Материал: Управление в условиях конфликтов

Рисунок 5. Карта конфликта

Из схемы видно, что центральное место в ней отводится констатации той проблемы, которая вызвала противостояние конфликтующих сторон и требует своего решения.

Затем отмечаются стороны, непосредственно участвующие в конфликте, их интересы и опасения относительно возможных потерь. Остается на карте место и для указания сторон, причастных к конфликту, который так или иначе затрагивает их интересы и вызывает озабоченность своими последствиями.

Рассмотрим пример карты конфликта (рис. 6).

Рисунок 6. Пример карты конфликта

Составление такой карты позволит:

·        ограничить дискуссию определенными формальными рамками, что в значительной степени поможет избежать чрезмерного проявления эмоций;

·        создать возможность совместного обсуждения проблемы, высказать людям их требования и желания;

·        конкретизировать собственную точку зрения и понять точку зрения других;

·        создать атмосферу эмпатии, т.е. даст возможность сторонам конфликта увидеть проблему глазами оппонента и признать его мнение;

·        выбрать новые пути разрешения конфликта.

Следует отметить, что для успешного применения мотивационных систем и превращения их в действенный способ профилактики конфликтов необходимо, с одной стороны, перечисленные методы использовать в единстве и взаимосвязи, а с другой стороны - их применение не должно приводить к нарушению требований справедливости.

.3 Мониторинг характеров и темпераментов персонала для решения конфликтных ситуаций

Для успешного ведения бизнеса необходимо выполнение определенных задач.

Для сохранения приятного микроклимата в компании и минимального риска развития конфликтной ситуации необходимо знать характеристику персонала, с которым работаешь.

В ООО "ЭККО-РОС" департаментом персонала (служба обучения) разработаны методики, обучающие менеджеров среднего и высшего звена, которые с успехом применяются в работе.

Данные методики касаются мониторингу характеров и темпераментов сотрудников, они не являются "панацеей", но значительно облегчают работу менеджерам при выполнении поставленных задач, при этом сохраняя лояльность к фирме и исключая текучесть кадров.

Методология исследования темперамента на практике конечно не дает точной информации о сотрудниках, но позволяет определить характеристику сотрудника, дает понимание и контроль в текущей и критических ситуациях.

В филиале "ЭККО-КАЛУГА" ООО "ЭККО-РОС" распределение по темпераменту выглядит следующим образом (Таблица 3):

Таблица 3.

Распределение персонала по темпераментам на рабочих местах

Данный анализ проводится на основе Теста (приложение), который выполняют сотрудники, вновь принятые на работу.

Конечно нет 100% сангвиников или холериков, флегматиков или меланхоликов, персонал в разных условиях проявляет те или иные качества, но 70% характеристики остается неизменной. Данная характеристика позволяет к тому же выявить сильные и слабые стороны сотрудников, что необходимо знать эффективному менеджеру.

Как указывалось раннее - существует описание людей, обладающих определенным ярко выраженным типом характера и их взаимодействие (рис.7).

Данное описание с успехом применяется менеджером ООО "ЭККО-РОС" в решении различных задач.

По проведенному анализу, согласно штатному расписанию и текущей ситуации схема взаимодействия персонала выглядит следующим образом:

Рисунок 7. Схема взаимодействия персонала в филиале ООО "ЭККО-РОС"

I тип - Управляющий Директор, Администратор, Кассиры.тип - Продавцы, имеющие на текущий момент стаж от 3 лет, т.е. сотрудники, которые, к сожалению, не могут реализовать себя по движению карьерной лестницы, т.к. открытие новых фирменных магазинов "ЭККО" в Калуге не предвидится.тип - Продавцы, стаж которых не достиг 3х лет.тип - Стажеры, которым есть к чему стремиться, но проявляют себя как правило пассивными. Исключение - сильно выраженные амбиции.

Исходя из данного анализа менеджер (администратор) четко понимает какие функции может выполнять сотрудник, на кого можно надеяться, кому можно делегировать свои полномочия, а кого необходимо четко и жестко контролировать.

Также используется методика анализа по опроснику Леонгарда.

В основном данная методика применяется к кондидатам и вновь принятым сотрудникам.

Сотрудники заполняют Бланк опросника, по результатам которого менеджер определяет тип сотрудника и применяет рекомендации для менеджера, исходя из типа характера.

