В XVI-XVII вв. качественно изменившаяся «феодальная почва» дала возможность взойти росткам Нового времени, «санкционировавшего» иную, чем прежде, организацию груда, другой мировоззренческий настрой людей, повлекших формирование нового общественного отношения к труду и форм привлечения для участия в нем. Способствовало этому увеличение предложения рабочей силы вследствие повсеместного разорения ремесленников, которые были не способны купить новую дорогую технику, и вытеснения мелких производителей крупными землевладельцами в сельском хозяйстве. Михайлов Ф. Б. Управление персоналом: классические концепции и новые подходы. - Казань: КФЭИ, 2004, с. 10
Образование рынка рабочей силы в этот период привнесло в процесс привлечения людей к организованному труду в принципе новую, функционально особую категорию - найм. Таким образом, если при рабовладельческом или феодальном строе привлечение к труду осуществлялось извне, то в условиях формировавшегося капиталистического общества уже внутренние принуждения заставляют человека использовать свои способности к труду для создания простого продукта.
Если при рабовладении профиль пригодности «кандидата» включал набор физиологических характеристик и их наличие проверялось покупателем, с тем чтобы раб, по крайней мере, подольше «прослужил», то на предприятиях зарождающегося капитализма значимость фазы отбора была очень низкой -- годилась практически любая способность к труду и внешне здоровый ее носитель. Это означало, что кандидаты, набранные для занятости на вакантные должности при отсутствии селекции, фактически являлись принятыми или нанятыми.
Такая процедура привлечения к труду предполагала высокую естественную текучесть наемных работников, результаты которой было вполне реально компенсировать на внешнем переполненном рынке рабочей силы; потребность постоянного «доукомплектования» штата делала найм явлением для предприятия достаточно частым. Уже этим предопределялась необходимость логического перенесения обязанностей по его осуществлению с хозяина предприятия и мастеров на профильно обученных служащих и закрепления за ними этой функции как должностной.
Летопись экономической истории свидетельствует о том, что подобные идеи возникали и в некоторой степени реализовывались до наступления капиталистических производственных отношений. Например, первое упоминание о Разрядном приказе, ведавшем личным составом армии Русского государства, датируется 1478 г. На особых смотрах, проводимых приказом, определялась способность призываемых к воинской службе. Однако только капиталистическая формация со свойственным ей общественным отношением к труду позволила сформироваться факторам, которые определили возможность организации на предприятиях подразделений по работе с персоналом и прежде всего по их найму.
В современном понимании подбор персонала на работу является рядом действий, предпринимаемых для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Аллин О. Н., Сальникова Н. И. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала. - М.: Генезис, 2005, с. 22 Подбор кадров - это комплекс мероприятий по поиску, отбору и найму людей, обладающих необходимыми умениями, навыками и опытом. Свинарчук И. Технология прямого поиска персонала// Кадровик. Кадровый менеджмент, 2007, №11 Основная цель подбора - набрать работников с нужной квалификацией, необходимыми личностными качествами, способных решать поставленные задачи максимально эффективно. Процесс приема на работу состоит в сопоставлении требований, предъявляемых работодателем, и квалификации кандидата. Законодательно процесс приема на работу регулируется Трудовым кодексом РФ: прием «со стороны» связан с заключением трудового договора (ст. 56 ТК РФ), перевод на должность собственного сотрудника связан с изменением трудового договора (ст. 72 ТК РФ), прием из смежной организации или другого подразделения организации тоже связан с заключением нового трудового договора, но с большими гарантиями (ст. 70 ТК РФ). Трудовой Кодекс Российской Федерации (принят ГД ФС РФ 21.12.2001г., с изменениями от 25.11.2009г.) - Российская газета, 27.11.2009г.
Процедура подбора персонала, при всем многообразии используемых технологий, имеет несколько стандартных этапов: Корнилова А. А. Особенности системы подбора персонала производственной компании // Управление человеческим потенциалом, 2008, №13. - С. 76
· составление перспективной органиграммы кадровой структуры предприятия, всех его подразделений. Органиграмма предприятия - организационная схема всех отделов, служб, цехов, подразделений, групп и должностных лиц - их руководителей (Пример органиграммы приведен в Приложении 1).
· планирование количественных потребностей в персонале - на основании принятого плана стратегического развития компании, органиграммы и заявок об ожидаемых вакансиях;
· описание профиля вакансии и должностной инструкции;
· организация поиска кандидатов с использованием внутренних и внешних источников, а также нестандартных подходов;
· отбор и подбор кандидатов (анализ резюме, телефонное интервью, анализ анкет, тестирование, собеседование и пр.);
· принятие решения о найме сотрудника;
· оформление трудового договора, зачисление в штат, подготовка и проведение программы адаптации.
