Материал: Управление разногласиями в организации

К гибкой структуре отнесятся проектная и матричная структура. Для них свойственна самостоятельная деятельность отделов, что дает вероятность руководству отделов самому принимать решения и налаживать функциональные связи по горизонтали.

Несмотря на то, что иерархическая структура управления сегодня признана во всем мире наиболее результативной, она обладает рядом значительных минусов, а собственно:

•Вызывают между людьми отношения подчинения, зависимости финансового и социального характера;

•Дают е право одним сотрудникам принимать решения в отношении иных, ставя последних в личную зависимость от первых;

•Допускают, чтобы меньшинство принимало решение за большую часть;

•Не позволяют полностью регламентировать работа сотрудника управленческого звена;

•Решение ряда проблем отдается на личное усмотрение руководства, что может быть применено им в корыстных целях.

Наличие в любых иерархических системах указанных минусов ведет к тому, что со временем в работе компании накапливается воздействие негативных тенденций. Часто их называют отклонениями систем управления по аналогии с медицинским определением, которое характеризует наличие болезненного отклонения в организме людей. Если не принять соответствующих мер по коррекции действия системы управления компанией, то начинает появляться проблемная ситуация, которая, в итоге, может привести к краху всей фирмы.

Превалирование в работе лиц, которые принимают решение, мотива приобретения, их стремления к личному обогащению в сочетании с вероятностью выбирать те решения, которые приносят им личные выгоды, ведут к развитию коррупции. Этот тип патологий потрясает компании свободно от их величины и вида работы. Он имеется в органах государственного управления и даже в фирмах, занимающихся решениями финансовых проблем на межгосударственных уровнях.

Стремление руководства деловой организации к излишнему проявлению своей полномочий в финансовом и социальном плане приводит к появлению конфликтов, которые лишают людей возможности нормально функционировать, отвлекают их на решение проблем, не взаимосвязанных с главной задачей работы организации. Все это в конце концов ведет к понижению производительности труда.

Главная сложность борьбы с указанными недостатками заключается в том, что они носят объективный характер и присущи любой иерархической системе управления. Тем не менее за множество годы удалось выделить главные направления преодоления развития патологий организационных систем.

Среди них можно выделить два основных направления стратегического характера. Первое взаимосвязано с нужностью усовершенствования органов государственного контроля, в том числе работы судебной системы, и усилением их позитивного воздействия на деятельность деловых организаций. В рамки этого направления входит разработка законодательных актов, которые регулируют финансовую работу. Второе - с введением в иерархическую систему управления деловых организаций способов управления, характерных для общественных организаций.

Бесспорно, что результативное влияние органов государственной полномочий на деловые организации возможно только в том случае, если государственная система построена на принципах, препятствующих развитию отрицательных тенденций в системе управления самого государственного аппарата. Подобные государственные системы принято характеризовать как демократические.

Исполнителиная власть в демократических системах построена на основании строгой иерархии, но надзор за ее работой возлагается на демократические институты управления, которые применяют коллективные принципы управления. В том числе: выборность менеджеров и создание аппарата управления на выборной основе (всеобщие выборы, тайное голосование, равноправие при выдвижении кандидатов и др.), равный доступ всех работников компании к данных, коллегиальный способ принятия решений.

В качестве примера применения в структурах управления деловых организаций приемов, характерных для общественных организаций, можно привести устав акционерного общества, где оговорены права общего собрания при решении отдельных основных проблем управления компанией и предусмотрена выборность руководства.

Характеризуя влияние внешних компаний на работа системы управления компанией, нужно также отметить, что в демократических государственных системах предусмотрена и законодательно закреплена вероятность воздействия общественных организаций, действующих на региональном, профессиональном, групповом либо даже государственном уровне на деловые организации. Это, в частности, региональные и профессионально направленные профсоюзные организации, общества защиты прав покупателей, общества защиты окружающей среды и защиты животных.

При устранении минусов иерархических структур особенную роль приобретает разработка способов обнаружения отклонений от нормы в работе деловых организаций уже на начальном этапе их развития (диагностика заболевания по аналогии с обнаружением болезней людей) и реформирования системы управления (лечение).

Методы борьбы с недостатками иерархических систем нужно отнести к процедурам оперативной коррекции работы деловой организации.

2. АНАЛИЗ КОНФЛИКТОВ ОРГАНИЗАЦИИ ООО "РАМОРАМА"

2.1 Оценка конфликтов в компании ООО "Рамо Рама"

Для оценки конфликтных ситуаций в компании, а также для анализа психологического климата в коллективе было проведено изучение, в котором принимал участие трудовой коллектив организации - руководители, руководители отделов, рабочий состав.

Способы исследования ООО "Рамо Рама":

) Лонгитюдные наблюдения;

) Психологические тестирования работников организации ООО "Рамо Рама" проводилось по таким методам как:) Тесты описания поведения К. Томаса.

Б) Тесты "Самоконтроль в общении».) Тесты "Твоя конфликтность".

) Анкетирования.

Первостепенный этап изучения охватывал в определении способом наблюдения мнения о каждом респонденте, его личностных и поведенческих особенностях.

Таблица 1 - анализ личностных качеств сотрудников по итогам наблюдения

Данные наблюдения говорят о том, что 7 человек в группе склонны к формированию конфликтов: 2 сотрудника из них отличаются резкостью, напористостью в общении, в то же время они общительны, хотя часто могут формировать конфликтные ситуации; 2 сотрудник из 7, склонных к конфликтным ситуациям, также являются общительными людьми, но в тоже время они развязны, многословны, отпускают неуместные шутки - неприятны в общении, что является основанием формирования ими конфликтов; и двух сотрудник в конфликтной группе отличает необщительность, скрытность, упрямость.

