3. Классификация методов прогнозирования спроса

Степень точности прогноза спроса показывает эффективность работы отдела маркетинга и сбыта. Вся деятельность предприятия планируется в зависимости от прогноза продаж.

Д ля получения наиболее точного прогноза используются различные методы (Рисунок 2 .8).

Рисунок 2.8. Классификация методов прогнозирования спроса

Торговый персонал, как правило, имеет точное представление о потенциале продаж, который обеспечивают их клиенты. Экспертные суждения, интуиция и опыт сотрудников отдела маркетинга и сбыта, а также потребительский может служить основой для субъективной оценки спроса.

На основе информации, собираемой в отделе сбыта, могут создаваться модели прогнозирования спроса, которые позволяют имитировать рыночные ситуации в рамках альтернативных сценариев.

В компании «Стелла Фармакон» используются следующие методы прогнозирования спроса:

• На основе истории продаж

История продаж в виде электронной базы данных ведется в компании с 1996 года (Рисунок 2 .9). Это позволяет рассчитывать достоверные скорости продаж препаратов (при постоянном наличии на складе), отслеживать сезонность препаратов, прогнозировать продажи.

• На основе анализа прайс-листов конкурентов:

Анализ прайс-листов основных конкурентов, рассмотренных в (1.2.3), проводится 2 раза в неделю. Прайс-листы скачиваются из интернета и заносятся в электронную базу данных (история ведется с 1999 года). На основании этих данных можно получить информацию о наличии того или иного препарата у конкурентов, цене на него, историю продаж (правда достоверность здесь будет очень условной). Это особенно ценно, когда речь идет о каком-либо препарате, долго отсутствовавшим в прайс-листе компании или о новом препарате, только что вышедшем на российский рынок.

Рисунок 2.9. История продаж лекарственных препаратов

4. Приемы анализа портфеля продукции

   1. Роль маркетинга на предприятии

В целом маркетинговую деятельность можно разделить на стратегическую и оперативную. (Рисунок 2 .10).

Рисунок 2.10. Роль маркетинга на предприятии

Стратегический маркетинг – это прежде всего анализ потребностей физических лиц и организаций. Он включает анализ конкурентных преимуществ, анализ привлекательности продукции и в целом определяет стратегическую позицию предприятия на рынке.

Оперативный маркетинг – это активный коммерческий процесс достижения запланированного объема продаж путем использования тактических средств, относящихся к товару, сбыту, цене и коммуникации.

Стратегический маркетинг имеет большое значение для предприятия и требует особого внимания. Это сложный комплекс вопросов, требующих отдельного рассмотрения. Мы будем говорить только о тактических приемах маркетинга.

2. Анализ портфеля продукции

Определив все виды деятельности предприятия, необходимо выбрать из существующего ассортимента те позиции, которые приносят стабильную прибыль и приток денежных средств, а также пользуются спросом у потребителей.

Каждый товар необходимо рассмотреть со следующих позиций:

• Сегментация рынка – идентификация целевых групп потребителей товара,

• Матрица «рост-доля рынка» – классификация рынка товара по двум независимым измерениям: привлекательность базового рынка и конкурентная сила предприятия,

• Взаимное влияние позиций предлагаемого ассортимента – анализ реакции конкретных потребителей на изменения в ассортименте предлагаемой продукции.

Выбрав наиболее выгодные товары и услуги для предприятия, необходимо уточнить целевой сегмент, т.е. определить потребителей, на которых рассчитан выпускаемый продукт.

Матрица «рост-доля рынка» и матрица «привлекательности» товара позволяют провести анализ продукции и рынка.

В случае существования нерентабельной продукции необходимо оценить последствия прекращения продажи убыточных наименований ассортимента.

3. Выбор целевого сегмента

Как правило, один товар (услуга) не может удовлетворить всех покупателей на рынке. Необходимо определить группу покупателей, потребности которых настоящий товар (услуга) удовлетворяет наилучшим образом.

Проведение сегментации. Необходимо разбить рынок товара на сегменты, однородные с точки зрения характеристик потребителя и его отношения к услуге, предлагаемой фирмой «Стелла Фармакон».

Сегментация по выгодам (пользе, которую получает потребитель) является классификацией клиентов по их отношению к характеристикам товара.

