Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей.
Большинство организаций предпочитает проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности их работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.
К внешним источникам подбора персонала относится
вся совокупность людей, способных работать в организации, но не работающих в
ней в настоящий момент. Специалисты службы управления персоналом работают в
тесном контакте со службой занятости и рекрутинговыми компаниями, оказывающими
услуги по подбору, обучению персонала, оказанию консультационных услуг,
организации бизнес - тренингов и др. [20, c. 165].
Таблица 1.1 - Некоторые достоинства и недостатки различных источников комплектования организации кадрами
|
Источники |
преимущества |
недостатки |
|
1 |
2 |
3 |
|
внутренние |
1. Возможности самореализации внутри организации, воспринимается как поощрение успешной работы; 2.Для организации продолжается работа с сотрудниками, которые уже известны, сокращаются финансовые затраты на подбор персонала. |
Возможен риск осложнений личных взаимоотношений между сотрудниками, может возникнуть “семейственность”. |
|
внешние |
1.Возможность выбора из большого числа кандидатов; 2.Новые люди - новые идеи и приемы работы. |
Адаптация нового сотрудника, возможно ухудшение морально-психологического климата среди давно работающих |
Источники привлечения персонала различаются по степени эффективности, как показывает практика, самым эффективным источником привлечения персонала являются рекомендации друзей и родственников, а также рекомендации кадровых агентств.
Эффективность источников привлечения персонала. Этапы, которые следует предпринимать для привлечения потенциальных кандидатов:
) проанализировать уровень заработной платы на рынке труда;
) принять решение о том, какой уровень оплаты может предложить ваша организация;
) принять решение о том, какие дополнительные льготы ваша организация может предложить для привлечения высококвалифицированных специалистов;
) выбор наиболее подходящего канала распространения рекламного объявления в средствах массовой информации, специальные стенды;
) составление текста рекламного объявления.
В тексте рекламного объявления должно быть указано:
наименование вакантной должности;
требования к потенциальным кандидатам (критерии отбора);
информация, призванная заинтересовать, привлечь потенциальных кандидатов (уровень зарплаты, льготы, условия труда, сведения об организации).
Любая организация практически всегда испытывает потребность в персонале. Необходимость привлечения персонала предполагает: выработку стратегии привлечения, которая бы обеспечила согласованность соответствующих мероприятий с общеорганизационной стратегией; выбор варианта привлечения; определение перечня требований к кандидатам; установление уровня оплаты труда, способов мотивации и перспектив служебного роста; осуществление практических действий по привлечению персонала. В процессе набора и создания резерва работников для занятия вакантных должностей организация удовлетворяет свою потребность в кадрах.
В данном разделе были изучены понятия «отбор» и
«найм» персонала, расчётные коэффициенты с помощью которых работники отделов
кадров анализируют эффективность отбора. Такими коэффициентами являются:
коэффициент отбора, коэффициент оборота по приёму рабочих, оборота по выбытию,
общего оборота, текучести кадров. Постоянства кадров, замещения кадров. Мною
были рассмотрены два основных источника привлечения персонала: внутренние и
внешние, преимущества и недостатки данных источников и методы набора персонала,
которые наиболее часто используют современные организации.
.2 Технологии найма и отбора персонала
При возникновении потребности в персонале необходимо организовать его набор.
Технология - это четкий структурированный алгоритм выполнения определенной деятельности, не допускающий каких-либо отклонений. Каждая технология включает различные методы.
Технология обращения. В сущности, в процессе обращения к какой-либо вакансии используется два основных метода: анкета поступающего на работу и резюме. Основная цель - осуществить первоначальный отбор и сортировку претендентов. Процедура анкетирования заключается в заполнении заранее подготовленной анкеты, в которой вопросы формулируются с соблюдением законодательных норм. Анкетирование редко выступает как единственный и самостоятельный метод [12, c. 230].
