Министерство образования и науки Российской Федерации
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования
«Уральский государственный экономический университет» (УрГЭУ)
КУРСОВАЯ РАБОТА
По дисциплине «Анализ показателей экономики труда»
Тема: Анализ организации процедур бюджетирования на персонал
СОДЕРЖАНИЕ
Введение
1. Методика анализа организации процедур бюджетирования затрат на персонал
2. Анализ системы управления персонала АО «Уралвагонзавод»
2.1 Организационно-экономическая деятельность АО «УВЗ»
2.2 Анализ численности и структуры персонала
2.3 Анализ кадрового потенциала и затрат на персонал предприятия
3. Рекомендации по совершенствованию процедуры бюджетирования затрат на персонал АО «УВЗ»
3.1 Пути привлечения персонала на предприятии ОАО «НПК Уралвагонзавод»
3.2 Оценка экономической эффективности мероприятий
Заключение
Список использованных литературных источников
ВВЕДЕНИЕ
Основу бюджетирования на предприятиях, независимо от их размеров и структуры управления, составляет процесс разработки бюджетов разных типов и уровней, с помощью которых количественные параметры переводятся в стоимостные показатели. Процесс бюджетирования затрат осуществляется методом встречного планирования: на начальном этапе проекты бюджетов разрабатываются в структурных подразделениях организации с последующей корректировкой экономической службой организации, а затем управляющей компанией. При этом бюджет фонда оплаты труда для необходимо разрабатывать на трех уровнях:
- сводный бюджет расходов на оплату оплаты труда в целом по организации;
- бюджет фондов оплаты труда по отраслям и цехам производства;
- бюджетов по производственным бригадам и участкам.
Система комплексного бюджетирования включает процесс формирования бюджетов, структуру бюджетов, процессы согласования, утверждения и контроля исполнения бюджетов. Преимущества бюджетного планирования очевидны, оно позволяет:
- более точно отражать структуру и величину затрат;
- повысить материальной заинтересованности работников в выполнении и перевыполнении плановых заданий;
- осуществлять режим строгой экономии всех видов ресурсов.
Таким образом, правильный процесс бюджетирования затрат на персонал организации может эффективно сказаться на ее деятельности, что и обуславливает актуальность данного исследования.
Целью работы является поиск путей совершенствования процедуры бюджетирования затрат на персонал предприятия.
Для достижения цели необходимо выполнить следующие задачи:
- рассмотреть методику анализа организации процедур бюджетирования затрат на персонал;
- проанализировать организационно-экономическую деятельность предприятия выполнить анализ внешней и внутренней среды предприятия;
- выполнить анализ кадрового потенциала и затрат на персонал предприятия;
- разработать рекомендации по совершенствованию процедуры бюджетирования затрат на персонал предприятия.
Объект исследования Акционерное общество «Научно-производственная корпорация «Уралвагонзавод» имени Ф.Э. Дзержинского» (АО «УВЗ»), а предмет - система оплаты труда АО «УВЗ».
Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения. Содержит 13 таблиц, 3 рисунка. Список литературы состоит из 7 источников. Общий объем курсовой работы 38 страниц.
1. МЕТОДИКА АНАЛИЗА ОРГАНИЗАЦИИ ПРОЦЕДУР БЮДЖЕТИРОВАНИЯ ЗАТРАТ НА ПЕРСОНАЛ
Бюджет расходов на персонал является инструментом для принятия управленческих решений и планирования деятельности компании. Это важный документ, в котором сбалансированы личные потребности сотрудников и финансовые интересы компании.
Разрабатывая бюджет расходов на персонал, в первую очередь необходимо учитывать, на какой стадии своего развития находится компания, ведь от этого зависят суммы, требующиеся на ту или иную статью бюджета. Как правило, таких стадий всего четыре:
- становление компании;
- рост и развитие;
- стабилизация;
- спад, после которого компания уходит с рынка или же начинается ее качественно новый период деятельности с той же последовательностью этапов развития.
Для западных компаний, давно работающих на рынке, кризисы, характерные для спада, повторяются с периодом в 50-60 лет. Для российских компаний, многие из которых свою деятельность начали относительно недавно, этот период гораздо короче и каждый из этапов развития может продолжаться год-полтора, а иногда и меньше.
Технология разработки бюджета расходов на персонал основывается на данных планов по работе с персоналом. Формат этих планов зависит от предпочтений менеджера по персоналу, но лучше все-таки использовать формы долгосрочного планирования. В этих формах перечисляются все статьи затрат, которые решено учесть в бюджете расходов на персонал. Формы заполняют линейные руководители и топ-менеджеры, а сотрудникам HR-службы необходимо проанализировать, уточнить и свести всю полученную информацию и спрогнозировать на ее основе суммы расходов по найму, обучению и другим статьям, затраты на которые будут зависеть от планируемой численности персонала.
Статьи в бюджете расходов на персонал можно подразделить на четыре категории: заработный устойчивость сотрудник квалификация
- заработная плата;
- социальные расходы на персонал;
- обучение и развитие персонала;
- собственные расходы HR-службы компании.
Войдет ли такая статья, как зарплата, к которой также относятся оклады, премии, компенсации и бонусы, в бюджет расходов на персонал, зависит от системы бюджетирования компании и тех функций, которые возложены на службу по персоналу. Некоторые предприятия включают агрегированную статью по заработной плате в общий бюджет и рассчитывают предстоящие затраты на основании данных, предоставляемых руководителями структурных подразделений. В этом случае служба по персоналу может совсем устраняться от вопросов оплаты труда или же в ее функции может входить формирование системы вознаграждения и методическое руководство, и в статье «Заработная плата» будет отражаться только фонд оплаты труда тех сотрудников, которые входят в HR-службу.
В тех случаях, когда затраты на заработную плату входят в зону ответственности службы персонала, она, перед тем, как начать формировать бюджет расходов на персонал, должна сформировать штатное расписание на следующий год. На основании этого планируется численность и заработные платы и премиальные начисления сотрудников, при этом необходимо учесть планируемые кадровые мероприятия: сокращение, наем новых сотрудников, ротацию, повышение окладов и карьерный рост. В этой же статье учитывается и стоимость оборудования новых рабочих мест. Для расчета суммы премий используется существующая в компании система премирования, а, при ее отсутствии, эта сумма рассчитывается на основании данных за прошлые периоды деятельности компании.
Категория «Социальные расходы» и статьи расходов, которые в нее входят, рассчитываются на основании утвержденных документов и локальных нормативных актов, определяющих форму и размеры соцпакета, социальных выплат, материальной помощи и материальной мотивации. Допускается учитывать в этой статье затрат проектные расходы на персонал, определяемые теми документами, которые проходят стадию разработки или согласования. В этой статье учитываются подарки к различным праздникам и юбилеям, предусмотренные коллективным договором.
Какие суммы будут включены в категорию расходов на обучение, также зависит от того, какая система бюджетирования используется в компании. Эти затраты могут планироваться по подразделениям с учетом реально существующих потребностей, или же эта функция может быть возложена на службу по персоналу. В первом случае бюджет расходов на персонал будет учитывать только потребности в обучении сотрудников HR-службы, во втором - всех подразделений предприятия. Кроме непосредственно расходов на обучение и переквалификацию сотрудников, в расходы по этой статье нужно включить затраты на командировки в связи с обучением и стажировкой.
В четвертую категорию бюджета расходов на персонал, к которой относятся все собственные затраты отдела по работе с персоналом, включаются расходы на найм и подбор персонала; подписные специальные издания, литературу и справочники; посещение платных тренингов и семинаров; расходы на корпоративные мероприятия и пр.
Планирование предстоящих затрат должно производиться на основе анализа прошлогоднего бюджета расходов на персонал. Очень часто реалии рынка и действительные потребности компании корректируют планируемые затраты, отражаемые в бюджете расходов на персонал. Составляя бюджет на следующий финансовый год, необходимо сравнить фактические данные по затратам за прошлый год и теми суммами, которые были запланированы.
