) тестирование. Так как на большинстве предприятий не существует никакой системы тестирования при приеме на работу, можно предложить достаточно простой в обработке тест, разработанный А.Г. Шмелевым и В.С. Бабиной. Этот тест позволяет выявить уровень агрессии кандидата, склонность к алкоголю, наличие материальных проблем, проблемы сексуального характера, отсутствие интереса к работе и пр.
Должна быть разработана анкета, включающая следующие разделы:
общая информация;
информация о перспективах работы в компании;
информация об опыте работы;
информация о рекомендациях;
информация о хобби, увлечениях;
информация о самооценке;
«Маркетинговая информация»;
Информация о прохождении собеседований и принятии на работу.
Следует отметить, что на начальном этапе подбора персонала подается только заявка на подбор специалиста, не составляется ни карта компетенции,. Тем самым усложняется работа специалиста при отборе резюме. Необходимо разрабатывать карту компетенции (профессиональный портрет, портрет идеального сотрудника) для каждой вакантной должности. В этом процессе должны участвовать менеджер по персоналу и руководитель соответствующего отдела.
Именно портрет идеального сотрудника, а не квалификационная карта, значительно облегчит процесс отбора кандидатов на ключевую должность для специалиста по персоналу.
При разработке карты можно все требования к претендентам объединять в три группы: профессионализм (образование, опыт работы, профессиональные навыки), социальная компетенция (семейное положение, способность работать в команде, система ценностей), соответствие требованиям корпоративной культуры (предполагает наличие у потенциального сотрудника тех специфических качеств, которые необходимы для эффективной деятельности конкретного подразделения).
По сравнению с другими требованиями профессионализм ставится во главу угла, поскольку считается, что, если человек профессионал, то его личностные недостатки меньше влияют на эффективность труда и на отношения с коллективом. Профессиональный портрет необходимо создать на основе не только полной информации о должности, об основных и дополнительных обязанностях, но и людях, с которыми специалист будет взаимодействовать.
Выезд в учебное заведение, в частности в
Белорусский торгово-экономический университет потребительской кооперации, так
как около 30% студентов обучаются за счёт средств потребкооперации
следовательно они обязаны будут по окончании университета отработать. Можно
создать кадровый резерв в котором будут лучшие студенты, но для этого
организации следует наладить контакт с ними: провести презентацию организации,
выступления руководителей и непосредственные ответы на вопросы студентов. В
презентации необходимо рассказать о масштабе деятельности организации, о темпах
ее развития на территории, о сложившейся ситуации на рынке. Нужно рассказать
студентам о том, как много зависит от профессионализма работников.
.2 Рекомендации по совершенствованию
методических подходов найма и отбора персонала
Для совершенствования методических подходов по найму и отбору персонала предлагается принять на работу в Гомельское райпо специалиста с высшим образованием - менеджера по направлению «Управление персоналом» - для внутренней и внешней организации работы с персоналом. Введение должности квалифицированного менеджера по управлению персоналом позволит проводить набор, отбор и наем более качественного персонала, что обязательно должно будет улучшить и качество представляемых услуг предприятием, и увеличить объем услуг, получить большую прибыль.
Конечно же руководству предприятия следует по возможности брать на постоянную работу или временно привлекать специалиста по набору персонала. Если же такая возможность отсутствует, то руководству следует отправить на курсы обучения работника ответственного за этот участок работы.
Рассмотрим преимущества при внедрении новой штатное единицы - менеджера по персоналу:
. Привлечение в Гомельское райпо дополнительной штатной единицы в качестве менеджера по персоналу приведет к достижению лучших результатов при отборе персонала. Для организации же найм дополнительной квалифицированной штатной единицы позволит увеличить число квалифицированных работников в организации, а это в свою очередь, ссылаясь на слова специалиста, приведет к увеличению объема и качества услуг, предоставляемых Обществом.
. Следует изменить действующую систему проведения собеседований.
При отборе кандидатов для работы необходимо проводить два этапа собеседования. Первый этап должен проходить в отделе кадров, и включать в себя собеседование и проверку рекомендаций. Есть несколько ключевых факторов, на которые необходимо обращать внимание: это то, заинтересован ли кандидат в работе как таковой, что привлекает в предложении фирмы, и соответствуют ли его личностные и деловые качества специфике работы в соответствующей сфере.
На первом этапе необходимо оценить уровень стрессоустойчивости - важнейшее качество, необходимое для работы в сфере услуг. Персонал всегда должен вести себя сдержанно, действия работников в любой ситуации должны соответствовать стандартам поведения, которые приняты в конкретной сфере. Стандарты включают в себя: знание основ психологии и общения, обслуживания клиента, правила ведения переговоров, порядок оформления покупки, и пр. Важно, чтобы кандидата не тяготила жесткая регламентация его деятельности.
