· разобрать ПП целевого потребителя;
· определить приоритетные точки и способы воздействия на них;
· распределить ресурсы соответственно новому пониманию.
Благодаря такому подходу можно сформировать план управления
потребительским опытом, который должен учитывать все аспекты восприятия бренда:
от обсуждения товара в социальных медиа- до процесса покупки или получения
услуги и коммуникации между продавцом и покупателем. Формированием восприятия
бренда и мотивацией при принятии решения прежде занимались маркетологи, однако
сейчас инициатива переходит к потребителю, что особенно важно для сферы услуг
из-за отсутствия владения товаром.
Как уже указывалось выше, исследование Девида Корта показало, что модель поведения потребителя и факторы влияния качественно изменились. Новые источники информации изменили модель выбора, а новые коммуникационные каналы перенесли акцент на этапы активной оценки и рекомендаций, апеллируя к 5-му элементу модели потребительского поведения - удовлетворению от покупки. После получения покупки или услуги коммуникация бренда с потребителем переходит в новую фазу, где потребитель становится главным игроком, от степени удовлетворенности которого зависит дальнейшее восприятие бренда. Ключевое решение о покупке теперь принимается при анализе оценок других потребителей, а самостоятельно найденная информация становится важнее, чем реклама.
В результате взрывного развития коммуникаций потребители перенасыщены информацией. Битва маркетолога за потребителя приводит к информационной перегрузке, удержать внимание потенциального клиента становится все сложнее, его внимание становится "клиповым” - информация воспринимается фрагментами и на очень короткий срок, снижается концентрация и способность к анализу. Кроме этого, мышление разделяется и становится "многозадачным". Это надо также учитывать при выборе каналов и инструментов, стараясь предлагать потребителю то, что ему нужно, там, где он этого ожидает, и в той форме, в которой он способен это воспринять.
Перед тем, как перейти к определению интегрированных коммуникаций, необходимо выделить причины снижения эффективности традиционных коммуникаций в настоящее время.
Во-первых, как уже было отмечено - это информационная перегрузка: информация удваивается примерно каждые полгода, и усилия рекламодателей становятся менее заметными. В то время, как цены на рекламу постоянно растут, ее возможности сужаются: она может повысить осведомленность, но уже слабо влияет на финальный выбор. Во-вторых, произошла качественная трансформация СМИ: появились новые каналы распространения информации, интерактивные медиа, социальные сети, блоги, геосоциальные сервисы. А вследствие удорожания традиционной рекламы возникла необходимость в бюджетном решении маркетинговых задач, особенно на новых рынках. При этом растут искушенность современного потребителя и его потребности, он стремится к интерактивному общению с брендом, и выбор максимально релевантного канала для коммуникации с целевой аудиторией становится определяющим.
И еще один фактор - это перенасыщенный рынок. Технологии достигли уровня, когда качество конкурирующих услуг практически неразличимо, и строить маркетинговую кампанию на факторе уникальности свойств товара или услуги уже становится практически невозможным. Теперь в конкурентной борьбе побеждает тот, кто путем правильного сочетания различных каналов и инструментов сумеет завладеть вниманием потребителя в момент выбора, место и время которого одними традиционными инструментами проконтролировать уже не удается. Тем не менее, результативность маркетинговой стратегии должна иметь возможность быть измеренной, и в Приложении к главе 1 перечислены принятые в настоящее время метрики эффективности маркетинга для ресторанного бизнеса.
Интегрированные маркетинговые коммуникации подразумевают под собой концепцию, когда информация, поступающая по разным каналам, складывается в единый образ. Согласованное использование различных инструментов коммуникаций позволяет добиться эффекта синергии: целое представляет собой нечто большее, чем просто сумма отдельных составляющих. ИМК-подход позволяет объединять разные каналы и инструменты, достигая при этом максимальной отдачи. В контексте ограниченного бюджета малого бизнеса такой подход дает возможность выстраивать конкурентоспособную стратегию продвижения. Для выстраивания эффективной интегрированной кампании необходимо учитывать, что сегодня главный актив компании - это бренд.
Исследователи Дон Шульц и Бет Барнс утверждают, что истинную ценность бренду придают потребители товара, и делают вывод о том, что процесс работы с информационными бренд-коммуникациями (ИБК) надо начинать с планирования работы с потребителем, а точнее - с анализа потребителей, к которым, как уже отмечалось выше, фактически переходит инициатива выбора. Особенно это влияет на сферу услуг, где продукт неосязаем и риск неопределенности при покупке выше, чем в сфере торговли.
Стараясь получить максимально объективную информацию об услуге, потребители больше прислушиваются к независимой оценке, нежели к рекламе, поэтому маркетологу сегодня как никогда ранее важно сосредоточить стратегию продвижения на формировании позитивного мнения потребительской среды, используя для этого оптимальный набор доступных, в силу ограничений бюджета, каналов.
В данной главе проанализированы основные различия между товарами и услугами (неосязаемость, неотделимость, непостоянство качества, недолговечность, отсутствие владения). Рассмотрены особенности маркетинга в сфере услуг и расширенная маркетинговая модель "4P" с дополнительными стратегическими элементами (персонал, процесс, физическая среда).
Показаны причины снижения эффективности традиционных коммуникаций (информационный взрыв, трансформация СМИ и новые информации каналы, перенасыщенный рынок) и вызовы, порожденные этими изменениями.
Проанализировано влияние развития рынка товаров/услуг и новых медийных технологий на изменение поведения потребителей и связанные с этим изменения в модели ПП (смещение фокусов на различных этапах), изменения роли "точек соприкосновений" потребителя и поставщика, переход инициативы к потребителю и расширение классической модели потребительского поведения AIDA элементом S (Satisfaction).
Определена концепция интегрированной маркетинговой компании в
сфере услуг малого бизнеса на основе интеграции различных коммуникационных
каналов социальных медиа, а также традиционных каналов и инструментов для
отдельных целевых аудиторий.
Развитие бизнеса определяет экономическую ситуацию в стране и является ключевым компонентом современной экономики. Под бизнесом принято понимать любую предпринимательскую деятельность, направленную на получение прибыли. Однако, по мнению Щербатых Ю.В., стоит выделить понятие "предпринимательство”, поскольку оно исключает любого рода неправомерную с точки зрения государства деятельность. По объему продукции и сфере влияния предпринимательство принято подразделять на крупное, среднее и малое. Для данной работы приоритетное значение имеет малый ресторанный бизнес, поэтому основное внимание будет уделяться малым формам предпринимательства, особенно стартап-компаниям, работающим преимущественно в сфере стрит-фуда.
Пересмотр приоритетов экономической политики многих европейских стран произошел в конце 1970-х - начале 1980-х годов, и это, в совокупности с созданием уникальной системы регулирования и поддержки, стало переломным моментов в развитии малого бизнеса в Западной Европе. Были проведены комплексы мероприятий по устранению административных препятствий и стимулированию развития малого бизнеса: выработаны программы поддержки и развития малого предпринимательства (в том числе - программа предоставления льготных кредитов), внесены корректировки НДС, разработаны новые юридические модели (Европейская акционерная компания и Европейский пул экономических интересов) . В настоящее время доля малого бизнеса в экономически развитых странах составляет 50-70% от ВВП, что ясно говорит о том, насколько существенную роль играет малое предпринимательство в общем предпринимательском секторе.
В России развитие предпринимательской деятельности стало возможно в конце 80-х годов прошлого века, когда произошли радикальные изменения в социальных, экономических и политических сферах. Именно тогда появилась возможность заниматься предпринимательской деятельностью на легальных основаниях, появились первые кооперативы и объединения предпринимателей. В начале 90-х годов конкуренция осложнила жизнеспособность государственных предприятий. После 1993 года малый предпринимательский сектор продолжил успешно развиваться в связи с созданием правовой основы для его деятельности. В настоящее время малое предпринимательство является существенной составляющей рыночной экономики и важной основой ее функционирования: оно предоставляет значительную долю рабочих мест, является источником социально-экономической стабильности и активно способствует развитию инновационных технологий. В современной экономике России доля малого предпринимательства оценивается в 19-20% ВВП.
В мировой практике приняты различные критерии, характеризующие предпринимательство как "малое”. К ним могут относиться размер уставного фонда, количество работников, размер основных средств, вид деятельности предприятия и другое. Традиционно выделяют три группы критериев: количественные (анализ числа занятых, годового оборота, объема продаж и других количественных показателей), качественные (согласно А. Шулсу, к ним относятся единство права собственности и непосредственного управления предприятием, ограниченность масштабов производства и рынка ресурсов и сбыта, личностный характер взаимоотношений между сотрудниками и руководством) и комбинированные (сочетающие количественные и качественные критерии).
В современной России, согласно статье 4 Федерального Закона от 24.07.2007 N 209-ФЗ (ред. от 01.07.2011)"О развитии малого и среднего предпринимательства Российской Федерации", "к субъектам малого и среднего предпринимательства относятся внесенные в единый реестр юридических лиц потребительские кооперативы и коммерческие организации (за исключением государственных и муниципальных унитарных предприятий), а также физические лица, внесенные в единый государственный реестр индивидуальных предпринимателей и осуществляющие предпринимательскую деятельность без образования юридического лица, крестьянские (фермерские) хозяйства". Согласно установленным критериям, средняя численность работников на малых предприятиях не должна превышать 100 человек (стоит добавить, что среди малых предприятий выделяются микро-предприятия с числом сотрудников до 15 человек), при этом выручка от реализации товара или услуг без НДС не должна быть больше предельных значений, установленных Правительством РФ для каждой категории субъектов.
