Метод анализа биографических данных основан на информации и личной жизни претендента на должность, после этого информация оценивается и эти данные связывают с показателями результативностью кандидата. Такой метод позволяет оценить будущие результативность и время работы сотрудника на принимаемое место работы. Биографические данные могут коррелироваться с данными теста общих интеллектуальных способностей.
Ассесмент-центр является очень популярным направление отбора кандидатов на сегодняшний день. Его сущность заключается в том, что устраиваются групповые игры, дискуссии и тд, в которых каждый участник может проявить свои личностные в том числе и лидерские качества. За этим процессом наблюдают эксперты, которые оценивают каждого из кандидатов по определенным критериям. Продолжительность этого метода составляет два дня. Валидность данного метода составляет до 0,37, что является не очень хорошим показателем, однако с помощью данного метода очень результативно проводить отбор на должности руководителей.
Также результаты ассессмент-центра позволяют определять будущую эффективность программ обучения сотрудников. Главным минусом этого метода является его большая стоимость.
Балльный метод оценки чаще всего используют для отбора работников государственных учреждений. Кандидат оценивается в зависимости от количества полученных баллов, которые даются ему за такие пункты как: опыт работы на похожей или аналогичной должности, наличия профессионального обучения, наличие курсов и тренингов, которые были пройдены кандидатом.
Валидность бального метода составляет примерно 0,1. Однако не стоит забывать, что несмотря на невысокую валидность, наличие образование является важнейшим критерием оценки претендента на любом методе отбора. В свою очередь именно этот метод является весьма распространенным по большей части из-за своей относительной дешевизны и легкости в использовании.
Профессиональные интересы часто считаются одним из важнейших факторов, которые способны предвидеть эффективность профессиональной деятельности. Однако, валидность этого метода отбора весьма незначительна. Качество работы специалиста чаще всего зависит от его личностных качеств и интеллектуальных способностей.
Нечасто, но все же применяется анализ почерка кандидатов. Считается, что такой метод оценивания отражает качества человека и оценка почерка может быть весьма полезна для прогнозирования результативности и эффективности деятельности работников[11, с 78].
Такой критерий отбора, как возраст кандидатов не показал почти никакой эффективности, что является достаточным основанием для вывода о том, что прожитые года не являются достаточным критерием для прогнозирования будущей результативности кандидатов.
В качестве вывода можно сделать следующее заключение: главные выводы по результатам проводимых испытаний заключаются в определении будущей эффективности кандидатов и возможности из быстрого вхождения в коллектив организации.
Раздел 3. Опыт практического применения на примере АК "АЛРОСА"
Общая характеристика деятельности предприятия
Россия является крупнейшим производителем алмазов в мире - на нее приходится 26% мирового и около 90% российского производства алмазов. Основные направления деятельности компании сосредоточены в Республике Саха (Якутия), Архангельской области и на африканском континенте. В 2018 году в России было добыто 36,7 млн каратов необработанных алмазов. Доход составил 4,5 миллиарда долларов. АЛРОСА занимается исследованиями, добычей и продажей алмазов. АЛРОСА занимается своей деятельностью в Республике Саха (Якутия) и Архангельской области и разрабатывает 12 кимберлитовых трубок и 16 аллювиальных месторождений. Технологическая база производства компании зависит от лучших мировых достижений в области науки и техники и уникальной технической экспертизы в суровых климатических условиях на севере России.
В России есть свой современный комплекс раскрытия информации, который поддерживает и расширяет ресурсную базу. Согласно стандартам Госрезерва РФ, запасы АЛРОСА составляют более одного миллиарда каратов. Бриллиантовые украшения и бриллианты составляют около 70% производства и около 98% стоимости. Компания также занимается разведкой в Африке.
Российская система продаж основана на долгосрочных контрактах с компаниями, производящими бриллианты и ювелирные изделия. Такие контракты составляют 75% продаж компании. Основной принцип торговой политики АЛРОСА - предоставить всем покупателям равный доступ к алмазному сырью.
Имея представительства и торговые дома во многих мировых центрах торговли алмазами (Гана, Дубай, Нью-Йорк и др.), АЛРОСА на один из своих приоритетных направлений развития ставит возможность сотрудничества со своими отраслевыми организациями с целью улучшения возможности обмена информацией и повышением прозрачности всех действий, осуществляемых в компании и за ее пределами.