Когда анкеты хорошо продуманы и структурированы и охватывают ключевую информацию, имеющую отношение к работе, они могут просто и надежно отобрать нужные данные и помочь во время проведения первого интервью, придавая ему определенный уровень структурированности. Сегодня довольно распространены анкеты, включающие разделы, посвященные способностям кандидатов. Помимо обычных вопросов о биографических данных кандидата, такие анкеты содержат вопросы, выявляющие способности, важные для этой работы и организации
Для большинства вакансий управленческих и руководящих должностей кандидаты, как правило, должны представить на рассмотрение свое резюме с сопроводительным письмом. Хотя при рассмотрении резюме можно оценить способность кандидата представлять информацию в письменном виде, а также можно узнать о его коммуникационных навыках, эта форма обладает некоторыми недостатками. Главная проблема заключается в отсутствии Установленного формата резюме, что позволяет кандидатам предоставлять разнообразную информацию о своем опыте и то, как они воспринимают собственную пригодность для этой роли. Это усложняет процесс отсеивания кандидатов по сравнению с использованием стандартной анкеты.
Технология отбора - интервьюирование. Она включает в себя собеседование, интервьюирование.
Собеседование существует в двух видах:
) дисциплинарное, касающиеся вопросов, связанных с условиями и режимом работы (режим отпусков, гибкость графика, командировки);
) квалификационное, включающее вопросы, связанные с профессиональной деятельностью.
Британским институтом по производственной психологии разработан «План 7 пунктов», представляющий собой обязательный перечень моментов, на которые менеджеру по персоналу следует обратить внимание при собеседовании:
физические данные
образование и опыт;
интеллект;
интересы и хобби;
способность к физическому труду, устной речи;
диспозиция (наличие лидерских качеств, чувства ответственности, общительность).
Интервьюирование - вид собеседования, который характеризуется коротким временным периодом и определённым, заранее составленным кругом вопросов. Основная цель - внести уточнения и ясность по заранее определённому опросу с целью принятия окончательного решения о приёме на работу. Интервью подразделяются на:
-традиционные, обычно фокусирующихся на определении характеристик кандидата, которые считаются важными для работ. Этот вид интервью в большой степени полагается на интуитивные впечатления о пригодности кандидата, а также на использование закрытых или наводящих вопросов, предполагающих в основном ответы «да», «нет» или такие, что напрашиваются сами собой.
структурированное интервью, которое в гораздо в большей степени фокусируется на связанных с работой факторах и предполагает открытые вопросы, требующие глубоких ответов. Фокусируются на способности человека представлять свое будущее поведение в данной ситуации [7, c. 46].
Технология отбора - пробные задания. Включает в себя метод отборочных тестов. Отборочный тест - используется как дополнительный инструмент. Данный метод, активно применяющийся в различных странах, должен быть хорошо организован и соответствовать конкретной системе [6, c. 340].
Робертсон и Кандола (Robertson and Kandola, 1982) расширили область пробных заданий, предложив систему, предусматривающую следующие четыре категории:
) психомоторные задания, включающие физические манипуляции над объектами;
) информация, имеющая отношение к работе, проверяющая степень осведомленности кандидата о работе;
) индивидуальное/ситуационное принятие решений, где при помощи упражнений «Входящая корреспонденция» или гипотетических ситуаций исследуется способность кандидата принимать решения, подобные тем, которые снимаются в процессе работы;
) групповое обсуждение и принятие решений, где объединяются группы кандидатов для обсуждения отдельных тем, и оценивается выступление каждого на основании его вклада в общее обсуждение. Традиционно на практике эта форма используется исключительно для оценки управленческого потенциала.
У пробных заданий есть много преимуществ. С точки зрения компании, когда пробные задания отражают специфику работы, это обеспечивает проверку опытности и компетентности кандидатов для этой работы еще до трудоустройства. К тому же пробные задания устойчиво обеспечивают хорошие данные о достоверности. Есть и недостатки: тест, разработанный для одного вида деятельности, может не подходить для других, даже близких видов деятельности; требует высоких уровней затрат, необходимых для выполнения тестов.
Психометрия. Эта технология включает метод психологических тестов. Профессионалы по отбору персонала используют два основных типа психологических тестов: тесты на познавательные способности и средства измерения личностных характеристик. Выбор формы психометрического тестирования должен исходить из технической адекватности и релевантности теста требованиям к персоналу, разработанным на основе анализа содержания работы, а не из убедительности речей, произнесенных продавцами тестов.