Чтобы проверить стрессоустойчивость кандидата, сотрудники кадровой службы должны ставить его в неловкие ситуации или задавать провокационные вопросы.
Оценка вопросов соискателя. По вопросам, которые задает кандидат в конце собеседования, всегда можно определить его ожидания, понять, насколько он мотивирован к работе в компании. Нормально, если кандидат интересуется конкретными вещами: графиком работы, порядком оплаты, социальным пакетом и т.п., это говорит о его готовности к работе. Если же человек приходит в надежде получить легкие деньги, да еще по возможности чем-то "поживиться", то он тоже проявит себя, задавая вопросы: будет интересоваться системой безопасности, учетом рабочего времени, контроля и т.п. В свою очередь кандидат, который вовсе не задает вопросов, либо очень волнуется, что говорит о его низкой стрессоустойчивости, либо совершенно не заинтересован в предлагаемой работе.
Учет рекомендаций. Достаточно большое значение в отборе имеет репутация кандидата, поэтому менеджер по персоналу должен обязательно запрашивать у соискателей письменные рекомендации с предыдущих мест работы. Однако отсутствие рекомендаций конечно не может служить основанием для отказа в приеме на работу.
Второй этап собеседования должен проводить начальник службы, в которую устраивается новый сотрудник, и его будущий непосредственный руководитель. Они оценивают профессиональные навыки:
стрессоустойчивость, креативность, умение находить выход из сложных ситуаций, способность к самостоятельной работе;
мотивация на профессиональное развитие и лояльность по отношению к компании;
способность к логическому анализу, высокая обучаемость;
умение убеждать, умение выстраивать партнерские отношения.
После того как все, кто проводил отбор кандидатов, сравнивают свои мнения, может приниматься окончательное решение о выходе кандидата на работу или об отказе ему в трудоустройстве.
В отдельных сферах особенно важно не допустить к работе определенный контингент работников, пребывание которых в организации крайне нежелательно или попросту недопустимо. Особенно это касается тех кандидатов, которые имеют склонность к различным формам криминального поведения (от физического насилия до хищения ценностей). Избежать возможных неприятных последствий можно, внимательно изучив трудовую книжку кандидата, проанализировав длительность пребывания кандидата на каждом месте работы. Необходимо посмотреть, понижали ли его в должности, по каким статьям были оформлены увольнения, особое внимание обращается на перерывы в работе. И, наконец, если у человека проблемы с трудовой книжкой - утеряна, заведена новая, нет записей с последнего места работы, также есть повод задуматься. В то же время, все перечисленные факты не могут служить основанием отказа в приеме на работу. Отказать кандидату можно, только если он не соответствует требованиям по личностным и деловым качествам.
В данном разделе предлагается принять на работу
в Гомельское райпо специалиста с высшим образованием - менеджера по направлению
«Управление персоналом» - для внутренней и внешней организации работы с
персоналом. Рассмотрим преимущества при внедрении новой штатное единицы.
.3 Предложения по использованию современного
зарубежного опыта найма и отбора персонала
Используя зарубежный опыт, я бы предложила в свою организацию частично внедрить опыт Японии по найму и отбору персонала. В частности, независимо от образования (средняя ли это школа или престижный университет) чтобы работник начинал свою карьеру с низшей должности и на одном месте более 1-2 лет не задерживасся. Более того, за 1-2 года тот же выпускник университета не сможет растерять знания, полученные в вузе, если будет заниматься неквалифицированным, рутинным трудом, потому что, во-первых, молодого специалиста поставят на тот участок, где ему не дадут забыть полученные знания, а, во-вторых, начав с низов, он имеет возможность "пощупать" все своими руками, что-то попытается изменить, улучшить, добиться признания коллег и начальства, заработать репутацию. Также такой подход позволяет добиться успехов своим трудом, мотивирует работника возможностью двигаться по карьерной лестнице, позволяет получить знания и опыт с самого нуля.
