Материал: 3809

21

Чтобы организационная структура организации положительно влияла на эффективность ее функционирования и развития, она должна отвечать следующим условиям:

—соответствовать целям организации и специфике ее функционирования и развития во внешней среде;

—элементы организационной культуры не должны противоречить друг другу или носить чисто декларативный характер;

—содержание организационной культуры должно динамично развиваться

всоответствии с новыми требованиями ее внешней и внутренней среды. Рассмотрим ключевые подходы к формированию организационной куль-

туры любой организации. В целом этот процесс имеет две определяющие, его составляющие: социализацию и индивидуализацию.

Социализация — это формирование организационной культуры организации сверху за счет воспитания персонала руководителями и формирования или навязывания последним требуемых им установок, ценностей, мнений и др.

Индивидуализация — активные действия персонала по созданию приемлемой для него организационной культуры.

Механизм социализации включает следующие формальные коммуникационные элементы: кодексы трудового поведения, корпоративные мероприятия, прямые обращения руководителей к персоналу и т.д.

Всвою очередь, механизм индивидуализации строится в основном на неформальных коммуникациях: рассказы ветеранов об истории организации, публичное поощрение заслуженных работников, групповые действия персонала в защиту своих интересов и др.

Взависимости от способов формирования организационной культуры можно выделить четыре ее основных варианта (табл. 1).

Таблица 1 Основные варианты организационной культуры в зависимости от способов

ее формирования

Только активная корпоративная культура позволяет сформировать убеждения, закрепить формы поведения, необходимые для поддержки изменений.

Считают, что корпоративная культура складывается из следующих шести

22

составляющих: .

философии, определяющей смысл существования организации и ее отношения к сотрудникам и клиентам;

доминирующих ценностей, на которых базируется организация и которые относятся к целям ее существования либо к средствам достижения этих целей;

норм, разделяемых сотрудниками и устанавливающих принципы взаимоотношений в организации;

правил, по которым ведется «игра» в организации;

климата, существующего в организации и влияющего на атмосферу в ней

и на то, как ее члены взаимодействуют со сторонними лицами; ,

поведенческих ритуалов, состоящих в проведении в организации определенных церемоний, в использовании тех или иных выражений, знаков и

т.п.

Корпоративная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий, которые передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

Как характеристика организации корпоративная культура выполняет четыре основные функции:

1)является выражением индивидуальности организации;

2)служит носителем корпоративного здравого смысла, который чаще всего проявляется в привычках,

3)способствует формированию коллективной преданности организации (лояльности или патриотизма работников);

4)служит психологическим гарантом стабильности социальной системы

организации.

Указанные функции корпоративной культуры двойственны: с одной стороны, они позволяют организациям выжить в бурном водовороте современного бизнеса, с другой — консерватизм может привести к гибели при существенном изменении внешних условий.

4.2. Практическая часть

Задание На основе лекционного материала, литературных источников раскрыть

содержание темы и следующих ее разделов.

23

1.Корпоративная культура: понятие, функции, составные части.

2.Проявление корпоративной культуры в организации.

3.Виды корпоративной культуры, их содержание.

4.Базовые ценности корпоративной культуры, цели и правила делового общения.

5.Организационная культура как фактор социального развития.

6.Социально-психологический климат в коллективе как фактор внутренней социальной среды организации.

7.Обучение персонала как фактор повышения качества трудовой жизни работников.

8.Сущность и значение социальной защиты работников организации.

Эссе на тему «Корпорация как моральный агент».

Библиографический список к теме 4

1.Лекционный материал

2.Захаров Н.Л., Кузнецов А.Л. Управление социальным развитием организации: Учебник. М.: Инфра-М, 2012.

3.Лапыгин. Ю.Н. Теория менеджмента [Текст] : учеб. пособие / Ю. Н. Ла-

пыгин. - М., 2011. – 407 с.

4.Казначевская Г.Б. Менеджмент [Текст] : учебник / Г. Б. Казначевская. -

Ростов н/Д., 2011. – 320 с.

Тема 5. Процесс развития корпоративной и организационной культуры

Цель занятия: раскрыть составные части, проявление, виды корпоративной культуры, ее базовые ценности и развитие организационной культурой.

5.1.Теоретическая часть

Корпоративная культура, как особая составляющая КСО, имеющая в своей основе символы, ценности, базовые предположения, имеет и особый процесс развития. Высшее руководство организации может управлять организационной культурой двумя способами. Первый представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Второй способ управления предполагает развитие корпоративной культуры с

24

нижних уровней организации. В этом случае большое внимание уделяют деталям реальной жизни в организации.

Очевидно, что управление организационной культурой является непростым делом. Заявленные ценностные ориентации должны стать неотъемлемой частью внутренней жизни руководителя высшего звена и передаваться на нижние уровни организации во всех деталях.

Для повышения эффективности управления культурой в организации необходимо:

обращать особое внимание на нематериальные, внешне не воспринимаемые аспекты организационного окружения;

понимать значимость организационных символов (название компании, логотип, лозунги);

прислушиваться к историям, рассказываемым в организации, анализируя, кто их герои и что эти истории отражают в культуре организации;

периодически вводить организационные обряды для передачи с их помощью базовых идеалов и усиления культуры;

понимание менеджером того, каких идеалов он должен придерживаться и какими действиями следует передавать их вниз по уровням организа-

ции.

Управляя культурой, следует иметь в виду, что она может служить своего рода «клеем», скрепляющим части организации.

Корпоративная социальная ответственность невозможна без развития организационной культуры, так как осознание работниками своих обязательств перед обществом, воспитание моральных качеств и других морально-этических норм создает ощущение ответственности перед другими людьми. В этой связи необходимо изучить развивающую модель организационного поведения.

Модель основана на сравнительном анализе семи переменных корпоративной культуры, среди которых:

обязательства организации по отношению к работнику;

оценка выполнения работы;

планирование карьеры;

система контроля;

принятие решений;

уровень ответственности;

интерес к человеку.

Обязательства организации по отношению к работникам. Увольнения применяются только в безвыходном положении. Если в Японии чаще исполь-

25

зуется система пожизненного найма, то американские фирмы традиционно ориентируются на краткосрочный наем, предоставляя индивиду свободу выбора. На практике большинство американских рабочих и служащих строят карьеру, редко меняя место работы.

Оценка выполнения работы. Организации всех трех типов проводят оценку, используя как количественные, так и качественные измерители. Так, в «чисто» американской фирме ценится быстрое продвижение, основанное на оценке работы с помощью множества количественных измерителей.

Планирование карьеры. Количество функций, выполняемых в процессе продвижения по службе, значительно отличает японского и американского менеджеров. «Третий» путь предлагает разнообразить карьеру менеджера выполнением трех-пяти функций (умеренная специализация).

Система контроля. Без контроля не обходится ни одна организация. Однако каждая из них осуществляет его по-своему. Если типичная американская фирма имеет четкую, ясную и достаточно формальную систему отчетности, то для идеальной модели предлагается японский подход, когда контроль осуществляется с применением неформальных и менее структурированных механизмов. Одним из наиболее эффективных механизмов контроля является организационная культура.

Принятие решений. Предпочтение отдается японскому варианту, когда решения в организации принимаются на уровне группы.

Уровень ответственности. Модель Оучи предлагает американской фирме ввести индивидуальную ответственность при групповом методе принятия решений. В данном случае предполагается, что две разные культурные ценности (групповое решение и индивидуальная ответственность) должны ужиться друг с другом. Как правило, это осуществляется за счет применения механизма участия в управлении, который предусматривает сохранение за менеджером последнего слова при принятии решений. Американская индивидуальность при этом не страдает.

Интерес к человеку. Следуя японскому подходу, Оучи предлагает рассматривать личность в организации шире, чем просто работника, проявлять интерес к его домашней жизни, увлечениям, вере, желаниям, опасениям и вдохновению. Типично американский подход — видеть в индивиде только работника— ограничивает возможности управления человеком в организации.