя его. От работников и менеджеров в современных условиях требуется культура общения, чувство коллективизма, корпоративный дух, забота о предприятии в целом. Повышение требований к работнику одновременно означает и возрастание его роли в производственном процессе.
Вопрос стоит таким образом, что в условиях острой конкуренции между производителями за рынки сбыта и потребителей при практически одинаковой технической и технологической оснащенности добиться успеха может только тот, кто лучше использует имеющиеся у него человеческие ресурсы.[13]
Во-вторых, повышению значимости персонала в XXI веке способствует изменение возможностей контроля за персоналом и повышение значимости самоконтроля. Внедрение современных технологий и увеличение профессионализма создают положение, при котором строгий контроль руководства за подчиненными теряет свой смысл. Поэтому, роль каждого отдельно взятого управляющего или рядового сотрудника в реализации стратегии существенно возрастает. Нахождения новых, эффективных путей для решения стратегических задач и финансовых целей это скорее творческий процесс, чем рутинная работа. Поэтому, контроль за рождением идеи, обеспечивающей конкурентоспособность компании в современных условиях, сводится к минимуму.
«Организации все чаще обращаются к методам стратегического планирования и управления, рассматривая внезапные и резкие изменения во внешней среде, в технологиях, в конкуренции и рынках как реальность современной экономической жизни, требующей новых приемов менеджмента. Соответственно меняются и структуры управления, в которых предпочтение отдается децентрализации; организационные механизмы больше приспосабливаются к выявлению новых проблем и выработке новых решений, чем к контролю уже принятых. Маневр в распределении ресурсов ценится выше, чем пунктуальность в их расходовании». [15]