Описательная сегментация опирается на демографические или иные характеристики, описывающие клиента. Например, размер предприятия, географическое положение, состав акционеров.

Поведенческая сегментация является классификацией клиентов в зависимости от особенностей процесса принятия решения о закупке.

На некоторых фирмах процесс закупок жестко централизован, в других – наоборот, закупки децентрализованы, важны также степень формализованности и длительность принятия решения о закупке.

Используя различные способы сегментации, важно определить целевой сегмент для каждой ассортиментной единицы предприятия.

Для компании «Стелла Фармакон» описательная сегментация приведена в (см. 2.3.2).

Что касается сегментации по выгодам, то лекарствами пользуются все люди, независимо от возраста, профессии и дохода. В данном случае важен набор услуг, который получает клиент (срок доставки, отсрочка оплаты, процент отказов, вежливость персонала и т.д.).

Поведенческая сегментация выглядит следующим образом:

• Отдел маркетинга определяет новые позиции для ассортимента, а также выводит из ассортимента нерентабельные или снятые с производства позиции,

• Отдел закупок работает с поставщиками и имеет полномочия выбора поставщика при закупке аналогичных препаратов,

• Генеральный директор распределяет денежные средства, предназначенные для закупок, и работает с ключевыми поставщиками.

4. Позиционирование

Характер восприятия товара (услуги) целевыми покупателями определяет позиционирование товара (услуги). В процессе позиционирования важно оценить потенциальную рентабельность выбираемой позиции.

Выбор позиционирования: необходимо занять определенную позицию в каждом целевом сегменте как по отношению к ожиданиям потенциальных потребителей, так и по отношению к позициям конкурентов.

При выборе позиции товара возникают следующие вопросы:

• Каковы отличительные свойства и/или выгоды, действительные или мнимые, на которые благосклонно реагируют покупатели? (Товар)

• Как воспринимаются позиции конкурирующих фирм в отношении этих свойств и выгод? (Сбыт)

• Какую ценовую политику выбрать с учетом ожиданий потенциальных покупателей и позиций, уже занятых конкурентами? (Цена)

• Какие маркетинговые каналы лучше всего подходят для того, чтобы занять и защитить выбранную позицию? (Продвижение)

Ценообразование является одним из наиболее простых и гибких способов определения позиции на рынке.

Второй элемент, используемый предприятием – продвижение товара (услуги) или использование каналов маркетинга.

Товар и сбыт (место продажи) – элементы, которыми сложно управлять в краткосрочном периоде, и их изменение, как правило, требует дополнительных вложений.

5. Два подхода к поведению на рынке

На рынке существуют две полярных возможности позиционирования предприятия.

Основной игрок. Предприятие может стремиться занять лидирующее положение на всем рынке и предлагать товар, максимально удовлетворяющий всех потребителей, по самой низкой цене.

Игрок на узком сегменте рынка. Предприятие может выбрать себе определенную нишу на рынке и стремиться максимально удовлетворить конкретный круг покупателей, предлагая дополнительные преимущества, отвечающие потребностям именно этих покупателей и, соответственно, требуя за это более высокую цену.

Компания «Стелла Фармакон» использует первый подход. Компания является национальным дистрибьютором фармпрепаратов имея более 70 филиалов и региональных представительств по всей России. Политика руководства компании состоит в удерживании самых низких цен на ходовой ассортимент. Но в сложившейся ситуации это привело к тому, что фирма фактически стала кредитовать своих клиентов на выгодных для них, а не для фирмы, условиях (см. 1.3.4, 2.2.2), при этом работая с отсрочкой платежа в 45 дней. Хотя активы фирмы являются достаточно ликвидными (IM=89 дней), наиболее ликвидные средства фирмы не покрывают все текущие обязательства (QR=0.63) и ликвидность материальных запасов не слишком велика (ITR=3.78) по сравнению со средними показателями по отрасли.

6. Поле стратегий конкурентной борьбы

Каждая фирма, не зависимо от рода деятельности, уникальна, т.к. ведет себя на рынке согласно определенной, свойственной только ей одной стратегии или комбинации стратегий. Но выбор стратегии диктуется определенными правилами, и в первую очередь зависит от того, в рамках стандартного или специализированного бизнеса лежит рыночная ниша фирмы.

Существуют по меньшей мере четыре основных типа стратегии конкурентной борьбы, каждый из которых ориентирован на разные условия экономической среды и разные ресурсы, находящиеся в распоряжении предприятия (Рисунок 2 .11).

7. Виды стратегий конкурентной борьбы

Виолентная (силовая) стратегия – «гордые львы», «могучие слоны», «неповоротливые бегемоты» (специфика – широкий ассортимент стандартной продукции по средней цене и среднего качества, занятие большой доли рынка; источник силы – массовость производства и преимущества, которые дают широкомасштабные научные исследования, развитая сеть сбыта, крупные рекламные кампании).

Рисунок 2.11. Поле стратегий конкурентной борьбы

Патиентная (нишевая) стратегия – «хитрые лисы» (специфика – необычная продукция и ее незаменимость для узкого круга потребителей, максимальная доля маленького рыночного сегмента; источник силы – элитная рабочая сила, хорошее оборудование, иногда уникальность продукции).

Коммутантная (приспособительная) стратегия – «серые мыши» (специфика – повышенная гибкость таких фирм, постоянная нацеленность на получение прибыли и готовность прибегнуть ради нее к любым средствам, локальная деятельность; источник силы – небольшой размер фирм, который позволяет им маневрировать, меняя виды деятельности).

Эксплерентная (пионерская) стратегия – «быстрые ласточки» (специфика – создание принципиально нового рынка и извлечение выгод из первоначально единоличного присутствия на нем; источник силы – научный потенциал (кадры и разработки), баснословная прибыль в случае реализации проектов. Но обычно после реализации проекта изменение стратегии и переход в другую группу)

Важный момент при рассмотрении конкурентных стратегий заключается в том, что фирма в процессе своего естественного роста может последовательно изменять свою конкурентную стратегию.

На данном этапе своего развития компанию «Стелла Фармакон» можно отнести к первой категории. Крупная фирма, контролирующая около 4% рынка, имеет широкий ассортимент фармпрепаратов и развитую сеть сбыта.

8. Методы определения цен

Можно выделить три типа цен, рассчитанных на основе издержек (Рисунок 2 .12):

• Предельные цены – соответствуют переменным издержкам,

• Затратные цены – соответствуют точке безубыточности,

• Плановые цены – устанавливаются путем введения надбавки к затратной цене.

Рисунок 2.12. Методы определения цен

Предельная цена равна переменным затратам и величине надбавки, т.е. предельная цена покрывает только те затраты, которые непосредственно связаны с производством продаваемого изделия. Продажи по цене, близкой к предельной, могут обеспечить полную загрузку производственных мощностей предприятия при условии, что последнее уже покрыло все постоянные затраты.

Затратная цена обеспечивает полное покрытие расходов в расчете на конкретный объем продаж и неприменима к другим объемам.

Главный недостаток плановых цен – игнорирование зависимости объема продаж от цены.

Анализ издержек позволяет сфокусировать внимание на экономических последствиях различных ценовых стратегий.

Можно выделить базовые подходы к ценообразованию:

• Ценовая ориентация на потребителей: предприятие анализирует поведение потребителей и назначает максимальную цену, которую они готовы заплатить,

• Ценовая ориентация на конкурентов: предприятие анализирует цены на аналогичную продукцию у конкурентов и устанавливает свою цену, в соответствии с ранее определенной позицией своего товара на рынке (ценовое лидерство или следование за конкурентами).

На практике, как правило используют комбинации этих двух подходов.

В большинстве случаев предприятию целесообразно использовать не одну цену, а набор цен для различных ситуаций. Ценовая гибкость может проявляться в различии цен по регионам, периодам времени, сегментам или формам предоставления товара и способам продажи.

В компании «Стелла Фармакон» используется ценовая ориентация на конкурентов. В прайс-листе весь ассортимент делится на условные внутрифирменные рейтинги (Таблица 2 .5). Исходя из этого формируются отпускные цены. Такая политика не может не вызывать опасений, поскольку постоянное снижение цен «под конкурентов» ведет к значительному сокращению валовой прибыли компании, и при неизменных операционных издержках ведет к уменьшению оборотного капитала и может стать причиной неспособности компании погашать текущие обязательства.

Таблица 2.5. Внутрифирменные ассортиментные рейтинги