Следует также отметить, что важнейшей стадией системы подбора персонала является отбор претендентов на вакантную должность. Ошибки, допущенные на данном этапе, могут обернуться серьезными проблемами во всей дальнейшей работе с персоналом. В связи с этим вне зависимости от количества кандидатов необходимо особенно тщательно осуществлять отбор. Под отбором понимается процедура выбора из претендентов, желающих занять вакантную должность, специалиста, наиболее соответствующего необходимым критериям. Выделяют следующие основные виды отбора: Казаков М. В. Эффективная система подбора персонала для организаций // Управление развитием персонала, 2009, №19. - С. 178
· Профессиональный отбор -- оценка профессиональных компетенций и трудовых достижений соискателя.
· Образовательный отбор -- оценка объема знаний, необходимых для занятия вакантной должности. Этот вид позволяет обеспечить требуемый начальный уровень подготовки специалистов.
· Социально-психологический отбор предназначен для выявления психологических свойств личности, необходимых для успешной работы в коллективе, команде.
· Мотивационный отбор нужен для определения направленности личности, ее интересов и потребностей, мотивов и побуждений, выяснения соответствия их целям и возможностям организации.
· Психофизиологический отбор направлен на выявление у соискателей тех психофизиологических свойств, которые необходимы для успешного выполнения функциональных обязанностей.
· Медицинский отбор -- определение состояния здоровья и уровня физического развития соискателей. Производится не всегда, часто используется лишь для определенных профессий.
Для того чтобы эффективно оценить и отобрать нужного претендента на вакантную должность, можно использовать различные комбинации видов отбора. Далее в пункте 1.2 будут рассмотрены основные критерии подбора персонала, которые можно выделить, основываясь на различных видах отбора. На основе критериев также осуществляется процедура подбора персонала.
Далее подробнее рассмотрим этап отбора и подбора кандидатов, занимающий одно из важнейших мест в процедуре подбора персонала.
Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней подбора: Управление персоналом. Учебник. Под ред. Базарова Т. Ю., Ерёмина Т. Л. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2002. -- с. 171
1. предварительную отборочную беседу;
2. заполнение бланка заявления;
3. беседу по найму (интервью);
4. тестирование, профессиональное испытание;
5. проверку рекомендаций и послужного списка;
6. медицинский осмотр;
7. принятие решения.
Рассмотрим последовательно все ступени подбора персонала:
1. Предварительная отборочная беседа. Беседа может проводиться различными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили на будущее место работы, тогда ее может проводить линейный менеджер, в других случаях это не важно, и ее проводит специалист отдела кадров.
Основная цель беседы -- оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы менеджерам и специалистам целесообразно использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе;
2. Заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету.
Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого;
3. Беседа по найму (интервью). Исследования показали, что более 90% решений по отбору претендентов фирмами США принимаются на основе итогов беседы.
Существует несколько основных типов беседы по найму:
· по схеме -- беседы носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности получения информации;
· слабо формализованные -- заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать из спектра возможных именно те вопросы, которые в данный момент заслуживают большего внимания;
· не по схеме -- заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа -- огромный источник информации;
4. Тестирование, профессиональное испытание. Источник информации, который может дать сведения о личностных особенностях, профессиональных способностях и умениях кандидата. Результаты дадут возможность описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может позволить сформировать мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности (примеры тестов представлены в Приложении 2);
5. Проверка рекомендаций и послужного списка. Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства. Однако нецелесообразно обращаться за рекомендациями в организацию, в которой работает кандидат. Это может способствовать распространению информации, в которой кандидат не заинтересован, и вряд ли даст достоверную информацию для менеджера по персоналу: слишком велик компонент эмоционального отношения к человеку, увольняющемуся из организации. Целесообразно обращаться за рекомендациями на места предыдущей работы, если срок увольнения превышает один год, а также к коллегам из других организаций, профессиональных обществ, с которыми кандидат взаимодействовал по деловым вопросам;
6. Медицинский осмотр. Проводится, как правило, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов;
7. Принятие решения. Сравнение кандидатов. Представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения.
Во время прохождения ступеней подбора, кандидат должен получить верную и объективную оценку, для этого используются различные методы оценки претендентов на вакантные должности. Рассмотрим наиболее популярные методы оценки персонала. Управление персоналом. Учебник. Под ред. Базарова Т. Ю., Ерёмина Т. Л. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2002. -- с. 14
1. Центры оценки персонала. Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки. Особенно эффективна при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала.