Материал: 1515

1. Процесс планирования

Планирование представляет собой итеративный процесс последовательного приближения к результату. Процесс календарного планирования можно представить в виде определенной последовательности действий:

1. Определение цели процесса. На этом этапе осуществляется прогнозирование спроса на результаты процесса (продукт). Для предприятия это портфель заказов, т.е.

обеспечивает описание и согласование структуры ответственности за выполнение работ. Она является основой для выдачи подразделениям заданий с указанием роли каждого из подразделений в выполнении той или иной работы. Матрица может отображать и виды ответственности конкретных руководителей за различные работы, а также роли людей, не задействованных непосредственно в процессе, но которые могут оказывать поддержку менеджеру.

4. Составление календарного плана – это определение сроков выполнения отдельных работ и процесса в целом, под требуемые сроки. На этом этапе календарный план процесса формируется исходя из предположения, что все требуемые ресурсы доступны в нужное время и в необходимом количестве.

5. Уточнение календарного плана на основе реальных ограничений на ресурсы. Работы процесса нуждаются в ресурсах.

6. Разработка финансового обеспечения выполнения плана. Реализация плана требует соответствующих финансовых затрат на оплату используемых ресурсов. Поэтому, необходимые для выполнения процессов и операций, затраты рассчитываются, обосновываются утверждается бюджет финансирования. Планирование финансового обеспечения на плановый период в целом осуществляется на основе сравнения ожидаемой выручки (бюджета доходов) и необходимых затрат (бюджета расходов).

7. Документирование плана процесса. Разработка, документирование и согласование плана процесса направлено на решение следующих задач: • обеспечить понимание целей процесса и средств их достижения; сформировать средства контроля выполнения процесса; • определить критерии оценки требуемых ресурсов (времени, денег, персонала) и достижения промежуточных результатов (этапов контроля).

31

2. Группа процессов планирования

Определяет и уточняет цели и планирует действия, необходимые для достижения целей и содержания, ради которых был предпринят проект. В группу процессов планирования входят следующие процессы:

• Разработка плана управления проектом (Develop Project Management Plan);

• План управления содержанием (Plan Scope Management);

• бор требований (Collect Requirements);

• Определение содержания (Define Scope);

• оздание иерархической структуры работ - ИСР (Create Work Breakdown Structure - WBS);

• Разработка плана управлен я расписанием (Develop Schedule Management Plan);

• Определен е операц й (Define Activities);

• Определен е последовательности операций (Sequence Activities);

• Оценка ресурсов операц й (Estimate Activity Resources);

• Оценка дл тельности операций (Estimate Activity Durations);

• Разработка расп сан я (Develop Schedule);

• Разраотка плана управлен я стоимостью (Develop Cost Management Plan);

• Оценка сто мости (Estimate Costs);

• Определен е бюджета (Determine Budget);

• Планирован е качества (Plan Quality);

• Разработка плана управлен я человеческими ресурсами (Develop Human Resource Plan);

• Планирование коммуникаций (Plan Communications);

• Планирование управления рисками (Plan Risk Management);

• Идентификация рисков (Identify Risks);

• Качественный анализ рисков (Perform Qualitative Risk Analysis);

• Количественный анализ рисков (Perform Quantitative Risk Analysis);

• Планирование реагирования на риски (Plan Risk Responses);

• Планирование закупок (Plan Procurements);

• Разработка плана управления заинтересованными сторонами (Develop Stakeholder Management Plan).

3. Процесс планирования целей

Цели организации определяют стратегию, т.е. разработку основных мер и планов достижения намеченных целей. Например, такие цели, как увеличение объема продаж, доли рынка, прибыли, т.д., могут быть достигнуты различными видами стратегий:

стратегического управления, представляющего общий высший уровень всего процесса планирования. Инструментом стратегического управления является стратегическое планирование. В формировании стратегии долгосрочного развития главную роль играет высшее руководство организации (топ-менеджмент), которое формирует общую стратегию, распределяет ответственность между исполнителями, координирует проведение мероприятий по реализации стратегических задач. Наибольшую проблему в

32

выборе стратегии представляет недостаточность информации, тем более, стратегическое планирование основано не на нынешней, а на будущей структуре хозяйственной деятельности, которая зависит от таких переменных, как анализ рынка, конкурентов, уровня технологии, персонала, ресурсов будущих периодов. В этих условиях большое значение приобретает прогнозирование, главной задачей которого является предвидение (вероятностная оценка) возможного будущего развития событий и их влияние на деятельность организации в той или иной прогнозируемой (вероятностной) ситуации. Базовые цели дробятся и конкретизируются для подразделений, служб, участков. На этом

СибАДИэтапе разрабатываются политика, тактика, методика поведения предприятия на рынке. Определение конкретных детализированных целей на заданный период времени (2,5 лет). Так е планы являются тактическими, на основе которых разрабатываются текущие планы.

4. Процесс планирования в организации

овременное предпр ятие является сверхсложной системой, которой приходится управлять в нестаб льных условиях перехода к рынку. Сверхсложная природа предприят я требует предвар тельного анализа как его самого, так и внешней среды и выработки детальной последовательности действий по постановке целей и их реализации, т.е. сверхсложная пр рода предприятия, побуждает формировать план. Одновременно динамичная неста льная внешняя среда делает неработающими жесткие и детермин рованные планы. Получается, что план предприятия должен быть, с одной стороны, достаточно детальным, что ы вовремя предвидеть и решать возникающие проблемы, а также что ы координировать усилия различных подразделений и специалистов. С другой стороны, план должен быть достаточно гибким для того, чтобы позволять специалистам реагировать на неожиданные возмущения со стороны внешней среды и чтобы с выгодой использовать случайно появляющиеся возможности. Для решения этой дилеммы - одновременного обеспечения детальной проработки и сохранения гибкости - разработаны специальные методы, которые мы и рассмотрим.

5. Этапы процесса планирования

В основе деятельности организаций лежит концепция стратегического менеджмента - система взглядов, позволяет организации достичь своих целей в условиях динамичного, меняющегося и неопределенного среды. Процесс стратегического менеджмента - совокупность последовательных действий (функций) для достижения целей, поставленных перед организацией в условиях динамичного, меняющегося и неопределенного среды, позволяет оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивой к внешним требованиям. Планирование в условиях динамичного, меняющегося неопределенного среды приобретает стратегическую направленность. Стратегическое планирование - это действия и решения руководства по разработке специфических стратегий, которые помогают организации в достижении своих целей. Стратегия - это оптимальный набор правил и приемов, действий, решений, которые позволяют реализовать миссию, достигнуть глобальных и локальных целей предприятия (фирмы). Выбор стратегии и ее формирования на предприятии (фирме) -

это упорядоченная совокупность этапов и действий, связанных с ситуационным анализом таких рыночных факторов (конкуренция, предложение, спрос), которые из-за своей постоянной и высокой изменчивости могут непосредственно повлиять на успех или крах предприятия.

33

Подробно рассмотрим некоторые стратегии:

1. Маркетинговая стратегия, цель которой - обоснование перспективного предложения руководства фирмы по объемам продаж решающей номенклатуры изделий на целевых рынках. Выбор этой стратегии, в свою очередь, предполагает ответ на вопрос о приоритетной мотивации или максимизацию прибыли, или на увеличение доли присутствия на рынке.

2. тратегия производства - определяет главные приоритеты ассортиментной политики фирмы; задания на обеспечение надлежащей структуры производственных СибАДИмощностей и уровня их использования; соотношение специализации и диверсификации; требования к качеству и объемам производства продукции, к поставщикам сырья,

материалов, комплектующ х.

3. Научно-техн ческая (инновационная) стратегия, констатирующий направлен я задачи выполнения НИОКР по созданию новых товаров и технологий их производства. В ее рамках определяются приоритеты разработки прорывных и технологий, модерн з руют.

4. Инвест ц онная стратегия, задающая приоритеты перспективной политики формирован я спользования инвестиционных ресурсов фирмы, включая распределен е средств в основной и оборотный капитал, в уставные капиталы создаваемых предпр ят й, на прио ретение ценных бумаг.

5. Стратег я организационно-экономического развития, связанная с определен ем будущего статуса и организационной структуры предприятия; задач совершенствован я хозяйственного механизма (методов планирования, ценообразования, снижения затрат); политики в отношении структуры акционерного капитала, интеграции или дезинтеграции компании, внутрифирменного распределения управленческих функций.

6. Финансовая стратегия (повышение эффективности производства) исходит из целей получения прибыли или дохода от продажи и может быть реализована увеличением доходов или уменьшением расходов.

6. Процесс планирования контроля

В методе «аккордеон» процесс планирования преследует две цели: принять реалистическое и своевременное решение и создать атмосферу одобрения и энтузиазма для проведения жизнь данных решений. Стоит сказать, для эффективного контроля сопротивления очень важно, чтобы этапы принятия решения в конце каждого модуля соответствовали этапам процесса одобрения. В случае если энтузиазм одобрение изменений пробудут быстрее, чем естественный ход событий, то мы имеем дело с так называемым случаем «разочарования в результате бездействия». Стоит заметить, что он наблюдался в поведении персонала на фирмах в конце процесса совершенствования её оргструктуры. Совершенствование оргструктуры способствует формированию одобрительного отношения к изменениям, но не способствует ни принятию решений, ни осуществлению стратегических изменений. Естественно возникает вопрос: «Отметим, что теперь, когда мы решили все проблемы, связанные с человеческим фактором, почему не увеличиваются доходы?» При этом в стратегическом планировании есть примеры того, что называется «сработать в стол»: планы разработаны, но персонал не принял (не одобрил) их, и внедрение оказалось заблокированным. Правильными действиями в обоих случаях будут совсем иные. В первом случае крайне важно энергично приступить к планированию; во втором крайне важно сконцентрировать внимание на снижении сопротивления. Плодотворным может быть сбалансированный прогресс: по мере

34

развития планирования одобрение результатов происходит также поэтапно, обеспечивая тем самым быстрое и эффективное внедрение. В поле зрения может находиться также и параллельный ход событий, и если где-то имеются отставания, то до начала процесса внедрения крайне важно предпринять соответствующие меры коррекции. Исходя из всего

производственного процесса, устранения неопределенности, а также рассматривают планирован е как возможность воздействия на нежелательные с точки зрения интересов предприят я факторы» [2, 3].

участие обучающегося в изложении со ственного отношения к рассматриваемому материалу и аргументированное участие в аудиторной дискуссии.

Практическое занятие № 10 Стратегическое планирование производственных процессов

(продолжение)

Цель интерактивной формы проведения практического занятия

активизировать студенческую аудиторию посредством деления на подгруппы и предоставления возможности каждому из студентов принять участие в дискуссии и таким образом получить знания более высокого качества.

Учебные задачи:

3. Провести конструктивную критику изложенных взглядов, аргументируя собственное мнение приводя доводы к обнаруженным противоречиям;

4. Сформулировать прикладное значение изученного материала для собственных исследований.

ЗАДАНИЕ: Преподаватель предлагает обучающимся выбрать фрагменты рассматриваемой темы. Обучающийся по выбранному фрагменту самостоятельно формирует материал в виде кейса и составляет сообщение в форме презентации (допускается индивидуальное или групповое участие обучающихся).

Всем присутствующим на занятии предлагается изучить материалы кейсов и определить практическую пользу его использования в собственных исследованиях по направлению (теме) ВКР:

35