Относительная разница между планируемыми и фактическими затратами пересчитанная с учетом экономической эффективности поможет понять, где компанией допущен перерасход при бюджетировании затрат на персонал. Такой анализ поможет определить эффективность расходов, станет базой для принятия обоснованных решений, поможет выделить приоритетные направления работы с персоналом и найти более грамотные решения в области оптимизации планируемых затрат.
В последнее время, в связи с нестабильной экономической ситуацией, компании стали особое внимание уделять оптимизации бюджета расходов на персонал. Для повышения эффективности используется анализ бизнес-процессов и пересмотр организационной структуры. В сложные периоды деятельности многие компании идут на сокращение расходов на поиск и подбор персонала, решая вопрос кадровой обеспеченности за счет внутренних резервов. Как одна из действенных мер рассматривается перевод части персонала на неполную рабочую неделю и замена малоэффективных работников новыми, отобранными с учетом требуемых компетенций.
К статьям затрат, которые в первую очередь попадают под сокращение в случае оптимизации бюджета расходов на персонал, в первую очередь относятся расходы на корпоративные мероприятия, внешнее обучение и на подбор персонала. Как показывает опыт российских компаний, в сложные периоды, обусловленные очередным этапом развития компании или нестабильной экономической обстановкой, резервы для повышения эффективности можно найти, даже не увеличивая бюджет. HR-службы могут сделать это, например, только повышая вовлеченность персонала в управление, а также помогая раскрыть сотрудникам уже имеющийся у них потенциал и компетенции.
Несмотря на важность планирования расходов на персонал, в российских компаниях существуют определенные трудности и проблемы формирования бюджета на персонал. Выделим их.
Во-первых, нечеткое разделение обязанностей между финансовой службой и HR-службой. В отечественных организациях довольно часто возникает конкуренция за влияние в области кадрового бюджетирования между начальником финансовой службы и HR-директором. Руководство компаний нередко передает обязанности формирования бюджета в службу персонала, не подкрепляя их соответствующими правами и ресурсами, в том числе и человеческими.
Во-вторых, исключение менеджера по персоналу из процесса принятия окончательного решения по утверждению бюджета расходов на персонал. Продолжая тему предыдущей проблемы, можно отметить, что довольно часто обсуждение и принятие бюджета расходов на персонал происходит в отсутствие HR-директора, который не входит в бюджетную комиссию.
В-третьих, секвестрование расходов руководством без системного анализа утвержденных затрат. Бывает, что сокращение расходов на персонал происходит необдуманно и бессистемно. Допустим, в стратегии компании на следующий год утверждена работа по формированию и обучению кадрового резерва. При этом расходы на обучение резерва в бюджете не принимаются. Тем самым без обучения становится бессмысленным сам процесс формирования резерва.
В-четвертых, высокая стоимость расходов на персонал (социальный пакет, заработную плату, обучение, подбор персонала и другие статьи), к которой не готовы руководители российских компаний.
В-пятых, особенности российского налогообложения и отнесения затрат. Не каждый работодатель хочет делиться чистой прибылью, из которой необходимо финансировать расходы на социальный пакет. Неудобно оформлять и приобретение подарков для сотрудников, стоимость которых в случае превышения суммы, установленной законодательством, облагается подоходным налогом.
В-шестых, несоблюдение утвержденного бюджета. В некоторых компаниях бюджет разрабатывается и принимается формально. На его разработку уходит много времени, но он не соблюдается.
В заключение хочется отметить, что бюджет не догма. В большинстве компаний в течение года производится его корректировка в связи с различными изменениями: стратегии, плана продаж, открытием новых направлений, филиалов и т.п. Поэтому если бюджет приняли не в том варианте, в котором хотелось бы, остается шанс убедить руководство в необходимости увеличения этой части расходов с целью привлечения в организацию и удержания в ней высококвалифицированного персонала.
2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ АО «УРАЛВАГОНЗАВОД»