Для уточнения сущности малого ресторанного бизнеса необходимо формализовать определение ресторанного бизнеса. Ресторанный бизнес - это организация такого вида обслуживания (услуг), которое обеспечивает клиента едой и напитками в специально отведенном для этого месте и отвечает набору заданных основных гигиенических и законодательных требований. Под малым ресторанным бизнесом понимаются локальные и независимые рестораны, где число сотрудников не превышает 100 человек, а предельное значение выручки от реализации товаров (работ, услуг) за предшествующий календарный год без учета налога на добавленную стоимость не превышает 800 млн. рублей. Далее по тексту термин "малый ресторанный бизнес” будет равнозначен терминам: "локальный ресторан” и "независимый ресторан”.
Как отмечают эксперты, именно ресторанный бизнес на сегодняшний день имеет самый низкий порог входа, но именно этот фактор способствует высокому уровню конкуренции как со стороны малого и среднего, так и относительно крупного ресторанного бизнеса. Крупный ресторанный бизнес, представленный глобальными и локальными сетями, бесспорно, обладает преимуществом в самых различных областях. Производственные возможности, выбор локации для новых ресторанов, профессиональная экспертиза, доступ к внешнему финансированию, централизованное управление и информационные системы, технологические инновации в производстве и разработке новых продуктов, человеческие ресурсы, крупные маркетинговые бюджеты и узнаваемость бренда - вот не полный список преимуществ ресторанных сетей, которые дают им гораздо большие потенциальные возможности для развития, чем есть у малого ресторанного бизнеса. Преимущества крупного ресторанного бизнеса возникают благодаря эффекту экономии от масштаба, то есть из-за размеров бизнеса, который позволяет минимизировать затраты и увеличить прибыль. Однако ключевые преимущества малого ресторанного бизнеса так же вытекают из критерия его размера.
Большая операционная свобода и гибкость независимого ресторана - одно из отличительных особенностей и преимуществ малого ресторанного бизнеса. Операционная свобода дает преимущество, в частности, при работе с поставщиками. Локальные рестораны могут работать с различными, в том числе, что важно - с мелкими поставщиками, в зависимости от сезона и ценовой конъюнктуры, а при ухудшениях качества поставок или неадекватной ценовой политике поставщика ему легче найти замену, чем при массовой поставке в сетевые рестораны. Кроме того, сезонность продуктов, на которой построено меню, может быть использовано также как сильное конкурентное преимущество. Для глобальных сетей ориентация на сезонность обычно связана с масштабными изменениями во всей структуре закупок и снижает эффект экономии от масштаба, поэтому используется гораздо реже.
Преимущество в гибкости локальных ресторанов вытекают главным образом из того, что они не связаны стандартизированными процессами, длительными договорами поставок продуктов и внутренней бюрократией, поэтому могут изменять различные аспекты оказания своих услуг, ориентируясь на текущие отзывы и мнения клиентов гораздо оперативнее своих сетевых конкурентов, максимально эффективно используя фактор клиенто-ориентированности.
Объемы производства также можно рассматривать как положительный фактор для локального ресторана. Отсутствие конвейерного производства и массовых поставок, за счет которого в денежном эквиваленте выигрывают сети, позволяют малому ресторанному бизнесу предлагать более разнообразное меню и использовать более качественные, а иногда и просто редкие на рынке продукты, практически недоступные сетевым ресторанам из-за малых объемов поставок. Это преимущество может послужить основой для концепции ресторана, когда в меню каждую неделю включаются новые позиции, например, связанные с сезонностью. Такой ход невозможен для крупных сетей, потому что для введения новой позиции в меню им необходимо значительно изменить систему производства и выпустить большое количество сопровождающих нормативов и документов для персонала.
Кроме того, малый ресторанный бизнес способен быстрее реагировать на тренды, приобретающие популярность у клиентов, причем даже при их небольшом объеме. Например, для введения в меню блюда для вегетарианцев небольшому гастрономическому стартапу потребуется примерно день, тогда как у глобальной сети могут уйти месяцы на согласование, экспертизу, разработку техкарт, заключение договоров с поставщиками, подготовку маркетинговой компании и прочие сопроводительные операции.
Еще одним важным преимуществом локальных ресторанов является их организационная структура. В малом ресторанном бизнесе владелец, как правило, является непосредственным участником ежедневной работы, а присутствие вовлеченного в процесс руководителя, для которого ресторан часто бывает делом жизни, значительно повышает как мотивацию персонала, так и позитивные эмоции клиентов от ощущения своей значимости. Кроме того, небольшой штат компании позволяет поддерживать контакты с каждым лично, что устраняет бюрократию, от которой страдают ресторанные сети. Медленные организационные решения и безличный подход в крупных компаниях - существенный аргумент в контексте сравнения крупных ресторанных сетей и малого ресторанного бизнеса.