3.1 Анализ системы управления персоналом в АК "АЛРОСА"
Основными ценностями, положенными в основу системы управления персоналом в АК "АЛРОСА" (ПАО) являются плановость; системность; непрерывность; корпоративность; инновационность; результативность и эффективность (в т.ч. возвратность инвестиций). Фактическая численность работников АК "АЛРОСА" (ПАО) на 31 декабря 2016 года составила 27 556 человек (структура работников представлена на рисунке 1). Средний возраст работников компании в 2016 году составил 41 год. Преимущественно (25 861 работников) занятость обеспечивается на территории Республики Саха (Якутия); однако 1 695 работников от общей численности персонала работают и в других регионах России.
Рисунок 1.Распределение работников АК "АЛРОСА" (ПАО) по категориям персонала
Компания уделяет большое внимание профессиональному обучению и повышению квалификации как руководителей, специалистов и служащих, так и рабочих. В подразделениях Компании планирование обучения рабочих производится на основании краткосрочных (на 1 год) и среднесрочных (до 3-х лет) планов подготовки рабочих, а также с учетом анализа соответствия фактического состояния кадрового потенциала занимаемым должностям (профессионально-квалификационный состав, средний разряд рабочих и разряд работ, оценки работников и т.д.). Кроме того, при планировании обучения учитываются мероприятия по предстоящей реорганизации производства, структурные изменения, планы по внедрению новой техники и технологии, количество и профессиональное качество рабочих, обслуживающих объекты повышенной опасности, предписания государственных надзорных органов и др. Подготовка рабочих кадров в АК "АЛРОСА" (ПАО) осуществлялась в соответствии с утвержденным планом подготовки, переподготовки и повышения квалификации рабочих на базе Айхальского, Ленского, Мирнинского, Удачнинского учебно-курсовых комбинатов Центра подготовки кадров (УКК ЦПК). В 2016 году по основным профессиям и различным видам допусков, прошли обучение 5676 человек, инструктажи 4381 человек. В таблице 1 приведены основные направления организации образовательных программ рабочего персонала. Полный перечень программ, по которым ведется обучение рабочих, включает в себя более 80 профессий и курсов целевого назначения.
Таблица 2. Направления организации образовательных программ рабочего персонала
|
Направление |
Вид подготовки |
Характеристика |
|
|
Теоретическое обучение |
Профессиональная подготовка |
Группы теоретического обучения формируются из числа рабочих, получающих профессиональную подготовку по одной профессии. При малой численности слушателей, направленных на профессиональную подготовку, возможно комплектование группы теоретического обучения из рабочих, получающих профессиональную подготовку по родственным или смежным профессиям, или дополнение группы рабочими, повышающими свою квалификацию. В этих случаях при организации обучения разрабатываются в установленном порядке комплексные рабочие учебные планы, и после изучения материала, общего для слушателей, группы разделяются на подгруппы. Дальнейшее изучение учебного материала происходит в подгруппах или индивидуально методом консультаций. |
|
|
Повышение квалификации |
При обучении с повышением разряда группы теоретического обучения формируются из числа рабочих, имеющих родственные или смежные профессии одного или близкого уровня квалификации, при этом повышение квалификации возможно на один разряд |
||
|
Профессиональная переподготовка |
Рабочие, имеющие профессии не родственные и не смежные по отношению к получаемой, проходят обучение в группах профессиональной подготовки. Для них по согласованию с подразделением заказчиком может быть сокращен срок обучения за счет изученных ранее экономических или общетехнических дисциплин |
||
|
Индивидуальное обучение |
При индивидуальном обучении рабочий изучает теоретический курс самостоятельно и путем консультаций у преподавателей специальных дисциплин, мастеров производственного обучения УКК ЦПК, нештатных преподавателей или других привлеченных преподавателей. Объем часов теоретической нагрузки при индивидуальном обучении допускается не менее 10% от общего количества учебных часов, предусмотренных для теоретического обучения. Подготовка рабочих по индивидуальной форме обучения допускается по профессиям, не являющимся поднадзорными Ростехнадзору, а также при малой численной потребности. В отдельных случаях индивидуальное обучение по теоретическому обучению можно применять для подтверждения квалификационного разряда рабочими. