Материал: Управление в условиях конфликтов

·        специальным стимулированием взаимодействия сотрудников, их вознаграждением за взаимопомощь;

·        регулярной ротацией, движением кадров, позволяющим сотрудникам полнее понять цели организации, увидев их с разных ступеней служебной лестницы.

Современные менеджеры делают главную ставку на развитие линии сотрудничества, хотя и не отрицают полностью значения соревнования и соперничества в деятельности фирм.

Именно на развитие и укрепление сотрудничества нацелены все методы и средства управления не только на социально-психологическом и организационном, но и на морально-этическом уровне.

Выводы по первой главе

В процессе деятельности предприятия применяются разнообразные факторы и способы разрешения конфликтных ситуаций.

Разрешение конфликта начинается с того, что конфликтующие стороны перестают, по возможности, видеть в оппоненте противника.

Для этого проводится анализ собственных позиций и действий. Признание собственных ошибок снижает негативное восприятие оппонента, а также оппоненты стараются понять интересы другого - это расширяет представление об оппоненте, делает его более объективным.

Выделяются конструктивные начала в поведении и намерениях оппонента. В каждом человеке есть что-то положительное, на что можно опереться при разрешении конфликта, тем более зная характер и темперамент.

Потом сотрудники уменьшают негативные эмоции противоположной стороны следующими приемами:

·        готовностью идти на сближение позиций;

·        положительная оценка некоторых действий другой стороны;

·        критично отнестись к самому себе и уравновесить поведение.

После этого выбирается оптимальная стратегия разрешения конфликтной ситуации: уход от конфликта, силовые методы, стиль сотрудничества, стремление войти в положение другой стороны, стремление к компромиссу. При обоюдном стремлении сторон к снятию возникшего напряжения, взаимным уступкам и восстановлению сотрудничества, конфликт вступает в стадию разрешения и завершения. В данной главе рассмотрены теоретические аспекты возникновения конфликтов в организации, рассмотрены влияние характера и темперамента персонала на течение конфликтных ситуаций, рассмотрены тактики и стратегии современного менеджмента, которые несомненно позволят сгладить конфликтные ситуации в организации.

Глава 2. Мониторинг управления конфликтными ситуациями в ООО "ЭККО-РОС"

.1 Краткий анализ коммерческой деятельности ООО "ЭККО-РОС"

.1.1 История создания фирмы "ЭККО"

Фирма "ЭККО", основанная в 1963г. предпринимателем Карлом Тусби, превратилась из маленькой фабрики в Южной Дании в международную компанию по производству обуви, с более чем 15000 сотрудников по всему миру и с оборотом 17,5 миллионов пар в год.

За свою 44-летнюю историю фирма "ЭККО" добилась ряд существенных достижений как в технологии, так и в развитии продуктов, создавая современный образ фирмы - лидера инноваций в обувной отрасли в мире. В 1980г. фирма внедрила технологию DESMA (метод горячего литья подошв) и является в настоящее время лидером в данной технологии.

Фирма "ЭККО" одна из немногих фирм обувной отрасли, которой удалось достичь полной вертикальной интеграции, как в отношении поставщиков, так и в отношении сбыта. Фирма "ЭККО" контролирует весь процесс: поставку и производство сырья, проектирование и развитие продукции, производство (собственные заводы в 8 странах мира), дистрибьюцию, а так же продажу.

Самый большой рынок сбыта компании - США, вслед за ним идут Россия, Германия, Швеция и Дания.

Фирма "ЭККО" занимается продажей обуви почти в 90 странах и является одним из крупнейших производителей повседневной обуви в мире.

Конечный продукт доставляется в более чем 850 магазинов и фирменных точек по всему миру.

2.1.2 Анализ коммерческой деятельности ООО "ЭККО-РОС"

"ЭККО-РОС" является обществом с ограниченной ответственностью, организованное в 1998 г., в г. Москве, действующее на основании Устава, в соответствии с положениями Федерального Закона "Об обществах с ограниченной ответственностью" №14-ФЗ от 08.02.1998 г.

Общество является юридическим лицом, его правовое положение определяется законодательством РФ и Уставом Общества.

Общество создано для ведения коммерческой деятельности в целях получения прибыли в порядке и на условиях действующим законодательством Российской Федерации.

ООО "ЭККО-РОС" прямой дистрибьютер фирмы "ЭККО", насчитывающий на данный момент 200 фирменных магазинов по России (с учетом пяти региональных филиалов).

Деятельностью ООО "ЭККО-РОС" является розничная продажа обуви, сопутствующих товаров и аксессуаров.

Как прямой представитель фирмы "ЭККО" в России, ООО "ЭККО-РОС" соблюдает все установленные правила по концепции "узнаваемости" и "фирменного" обслуживания клиентов.

Обособленное подразделение "ЭККО-КАЛУГА" является Калужским филиалом ООО "ЭККО-РОС", с наличием двух фирменных магазинов и прямым подчинением Московскому офису.

Согласно российского законодательства филиал не является юридическим лицом; действует от имени Общества на основании утвержденного положения; не имеет отдельного баланса, имущество, товар и иные средства в балансе Общества.

Товар, реализуемый фирменными магазинами "ЭККО" является собственностью общества и реализуется по ценам, установленным обществом.

Финансово-хозяйственная деятельность филиала планируется и учитывается Обществом.

Итоги деятельности филиала отражаются в балансе, в отчете о прибылях и убытках, а также годовом отчете Общества.

Управлением филиала осуществляет Управляющий Директор, назначаемый Обществом.

Порядок найма и увольнения, структуру и другие вопросы по персоналу решает Общество.

В связи с данной формой собственности (обособленное подразделение) Калужский филиал имеет свою организационную структуру (рис. 3).

Согласно данной схеме администратор филиала "ЭККО-КАЛУГА" принимает управленческие решения (с согласованием Управляющего Директора), касающиеся коммерческой деятельности филиала, направленные на выполнения поставленных руководством задач.

Рисунок 3. Организационная структура ОП "ЭККО-КАЛУГА", филиал ООО "ЭККО-РОС"

Основная задача филиала - выполнение нормы рентабельности (т.е. давать прибыль) и увеличение ежемесячного прироста в продажах.

Если судить по коммерческим показателям (Таблица 2) - видно, что работа в филиале проводится на эффектимном уровне, с соблюдением всех норм и правил ("Концепция фирмы ЭККО").

Таблица 2.

Коммерческие показатели филиала за последние 3 года.

При этом есть четкое понятие, что одной из основ развития бизнеса является развитие персонала, его мотивация на результат, его лояльность к фирме.

.2 Диагностика, профилактика и управление конфликтами в ООО "ЭККО-РОС"

В самом общем виде конфликты, возникающие в организации, могут быть вызваны следующими тремя группами причин, обусловленных:

·        трудовым процессом;

·        психологическими особенностями человеческих взаимоотношений, т.е. симпатиями и антипатиями; культурными, этническими различиями людей, действиями руководителя и т.д.;

·        личностным своеобразием членов группы, например, неумением контролировать свое эмоциональное состояние, агрессивностью, некоммуникабельностью, бестактностью.

Конфликты, несмотря на свою специфику и разнообразие, развиваются в ООО "ЭККО-РОС", впрочем, как и в других организациях по определенной схеме (рис. 4) и имеют в целом общие стадии развития:

·        потенциального формирования противоречивых интересов, ценностей и норм;

·        конфликтных действий;

·        снятия или разрешения конфликта.

Рисунок 4. Схема развития конфликта

Кроме того, каждый конфликт имеет также более или менее четко выраженную структуру.

В любом конфликте присутствует объект конфликтной ситуации, связанный либо с технологическими и организационными трудностями, особенностями оплаты труда, либо со спецификой деловых и личных отношений конфликтующих сторон.

Вторым элементом конфликта выступают цели, субъективные мотивы его участников, обусловленные их взглядами и убеждениями, материальными и духовными интересами.

Далее, конфликт предполагает наличие оппонентов, конкретных лиц, являющихся его участниками.

И наконец, в любом конфликте важно отличить непосредственный повод столкновения от подлинных его причин, зачастую скрываемых.

Руководителю-практику важно помнить, что пока присутствуют все перечисленные элементы структуры конфликта (кроме повода), то он неустраним. Попытка прекратить конфликтную ситуацию силовым давлением либо уговорами приводит к нарастанию, расширению его за счет привлечения новых лиц, групп или организаций.

Следовательно, необходимо устранить хотя бы один из существующих элементов структуры конфликта.

В фирме ООО "ЭККО-РОС" действует пять основных стратегий поведения при конфликте: конкуренция (или соперничество), сотрудничество, компромисс, уклонение, приспособление, которые выбирает руководитель при возникновении конфликтной ситуации.

Разработаны рекомендации по наиболее целесообразному использованию того или иного стиля в зависимости от конкретной ситуации и характера личности человека.

. Стиль конкуренции, соперничества может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью, не очень заинтересованный в сотрудничестве с другой стороной и стремящийся в первую очередь удовлетворить собственные интересы. Этот стиль можно использовать, если:

·        исход конфликта очень важен для вас и вы делаете большую ставку на свое решение возникшей проблемы;

·        обладаете достаточной властью и авторитетом и вам представляется очевидным, что предлагаемое вами решение - наилучшее;

·        чувствуете, что у вас нет иного выбора и вам нечего терять;

·        должны принять непопулярное решение и у вас достаточно полномочий для выбора этого шага;

·        взаимодействуете с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль.

Однако следует иметь в виду, что это не тот стиль, который можно использовать в близких личных отношениях, так как кроме чувства отчуждения он ничего больше не может вызвать.

. Стиль сотрудничества можно использовать, если, отстаивая собственные интересы, вы вынуждены принимать во внимание нужды и желания другой стороны. Цель его применения - разработка долгосрочного взаимовыгодного решения. Такой стиль требует умения объяснять свои желания, выслушивать друг друга, сдерживать свои эмоции. Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих ситуациях:

·        необходимо найти общее решение, если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений;

·        у вас длительные, прочные и взаимозависимые отношения с другой стороной;

·        основной целью является приобретение совместного опыта роботы;

·        стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;

·        необходима интеграция точек зрения и усиление личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

. Стиль компромисса. Суть заключается в том, что стороны стремятся урегулировать разногласия при взаимных уступках. Этот стиль наиболее эффективен: обе стороны хотят одного и того же, но знают, что одновременно это невыполнимо. Такой подход к решению конфликта можно использовать в следующих ситуациях:

·        обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью;

·        удовлетворение вашего желания имеет для вас не слишком большое значение;

·        вас может устроить компромиссное решение, так как нет времени для выработки другого, или же другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;

·        компромисс позволит вам хоть что-то получить, чем все потерять.

. Стиль уклонения. Реализуется обычно, когда затрагиваемая проблема не столь важна для вас, вы не отстаиваете свои права, не сотрудничаете ни с кем для выработки решения и не хотите тратить время и силы на ее решение. Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда одна из сторон обладает большей властью или чувствует, что не права, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов.

Стиль уклонения можно рекомендовать к применению в следующих ситуациях:

·        источник разногласий тривиален и несущественен для вас по сравнению с другими более важными задачами, а поэтому вы считаете, что не стоит тратить на него силы;

·        знаете, что не можете или даже не хотите решить вопрос в свою пользу;

·        у вас мало власти для решения проблемы желательным для вас способом;

·        хотите выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;

·        пытаться решать проблему немедленно - опасно, так как вскрытие и открытое обсуждение конфликта могут только ухудшить ситуацию;

·        подчиненные могут сами успешно урегулировать конфликт;

·        у вас был трудный день, а решение этой проблемы может принести дополнительные неприятности.

. Стиль приспособления означает, что вы действуете совместно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей атмосферы. Стиль приспособления может быть применен в следующих наиболее характерных ситуациях:

·        важнейшей задачей является восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта;

·        предмет разногласия не важен для вас или вас не особенно волнует случившееся;

·        считаете, что лучше сохранить добрые отношения с другими людьми, чем отстаивать собственную точку зрения;

·        осознаете, что правда не на вашей стороне;

·        чувствуете, что у вас недостаточно власти или шансов победить.

Точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликта не может быть выделен как самый лучший.

При возникновении конфликтной ситуации выбирается наиболее эффективный стиль, учитывая конкретные обстоятельства.

Для более успешного разрешения конфликта выбирается не только стиль, но и составляется карта конфликта, разработанную австралийскими психологами Хеленой Корнелиус и Шошаной Фэйр (рис. 5).