Далее охарактеризуем бесконфликтную группу работников организации, в данную группу в которую входят 9 сотрудник, среди них можно выделить 5 сотрудник, которые отличаются веселым нравом, болтливостью, добродушием, открытостью; 3 сотрудник отличается спокойствием, уравновешенностью, дружелюбием; 2 сотрудник застенчивы, неуверенно в себе, стремящиеся всем угодить.

Следовательно, итоги наблюдения говорят о том, что в группе 50% людей, которые способны формировать конфликты и 70% бесконфликтные в общении.

Таким этапом эмпирического исследования было психологическое тестирование работников организации.

Цели тестирования заключаются в:

) выявление уровеня общительности;

) определение уровеня коммуникативного самоконтроля;

) определение стиля конфликтного поведения работников организации.

Разбор приобретенных данных показал, что 5 респондента обладают значительным уровнем общительности - данные люди всюду чувствуют себя в своей тарелке, но не всегда доводят дело до конца. 8 сотрудник обладает средним уровнем общительности, его характеризуют любопытность, разговорчивость, но им недостает усидчивости, терпения при столкновении с серьезными вопросами. 5 сотрудник отличатся низким уровнем общительности - они замкнуты, предпочитают одиночество.

Разбирая уровень самоконтроля в общении, приходим к выводу, что большая часть работников организации (8 сотрудников) обладают значительным уровнем коммуникативного контроля, они легко входят в любое значение, гибко реагируют на перемена ситуации, в состоянии даже предвидеть впечатление, которое произведут на окружающих. Четыре сотрудника обладают средним уровнем коммуникативного контроля, их отличает искренность, но не сдержанность в эмоциональных проявлениях. У четырех мастеров обнаружен низкую степень самоконтроля в общении, что характеризует их поведение как устойчивое, они не считают необходимым изменяться в зависимости от ситуации, некоторые считают их "неудобными в общении".

Рассматривая показатели стиля конфликтного поведения у работников организации, мы выявили, что 8 сотрудник предпочитают сотрудничество в конфликтах, характеризующееся тем, что участники конфликтных ситуаций приходят к альтернативе, удовлетворяющей интересы отдельных сторон. Три сотрудника из них кроме сотрудничества также могут пойти на компромисс в конфликтах. Соперничество в конфликте характерно для трех работников, а пять сотрудник предпочитают избегать конфликтных ситуаций, хотя если этого не удается, 5 сотрудник из них способны пойти на компромисс. Следовательно, для группы характерен среднюю степень общительности, значительный коммуникативный самоконтроль и поиск сотрудничества в конфликтах.

Последним этапом исследования было интервью, задача которого выявить причины появления конфликтов в организации, а также условия преодоления конфликтов.

Итоги анкетирования говорят о том, что 56% конфликтов в организации ООО "Рамо Рама" появляются в общении с коллегами по работе, 50% конфликтов в организации появляются в общении с руководителями, и, соответственно, 16% конфликтов появляются в общении с потребителями.

Для оценки конфликтных ситуаций в компании, а также для анализа психологического климата в коллективе было проведено анкетирование сотрудников.

Основу коллектива составляют сотрудники со стажем в организации от года до 3 лет. Почти столько же работают в организации менее года. В большинстве случаев это руководители. Руководители же имеет более продолжительный стаж.

Главной контингент сотрудников составляют рабочие (мастера, дизайнеры - руководители), далее идут служащие - 89%. Руководители составляет наименьшую часть сотрудников.

Большая часть работников своей работой довольны данное можно проанализировать позитивно. Но, если сотрудник абсолютно доволен своей работой, это может означать, что он не намерен самосовершенствоваться.

% сотрудников не считают себя конфликтными людьми. Возможно, такая самооценка была необъективна.

На вопрос: Легко ли Вы находите общий язык с коллегами? Ответы такие как: постоянно натыкаюсь на стену непонимания, всегда нахожу, чаще нет, чаще да. Что примечательно, работники, отнесшие себя к высшему руководству, а также большая часть рядовых сотрудников, ответили "Всегда". А вот руководство среднего звена, а также часть служащих испытывают усложнения во взаимопонимании.

На вопрос: Часто ли Вы становитесь участником конфликтов. Ответы такие как: моя хата с краю, без меня не обходится, редко, часто.

Следовательно, до высшего руководства конфликты в коллективе доходят редко. Чаще всего вовлеченными оказываются руководство среднего звена (подразделений), причем в большинстве случаев либо с дизайнерами - руководителями, либо между собой. Служащие же предпочитают придерживаться нейтралитета, что объяснимо - они самый молодой контингент в организации.

На вопрос: Как часто происходят конфликты? Ответы такие как: каждый день, раз в неделю, два раза в неделю, реже. В большем количестве случаев конфликты случаются раз-два в неделю.

Почти 90% сотрудников уверены, что кто-то либо не исполняет свои обязанности, либо исполняет чужие. Такая ситуация может быть при недостоверном знании работниками своих должностных обязанностей. Но 80% работников заявляли, что довольны своей работой, они знают, что нужно делать им и их коллегам. Таким образом, обязанности они знают, но данные обязанности не согласованы между собой.

Сотрудники осознают нужность перемены, в первую очередь, системы распределения полномочии и ответственности.

Большая часть сотрудников убеждены, что появляющиеся конфликты не содействуют улучшению положения вещей. Но, несмотря на это число конфликтных ситуаций растет.

Таблица 2 - Число конфликтных ситуаций в ООО "Рамо Рама" в 2011-2013 годах