Внедрение концепции J I T. как правило, улучшает качество готовой продукции и сервиса, минимизирует излишние запасы и может в принципе изменить фирменный стиль менеджмента за счет интеграции комплексных логистических активностей.
Логистические системы, использующие J I T идеологию, являются тянущими системами, в которых размещение заказов на пополнение запасов материальных ресурсов или готовой продукции происходит только тогда, когда количество их в определенных достигает критического уровня. При этом запасы «вытягиваются» по
каналам физического распределения от поставщиков или логистических посредников в системе дистрибьюции.
СибАДИфакторов логистического окружения потерпели неудачу.
В практической реализации концепции J I T ключевую роль играет качество. Японские автомоб лестро тельные фирмы, первоначально внедряя концепцию J I T и систему KANBAN в про зводство, принципиально изменили подход к контролю и управлению качеством на всех стадиях производственного процесса ипоследующего
сервиса.
овременные J I T технологии и логистические системы стали более
интегрированными |
ком нируются из различных вариантов логистических |
производственных концепц й и дистрибутивных систем, таких как системы, |
|
минимизирующ е запасы в логистических каналах, логистические системы быстрого |
|
переключен я, выравн ван я уровней запасов, групповые технологии, превентивное |
|
гибкое про зводство, |
современные системы тотального статистического контроля и |
управления ц клами качества продукции и т.п.
6. Система KANBAN
Система KANBAN разра отана Корпорацией «Тоёта Моторс» (что в переводе с
японского означает «карта»). Система KANBAN представляет собой первую реализацию «тянущих» логистических систем в производстве, на внедрение которой от начала разработки у фирмы «Тоёта» ушло около 10 лет.
Ключевыми факторами внедрения этой системы явились:
• рациональная организация и сбалансированность производства;
• тотальный контроль качества на всех стадиях производственного процесса
и качества исходных ресурсов у поставщиков;
• партнерство только с надежными поставщиками и перевозчиками;
• |
повышенная |
профессиональная ответственность и высокая трудовая |
|
мораль всего персонала. |
|
|
|
Первоначальные |
попытки американских |
европейских конкурентов |
|
автоматически перенести схему KANBAN в производство без учета этих и других |
|||
Система KANBAN, впервые примененная корпорацией «Тоёта Моторс» в 1972 г. на заводе «Такахама» (г. Нагоя, Япония), представляет собой систему организации непрерывного производственного потока, способного к быстрой перестройке и практически не требующего страховых запасов. Сущность системы KANBAN заключается в том. что все производственные подразделения завода, включая линии конечной сборки, снабжаются материальными ресурсами только в том количестве и к такому сроку, которые необходимы для выполнения заданного подразделениемпотребителем заказа. Таким образом в отличие от традиционного подхода к производству структурное подразделение-производитель не имеет общего жесткого
56
графика производства, а оптимизирует свою работу в пределах заказа, по производственно-технологическому циклу подразделения фирмы.
Средством передачи информации в системе является специальная карточка «kanban» в пластиковом конверте. Распространены два вида карточек; отбора и производственного заказа. В карточке отбора указывается количество деталей (компонентов, полуфабрикатов), которое должно быть взято на предшествующем участке обработки (сборки), в то время как в карточке производственного заказа —
количество деталей, которое должно быть изготовлено (собрано) на предшествующем
СибАДИконтейнерах у позиции выхода означают разрешение на обработку.
производственном участке. Эти карточки циркулируют как внутри предприятий
«Тоёты», так и между корпорацией и сотрудничающими с ней компаниями, а также на предпр ят ях ф л алов. Таким образом, карточки «kanban» несут информацию о расходуемых про звод мых количествах продукции.
В с стеме отсутствует складирование на местах, так как используются только контейнеры, перемещаемые от одного обрабатывающего центра к другому с
помощью технолог ческого транспорта.
Каждый полностью заполненный контейнер имеет прикрепленную на нем
карточку «kanban» со следующей информацией: |
|
o |
код компонента (полуфа риката); |
o |
оп сан е; |
o |
продукц я (конечная, промежуточная), где эти компоненты используются; |
o |
номер (код ра очего), где производится компонент; |
o номер обрабатывающего центра (код рабочего), который использует данный |
|
компонент; |
|
o количество компонентов для данного контейнера; |
|
o |
количество контейнеров (карточек «kanban») рядом с обрабатывающим |
центром.
Карточки «kanban» могут быть двух цветов: белого и черного. Белые карточки находятся на контейнерах на входах Черные карточки «kanban» находятся на
KANBAN — это типичная схема «тянущей» производственной системы, где контейнеры с деталями (составляющие производственный запас) перемещаются только в зависимости от потребления на последующих участках.
Практическое использование системы KANBAN, а затем ее модифицированных версий позволяет значительно улучшить качество выпускаемой продукции: сократить логистический цикл, существенно повысив тем самым оборачиваемость оборотного капитала фирм: снизить себестоимость производства: практически исключить страховые запасы. Анализ мирового-опыта применения системы KANBAN многими известными машиностроительными фирмами показывает, что она дает возможность уменьшить производственные запасы на 50 %. товарные — на 8 % при значительном ускорении оборачиваемости оборотных средств и повышении качества.
7. Система ORT
ORT относится к классу “тянущих” микрологистических систем, интегрирующих процессы снабжения и производства. Основным принципом работы этой системы является выявление в производственном процессе так называемых “узких” мест или критических ресурсов. По существу ORT является компьютеризованной версией KANBAN с той разницей, что система ORT
57
препятствует возникновению узких мест в логистической сети “снабжениепроизводство”, а система KANBAN позволяет эффективно устранять уже возникшие узкие места. В качестве критических ресурсов, оказывающих влияние на эффективность логистической системы могут выступать запасы сырья и материалов, размер незавершенного производства, технология изготовления, персонал и др. Предприятия, использующие систему ОРТ, не стремятся максимально загрузить
персонал, выполняющий некритические операции, так как это вызывает |
|||
СибАДИ |
|||
нежелательный рост запасов незавершенного производства. Эффективность системы |
|||
ОРТ с логистических позиций заключается в увеличении выпуска продукции, |
|||
снижении производственных и транспортных издержек, уменьшении запасов |
|||
незавершенного про зводства». [2, 3, 4] |
|
||
Контрольные |
вопросы для |
обсуждения на практическом занятии |
|
приведены в Пр ложен |
А. |
|
|
Результаты (с |
стема оценок) практического занятия: зачтенным считается |
||
участие обучающегося в |
зложении со ственного отношения к рассматриваемому |
||
материалу аргумент рованное участие в аудиторной дискуссии.
Практическое занятие № 9 Интегр рованная система управления производством
Цель практ ческого занятия: формирование у обучающихся системы взглядов об интегрированных системах управления производством.
Учебные задачи:
4. Внимательно ознакомиться с предложенным фрагментом текста, содержащим авторский взгляд об интегрированных системах управления производством;
5. Провести конструктивную критику изложенных взглядов, аргументируя собственное мнение и приводя доводы к обнаруженным противоречиям;
6. Сформулировать прикладное значение изученного материала для формирования собственного отношения по предложенной тематике. ЗАДАНИЕ: изучить предложенные материалы подразделов и определить
практическую пользу для использования в собственных исследованиях по направлению (теме) выпускной квалификационной работы:
1. Интегрированная система управления производством в России
середины 90-х годов тема “интегрированных систем управления” ( СУ) стала мелькать в теории и практики управленческого учета и планирования крупнейших российских предприятий. Это было связано с началом работ на крупнейших сырьевых гигантах России по инсталляции полнофункциональных программных (автоматизированных) пакетов, посредством которых в аналогичных западных корпорациях решают вопросы сквозного (от уровня высшего руководства до низовых звеньев управления) учета товарно-материальных и финансовых потоков и выработки единой хозяйственной политики. Однако, реальные результаты внедрения полнофункциональных программных пакетов на большинстве российских предприятий оказались более чем скромными. Программное обеспечение является лишь техническим средством реализации ИСУ. Для эффективного применения ИСУ требуется соответствующая квалификация кадров, методологический
58
инструментарий планово-аналитической работы, адекватная нуждам компании сквозная система внутреннего и внешнего документооборота. Между тем, в подавляющем большинстве менеджмент российских компаний даже не имеет четкого представления о том, какие функции и ограничения имеет интегрированная система управления, каковы этапы ее внедрения, чем один информационный пакет отличается от другого и какой из них наиболее оптимален для их предприятия. Постараемся дать общее понятие, что такое “интегрированная система управления” и зачем она нужна.
Интегрированная система управления (ИСУ) представляет собой комплексный
СибАДИПланирование учет по видам деятельности ABCcosting) предполагает сопоставление в планово-аналитической и учетной деятельности затрат и видов деятельности предприятия, приведших к образованию данных затрат (в традиционных системах планирования и учета затраты калькулируются по местам их возникновения). Тем самым обеспечивается возможность оценки эффективности затрат и выявление:
механизм управления компанией, состоящий из следующих основных блоков:
Аналитический блок – система формализованной обработки учетных данных для целей пр нят я управленческих решений. Аналитический блок ИСУ
основывается на модели опт мального бюджетирования.
Учетный блок – с стема документооборота для информационного обеспечения
управленческ х решен й (управленческий, маркетинговый и финансовый учет).
Орган зац онный |
лок |
– структура управления (функции и регламент |
координац , соподч нен я |
контроля деятельности управленческих служб) для |
|
обеспечен я процесса управленческого и финансового планирования. |
||
Программно-техн ческ й |
лок – программный продукт, поддерживающий |
|
аналитическ й, учетный |
организационный блоки. Для ИСУ можно использовать |
|
адаптированные стандартные пакеты (R/3, BAAN IV, Oracle Applications и пр.).
В этом случае ИСУ существует в форме традиционного (“бумажного”)
документооборота.
При реализации программно-технического блока сбор и обработка учетных данных (включая движение информации по вопросам внутрикорпоративного регламента работы) осуществляется средствами программного обеспечения, что
качественно повышает ыстродействие и детализацию учетной и плановоаналитической работы.
2. налитический блок ИСУ
Аналитический блок ИСУ – это формализованная обработка баз данных для целей управленческого планирования, основывающаяся на применении модели оптимального бюджетирования.
Модель оптимального бюджетирования – стратегический программный
продукт, базирующийся на учетно-аналитических разработках последнего поколения: - учета, планирования и анализа по видам деятельности (Activity-Based
Costing);
- теории стоимости фирмы (Welfare of the Firm Theory).
-“оправданных” затрат, где полезный эффект (рост финансовых результатов) превышает величину затрат;
-“неоправданных” затрат (убытков), где величина затрат больше, нежели полезный эффект от их осуществления.
59
Теория стоимости фирмы обеспечивает построение интегральных моделей хозяйственной деятельности, где любое управленческое решение рассматривается в контексте влияния на величину рыночной стоимости фирмы (в акционерном обществе – на сумму текущей рыночной стоимости акций). Основным достижением данных моделей является то, что в них обеспечивается количественная соизмеримость эффекта от осуществления плановых мер между тремя основными
блоками хозяйственной деятельности: - текущими операциями;
Сприбыли в пр рост ф нансовых резервов и закупку основных средств и, соответственно, пропорц оптимального распределения прибыли;
- инвестиционной деятельностью; - привлечением источников финансирования и задачами поддержания
финансовой стаб льности.
Так в рамках данных моделей можно:
продукцииисточниковс учетом эласт чности спроса по различным рынкам сбыта, функции затрат по разл чным про зводственным линиям, капиталоемкости отдельных видов
- кол чественно определить сравнительную эффективность от распределения
- обеспеч ть расчет оптимальной величины и структуры привлеченных ф нанс рован я;
продукции прочобразомх факторов; и т.д.
- рассч тать опт мальную величину и структуру выпуска и реализации
Так м , модель оптимального бюджетирования (планирования), составляющая аналитический лок ИСУ, является не просто одной из существующих
моделей АСУП. Данная модель:
- во-первых, сохраняет традиционные методы аналитической обработки данных (анализ “издержки-о ъем-при ыль” и определение критической точки,
факторный анализ “цена-количество-эффективность”, анализ чувствительности, |
|
|
Д |
анализ по центрам ответственности (сравнение деятельности подразделений), |
|
комплексный анализ интенсификацииАи пр.). |
|
- во-вторых, обеспечивает формализованную систему аналитической обработки |
|
бюджетных данных. |
|
Формализованная система аналитической обработки бюджетных данных |
|
|
И |
существенна вследствие того, что динамика бюджетных показателей оказывает эффект на все сферы управленческой политики – ценообразование, структуру производства, распределение прибыли, экономическое прогнозирование и пр. поэтому для целей составления корректного управленческого бюджета (master budget) необходима разработка автоматизированных модулей для решения задач так называемого “анализа чувствительности” (sensitivity analysis), показывающая количественный эффект от возможных отклонений фактических бюджетных параметров от плановых на различные аспекты деятельности компании (оборачиваемость активов, объем продаж, рентабельность и пр.), а также предлагающая набор ситуационных управленческих решений (то есть какие управленческие меры могут быть приняты в случае данной динамики бюджетных данных).
- в-третьих, обеспечивает эффективное формализованное (количественное) решение ряда важнейших задач деятельности предприятия, что является “камнем преткновения” для классических АСУП.
60