Также я бы предложила проведение тренингов которые получили самое широкое распространение не только в США, но и в Западной Европе, прежде всего в Германии и в Англии. Конечно, для этого необходимо найти высококвалифицированного специалиста - "тренера", который в равной мере владеет современными методиками подготовки персонала и новыми знаниями в конкретной области. Подбор кандидатуры "тренера" по преимуществу входит в компетенцию руководителя отдела управления человеческими ресурсами и является очень ответственной задачей. Это связано с тем, что неверный выбор кандидатуры "тренера" влечет за собой значительный ущерб от будущих ошибочных решений, использования устаревших подходов в условиях постоянно ужесточающейся конкуренции и дискредитации инновационной политики организации среди персонала. Подбор нужного для организации "тренера" может быть сопряжен с многочисленными собеседованиями, сложным тестированием значительного числа кандидатов. В тоже время считается, что "тренинг" можно считать успешным и финансово оправданным уже в том случае, если хотя бы один подчиненный, который "раньше боялся говорить, приходит с хорошей идеей".
В теории и практике современной немецкой школы управления человеческими ресурсами к "тренинг-методам" причисляются все методы, которые служат систематическому совершенствованию и более глубокому усвоению новых или иных для "игрока" профессиональных навыков в работе как управленческого, так и производственного персонала. Причем речь в данном случае идет о последовательном распространении новых знаний и о новых способах обучения, способствующих их лучшему усвоению. Вопросами совершенствования и распространения "тренинг-методов" в Германии занимаются в основном государственные (федеральные) органы, а именно Федеральный институт по исследованиям в области профессионального образования и Федеральное ведомство по рационализации труда.
Широкую известность в мировой практике использования "тренинг-методов" получила так называемая "Четырехступенчатая модель процедуры тренинга" производственного персонала по изучению новых профессиональных методов работы, которая представляет собой четыре последовательные итерации овладения "игроками" новыми приемами трудовой деятельности. На первом этапе выполнения этой процедуры "специалисты-тренеры" отбирают наиболее эффективные методы выполнения трудовых операций для конкретной профессиональной группы производственного персонала и одновременно разрабатывают мотивационный механизм, побуждающий "игроков" иметь вполне определенное желание хорошо овладеть новыми методами эффективного решения своих производственных задач. На второй ступени "тренер" демонстрирует "игрокам" новые приемы трудовой деятельности, акцентируя их внимание на их эффективности. На третьем этапе "тренер" контролирует и корректирует действия своих подопечных в процессе освоения ими установленных заданий по овладению новыми методами труда. И, наконец, на заключительном четвертом этапе "тренер" осуществляет своеобразный шеф-контроль новых методов уже непосредственно на объекте их производственной деятельности.
Также можно использовать "гласный тренинг". Практика американского менеджмента показала, что при проведении процедур "гласного тренинга" достигаются более высокие результаты в обучении "игроков" и, что бывает не менее важно", персонал корпорации, в которой проводится "гласный тренинг" начинает считать себя вовлеченным в процесс совершенствования управления, что способствует повышению уровня его сплоченности и тем самым позволяет достичь более полной реализации его производительного и творческого потенциала.
Таким образом, в третьей главе мною была оценена
эффективность найма и отбора, внесены предложения по совершенствованию методов
отбора и найма сотрудников в Гомельское райпо, принципов при отборе персонала,
исследован опыт Японии, США, Германии, предложения по применению опыта
зарубежных стран непосредственно к анализируемой организации. Рекомендации по
внедрению в Гомельское райпо дополнительной штатной единицы - менеджера по
управлению персоналом.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Цель курсовой работы: исследовать новые технологии, методы, источники найма и отбора персонала, оценить и применить к данной организации была достигнута путём реализации поставленных задач. В результате проведённого исследования по теме "Совершенствование системы найма и отбора персола» можно сделать ряд выводов:
Торговля не самая трудоемкая отрасль народного хозяйства, занимая средние позиции в ряду других сфер хозяйственной деятельности. Однако трудовые затраты являются наиболее весомым компонентом в структуре издержек торгового предприятия, что обуславливает их особо важную роль в экономическом аспекте. Кроме того, управление персоналом в торговле заслуживает повышенного внимания в связи со спецификой торгового бизнеса, что выражается в следующем:
. создание и продажа конечного продукта совмещены во времени, то сть услуга создается в момент ее же продажи;
. руководители промежуточных подразделений и торговых точек оказывают прямое и сильное влияние на конечный результат;
. прямое взаимодействие наибольшей части персонала с покупателем;
. прямой доступ большинства персонала к материальным активам и ценностям предприятия.
Поэтому необходимо проводить тщательный отбор и наём персонала на вакантные должности.
Наем на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу.
Отбор персонала - часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих на данную должность.
Основной целью найма и отбора персонала является получение работников, наиболее хорошо подходящих под стандарты качества работы, выполняемой организацией. К этому также добавляются необходимость обеспечения удовлетворенности работников и полного раскрытия и использования их возможностей