Технология альтернативы. Альтернатива - это возможность выбора одного из нескольких претендентов на должность. Здесь можно выделить метод «аквариума» - достаточно эффективен. Однако слишком дорог и используется в редких случаях для отбора специалистов топ-уровня.
Для реализации данного метода требуется специальное помещение (зал), в центре которого расположен стол. За которым сидят претенденты (2-3 человека), а по периметру размещаются эксперты. В состав экспертов могут входить:
Топ-менеджеры, вице-президент, президент, которые впоследствии будут сотрудничать с одним из претендентов;
Менеджеры по персоналу, психологи, юристы и пр., которые дают оценку претендентам в процессе решения ими предложенной аналитической задачи.
В качестве задачи претендентам предлагается ситуация (проблема), которая либо была решена ранее. Либо сейчас стоит перед организацией. По результатам экспертной оценки выбирается наиболее достойный претендент. Вся процедура кратковременна 9занимает около 30 минут) [6, c. 345].
В этой главе был проведен обзор методов привлечения кандидатов и процесс обращения кандидатов по поводу вакансии. Эта область продолжает развиваться в следствии появлениях новых знаний, опыта, техники и технологий.
Методы отбора персонала зависят и от предприятия, если оно старого образца - большинство государственных предприятий- то для отбора персонала используются преимущественно стандартные варианты. Частные компании при отборе персонала стараются внедрять и новаторские идеи: компьютерное тестирование с оценкой результатов профессиональным психологом, решение кандидатом реальных практических задач в сфере его будущей работы и т.д.
Целесообразность использования конкретных
методов (или их сочетания) производится в соответствии с двумя принципами:
адекватностью конкурсных процедур сложившейся ситуации имеющимся ресурсам и
целям организаторов отбора.
.3 Зарубежный опыт найма и отбора персонала
При использовании методов набора персонала в Беларуси необходимо учитывать зарубежный опыт управления персоналом: начиная от подбора сотрудников и заканчивая мотивацией. Конечно, не стоит пытаться банально копировать зарубежный опыт. Однако, бесспорно, правильный подход к заимствованию управленческого опыта у зарубежных коллег может привести к действительно отличным результатам.
Найму работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействиях в организации. Исходя из заранее сформулированных требований, выбирают подходящих людей на конкретную должность, и их соответствию этим требованиям придается большое значение.
В этом отношении философия отбора персонала на американских фирмах отличается от философии современной японской системы управления. При отборе работников в меньшей степени, чем в США, обращают внимание на специальные знания, навыки и практический опыт, необходимые для немедленного вхождения в должность, сосредотачивая внимание на личностном потенциале и качестве образования.
Объясняется это тем, что японский рабочий или служащий принимается в организацию, как правило, на очень длинный срок. Даже выпускники лучших вузов в Японии первоначально зачисляются на рядовые должности. Специальное обучение в части приобретения конкретных производственных навыков и опыта происходит на самой фирме. Отбор в высшие и среднее звено управления также проводится преимущественно из работников самой фирме и с учетом принципа старшинства. Вся система работы с кадрами в крупных фирмах приспособлена к пожизненному найму.
При всей перспективности японской модели очевидно, что за редким исключением она не может быть рекомендована и реализована в нынешней ситуации экономического кризиса и неопределенности условий хозяйственной деятельности отечественных организаций.
На данном этапе появляются новые формы найма рабочей силы, которые постепенно вытесняют пожизненный найм, можно разделить на две группы: обычные, не имеющие ничего общего с пожизненным наймом, и сравнительно новые формы, основанные на совершенно иных принципах.
Обычный найм новой рабочей силы осуществляется в случае расширения производства или улучшения экономической конъюнктуры. Этот найм не гарантирует вновь нанимаемому работнику постоянной работы на одном предприятии вплоть до его выхода на пенсию. Более того, этот работник может быть уволен в любой момент и по любому поводу, особенно в периоды экономических трудностей. Такая форма дает возможность предприятию свободно и быстро регулировать как количественный, так и качественный состав наемного персонала. Эта система найма, при правильном к ней подходе, может быть актуальна и для России.