Курсовая работа: Анализ организации процедур бюджетирования на персонал

В структуре работников основного производства преобладают рабочие постоянные их численность за исследуемый период возросла на 15%. Численность руководителей также увеличилась на 15%, их количество в 2016 году составило 4853 человека. В АО «УВЗ» насчитывается 1688 специалистов в 2016 году, что на 14% больше чем в 2014 году.

Анализ возрастной структуры работающих в организации всегда представляет значительный интерес, так как, во-первых, работники всех возрастных групп должны присутствовать среди персонала предприятия, т.к. молодые приносят в коллектив новые взгляды, а пожилые необходимый опыт работы, а во-вторых изучив динамику изменения возрастных групп за ряд лет поможет сделать соответствующие выводы и принять правильные решения. Динамика структуры персонала по возрасту в 2014 г. представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 - Структура персонала по возрасту АО «УВЗ» в 2014 г.

Данные, приведённые на рисунке, свидетельствуют о том, что в 2014 году, наибольший удельный вес работников был в возрасте от 31 до 40 лет 40-50 %, а наименьший работников до 20 лет - 0,4 %.

Далее рассмотрим структуры персонала по возрасту в 2015 г. (рисунок 3) и 2016 г. (рисунок 4).

Рисунок 3 - Структура персонала по возрасту АО «УВЗ» в 2015 г.

Анализ рисунка 3 свидетельствует о преобладании в 2015 г. в структуре персонала работников в возрасте от 20-30 лет (42%) и от 31 до 40 лет. В тоже время на рисунке 3 наглядно показано, что в 2016 г. преобладает персонал в возрасте с 31 до 40 лет (50,1%). Удельный вес работников в возрасте 20-30 лет и 41-50 лет практически одинаков (25%).

Рисунок 4 - Структура персонала по возрасту АО «УВЗ» за 2016 г.

Образовательная структура работников АО «УВЗ» показана в таблице 16.

Таблица 10 - Образовательная структура персонала АО «УВЗ» за 2015-2016 гг.

Данные таблицы 10 свидетельствуют о том, что в анализируемый период работал персонал, преимущественно имея высшее и среднее специальное образование. Удельный вес работников, имеющих, общее среднее и профессионально-техническое образование сокращается. Работников с общим базовым образованием в 2016 году в организации нет. Однако можно говорить о том, что качественный состав работников, судя по образовательной структуре увеличился.

Наиболее важный, в том числе и для имиджа предприятия, показатель текучести кадров.

Текучесть кадров - движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником, при различии внутриорганизационной текучести кадров, связанную с трудовыми перемещениями внутри организации, и внешней текучести кадров между организациями, отраслями и сферами экономики.

В АО «УВЗ» текучесть кадров слабо выражена (таблица 17).

Таблица 11 - Динамика оборота рабочей силы в предприятии в 2014-2016 гг.

На предприятии ОАО «УВЗ» коэффициент оборота по приему увеличился на 1,6 % и составил 2,8%, то есть количество принятых составляет 2,8% от общего числа работающих.

Коэффициент оборота по выбытию уменьшился на 1,5% и составил 1%, то есть число уволившихся составляет 1 % от общего числа работников.

Превышение коэффициента приема над коэффициентом выбытия говорит о том, что число рабочих мест увеличилось в течение трех лет и к концу 2016 г. штат полностью укомплектован.

Коэффициент постоянства состава персонала изменился незначительно, и его размер равен 85,1%. Это высокий показатель, характеризующий степень стабильности трудового коллектива.

Коэффициент текучести кадров за исследуемый период сократился на 0,7% и составил 2,7%, что соответствует эталонному значению.

Наибольшие значения в структуре затрат предприятия имеют материальные затраты и затраты на оплату труда рассмотрим затраты на оплату труда - таблица 18.

Таблица 12 - Затраты на оплату труда АО «УВЗ» за 2014 - 2016 гг.

В структуре Фонда оплаты труда наибольшую долю составляют затраты на оплату труда производственного персонала - 71,12 % (2014 год) - 53,89 % (2016 год).

Снижение доли производственного персонала в общем Фонде оплаты труда привело к росту удельных долей по прочим категориям персонала. Наибольший прирост с началом рассматриваемого периода достигнут по следующим категориям:

- руководители (с 16,26 до 29,29 %);

- специалисты (с 4,47 до 8,53 %).

Прирост доли в общем Фонде оплаты труда по иным категориям персонала в рассматриваемом периоде невелик.

3 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ПРОЦЕДУРЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ ЗАТРАТ НА ПЕРСОНАЛ АО «УВЗ»

3.1 Пути привлечения персонала на предприятии ОАО «НПК «Уралвагонзаводе»

В целях определения направлений кадрового обеспечения, а также повышения результативности и эффективности профессиональной деятельности ОАО «НПК «Уралвагонзаводе» необходимо определить стратегию кадровой политики. На основании Стратегии кадровой политики разработать Кадровую программу, в соответствии с которой стратегическим направлением в области кадрового обеспечения являются подбор, профессиональная подготовка и обучение кадров.

В кадровой политике отразить эффективные методы и способы управления, мотивации и обучения кадров. Основное значение уделить методам и способам обучения работников рабочих специальностей. Определить цели и задачи выполняемой работы.

В целях дальнейшего совершенствования системы обучения в ОАО «НПК «Уралвагонзаводе»

- Увеличить затраты на обучение персонала;

- заключить договор на обучение вне рабочего места с фирмой, имеющий больший опыт и более квалифицированные кадры;

- рассмотреть вопрос о заключении договора с консалтинговой фирмой в большей степени удовлетворяющей потребностям организации;

- обратить особое внимание на разработку программ обучения менеджеров среднего звена и увеличить их долю в общем, количестве обучающихся.

Предложения по совершенствованию обучения персонала и эффективности работы организации.

В целях создания условий для улучшения функционирования организации, формирования положительного имиджа, получения конкурентных преимуществ на рынке, оздоровления морально-психологического климата, повышения работоспособности и профессиональной активности персонала необходимо:

В области кадровой политики и стратегии управления персоналом:

1) Разработать кадровую политику, которая будет являться интегральной частью стратегического управления организацией, и опираться на принципы справедливости, последовательности, соблюдения трудового законодательства и равенства.

2) Оформить кадровую политику в письменном виде, что позволит четко и наглядно отразить взгляды администрации, улучшить взаимодействие подразделений, внести единообразие персоналом о правилах внутренних взаимодействий и т.д.

3) Систематически контролировать соответствие кадровой политики развитию организации, изменение окружения.

4) Разработать философию организации, причем для ее обсуждения и разработки привлечь как можно больше сотрудников различного уровня управления, что позволит создать философию как продукт деятельности всей организации и почувствовать сотрудникам значимость их предложения.

5) Провозгласить цель и миссию организации. Для их разработки и формулировки пригласить к участию в обсуждении сотрудников организации, организовав конкурс на лучшую формулировку целей и миссии.

6) Повысить компетентность руководителей и менеджера по персоналу области управления персоналом, обеспечить получение не только практических, но и теоретических знаний путем участия в соответствующих семинарах и тренингах.

В области кадрового планирования персонала:

- Разработать систему, процедуру, порядок проведения и методы определения потребности в персонале, постоянно их совершенствовать.

- При расчете потребности в кадрах учитывать профессиональный уровень и потенциал наличного персонала, планируемое внедрение средств автоматизации, ожидаемое развитие организации и другие факторы.

- Произвести оценку профессионального уровня и потенциала персонала с целью построения планов карьеры.

- В структурных подразделениях руководителем совместно с сотрудниками произвести анализ планирования работ, в результате возможно перераспределения функций среди сотрудников, обогащение и разнообразие выполняемых работ, повышение заинтересованности и мотивации в их выполнении.

В области найма персонала:

1.Разработать четкую схему процесса отбора персонала.

2.Разработать критерии отбора персонала, для чего для каждой должности определить совокупность наиболее значимых требований и степень их проявления у кандидатов.

3.Расширить методы отбора персонала.

В области развития персонала:

- Изучить кадровый потенциал с целью отбора сотрудников, способных к управленческой деятельности и к обучению для формирования резерва кадров.

- Оценка деловых и личностных качеств сотрудников.

- Определить формы переобучения и повышения квалификации для различных категорий персонала.

- Осуществить поиск образовательных учреждений и мест проведения стажировок.

- Разработать графики дополнительного образования для персонала.

- Организовать разработку планов карьеры с учетом потенциала сотрудника, полученного образования и планируемого повышения квалификации.

- Организовать ротацию кадров в организации с целью повышения удовлетворения работой, получения новых профессиональных и универсальных работников.

В области оценки деятельности персонала:

- Определить для каждой должности набор критериев оценки профессиональных и личностных качеств сотрудников.

- Руководителям подразделений непрерывно проводить контроль эффективности деятельности подчиненных, с сохранением информации для последующего использования и определения динамики изменений.

- Разработать план аттестации сотрудников. Можно рекомендовать применение комплексного метода, в основе которого лежит сочетание оригинальных методов: «мозговой штурм», сравнительный анализ, социологический опрос и экспертные оценки. Идея метода заключается в предложении для аттестуемых набора вопросов, моделирующих портрет личности человека. В результате проводимых аттестаций производить перемещение сотрудников: повышение в должности, перемещение в должности, обучение и т.п.