Данная методика в основном применяется для сохранения микроклимата в коллективе, во избежание ситуаций, когда поставлена невыполнимая задача в силу особенностей характера продавца: кропотливая работа для гиперактивного типа; ведение собраний в коллективе для сотрудника с аутистическим типом; принимать решения по конфликтной ситуацией с клиентом психастеническому типу; готовить годовой отчет для начальства конформному типу и т.д.

Например, этот анализ позволил выявить кандидата на должность продавца с неустойчивым характером. Несмотря на кучу отличных рекомендаций и наличие здоровых амбиций было принято решение о стажировке - знакомстве (присутствие в торговом зале и наблюдение за работой продавцов) в течении 1 часа. Как показала практика - кандидат за 1 час умудрился увидеть кучу недостатков в работе у сотрудников - профи, был на перекуре 5 раз, продемонстрировал полное нежелание обслуживать клиентов, согласно принятым в компании установкам.

Соответственно данному кандидату было отказано в работе.

При постановке задач сотруднику в нашей фирме используется методика типологии сотрудников к выполнению задания (рис. 8).

Исходя из данных менеджер как правило поручает выполнение глобальных задач сотрудникам, достигших уровня Р4.

Это контроль за выполнением плана (наличие ассортимента в торговом зале), ротация персонала в торговом зале, решение конфликтных ситуаций с клиентами (покупателями), инвентаризация, контроль за обучением стажеров.

Сотрудники, достигшие уровня Р3. в основном решают текущие задачи, такие как продажи, обслуживание клиентов, приемка товара, обучение стажеров.

Сотрудники, достигшие уровня Р2 находятся под контролем, т.к. обычно данные сотрудники не обладают достаточными знаниями и желаниями в силу определенных причин (отсутствие мотивации, невозможность движения по карьерной лестнице).

Рисунок 8. Типология подчиненных

Сотрудники, находящиеся на уровне Р1 - стажеры, которым поручаются текущие задачи - обслуживание клиентов.

На данный момент ситуация следующая (рис. 9):

Рисунок 9. Типология сотрудников филиала "ЭККО-РОС"

Данная методика существенно облегчает менеджеру "жизнь", способствует обхождению "подводных камней" при общении с персоналом, т.к. есть понимание и знания.

А данные знания применяются в решении конфликтных ситуациях.

При общении с конфликтным персоналом формы поведения могут быть самыми разнообразными.

Например, в разговоре с "неудобными" оппонентами менеджер ООО "ЭККО-РОС" ориентируется на их личностные особенности.

"Вздорный" - часто выходит за рамки профессиональной беседы, несдержан, нетерпелив, своей позицией и подходом к ситуации смущает собеседников или сотрудников подразделения и неосознанно подталкивает их к тому, чтобы с ним не соглашались, спорили. Форма поведения - оставаться в рамках профессиональной беседы и стараться сохранять спокойствие, опровергать его вздорные утверждения следует аргументировано, прибегая к помощи других сотрудников.

"Всезнайка" - всегда все знает лучше других, требует слова, всех перебивает. Форма поведения - потребовать от остальных собеседников выразить определенную позицию в отношении его утверждений.

"Болтун" - часто и бестактно вмешивается в разговор, не обращает внимания на время, которое он тратит на свои вопросы и отступления. Форма поведения - с максимальным тактом его остановить, ограничить время выступления, вежливо, но твердо направить на предмет беседы.

"Неприступный собеседник" - замкнут, часто чувствует себя вне времени и пространства, так как все недостойно его внимания. Форма поведения - заинтересовать в обмене опытом, признать его знания и опыт, привести примеры из круга его интересов.

Выводы по второй главе

Конфликты, несмотря на свою специфику и разнообразие, развиваются в ООО "ЭККО-РОС", по определенной схеме и имеют в целом общие стадии развития. Кроме того, каждый конфликт имеет также более или менее четко выраженную структуру.

В фирме ООО "ЭККО-РОС" действует пять основных стратегий поведения при конфликте: конкуренция (или соперничество), сотрудничество, компромисс, уклонение, приспособление, которые выбирает руководитель при возникновении конфликтной ситуации.

Разработаны рекомендации по наиболее целесообразному использованию того или иного стиля в зависимости от конкретной ситуации и характера личности человека.

Для более успешного разрешения конфликта выбирается не только стиль, но и составляется карта конфликта.

Для сохранения приятного микроклимата в компании и минимального риска развития конфликтной ситуации необходимо знать характеристику персонала, с которым работаешь, поэтому действует мониторинг характеров и темпераментов.

В ООО "ЭККО-РОС" департаментом персонала (служба обучения) разработаны методики, обучающие менеджеров среднего и высшего звена, которые с успехом применяются в работе для выхода из конфликтных ситуаций.

Глава 3. Мероприятия высшего менеджмента ООО "ЭККО-РОС" по предотвращению конфликтов

.1 Рекомендации по профилактике и решению конфликтов в организации ООО "ЭККО-РОС"

"Управлять поведением работников - это, прежде всего, управлять своим поведением".

Бальтасар Гласиан

Результат разрешения конфликта между руководителем и подчиненным может быть различным.

В результате поиска решения конфликт может привести как к повышению сотрудника, так и к увольнению, как к повышению авторитета руководителя так и к его снижению.

В ООО "ЭККО-РОС" периодически проводится обучение руководителей, для решения конфликтных ситуаций, разработаны различные методы и рекомендации которые я приведу ниже.

Как руководитель может преодолеть конфликт?

Руководителю необходимо заинтересовать подчиненного в том решении конфликта, которое он предлагает:

·        Аргументировать свои требования в конфликте

·        Уметь слушать подчиненных в конфликте

·        Вникать в заботы подчиненного

·        Без особой нужды руководителю не стоит идти на эскалацию конфликта с подчиненным

·        Не повышать голос в конфликтном диалоге с подчиненным

·        Переход с "Вы" на "ты" является фактически унижением подчиненного

·        Если руководитель прав, он должен действовать спокойно, опираясь на свой статус

·        При необходимости руководитель может использовать поддержку вышестоящих руководителей и общественности

·        Не злоупотреблять должностным положением

·        Не затягивать конфликт с подчиненным

·        Не бойтесь идти на компромисс

·        Если руководитель не прав в конфликте, то лучше его не затягивать и уступить подчиненному

·        Надо помнить, что конфликтный руководитель - не плохой руководитель!

·        Не забывайте, что конфликтный руководитель - всегда неудобный руководитель

От чего зависит выбор метода разрешения конфликта между руководителем и подчиненным?

Существует еще много различных способов, советов, методов разрешения конфликта между руководителем и подчиненным.

Руководитель не может применять абсолютно все эти способы в своей деятельности. Выбор разрешения конфликта зависит от психологического портрета руководителя и его стиля руководства. Причем стили могут быть совершенно разными.

Главная задача, чтобы существовала некая гармония в организации процесса управления руководителем.

Вопрос выбора стиля руководства индивидуален, поэтому если руководителю удается поддерживать конфликты на определенном уровне и справляться с разрешением трудностей с подчиненными, значит, существует гармония в поведении и стиле управления руководителя.

Каковы основные этапы разрешения конфликта?

Основные этапы разрешения конфликта между руководителем и подчиненным:

·        Создайте атмосферу сотрудничества

·        Стремитесь к ясности отношений и общения

·        Признайте наличие конфликта

·        Определите процедуру решения проблем (где, когда и как)

·        Исследуйте возможные варианты решения

·        Добейтесь соглашения

·        Установите срок решения

·        Воплотите план в жизнь

·        Оцените принятое решение

Как должен вести себя руководитель, чтобы не провоцировать конфликты с подчиненными?

·        Выполнение каждого задания обязательно контролируйте; отсутствие контроля может навести работников на мысль о ненужности выполняемой ими работы;

·        Если среди подчиненных появится хоть один бездельник, сделайте все возможное, чтобы заставить его работать, иначе он подорвет дисциплину во всем подразделении;

·        Каждое достижение работника и его инициативу нужно немедленно отметить. Человека ободряет положительная оценка его действий и огорчает, если его успехи остаются незамеченными;

·        Не бойтесь, если Ваш подчиненный окажется более сведущим, чем Вы, в каком-то вопросе. Хорошая репутация подчиненных ставится в заслугу руководителю.

·        Не давайте обещаний, если не уверены, что они будут исполнены.

·        Не позволяйте никому наказывать Ваших подчиненных "через Вашу голову". Не допускайте, чтобы нарушалось Ваше единоначалие.

·        Не старайтесь приобрести репутацию жоброго начальника. В конфликтных ситуациях избегайте резкости. Никогда не критикуйте людей - критикуйте только ошибки. Избегайте кулуарного обсуждения поведения отсутствующих людей.

·        Умейте трезво оценивать результаты своей деятельности, признавая свои ошибки и отменяя неправильные решения.

3.2 Роль и место менеджера в организации ООО "ЭККО-РОС"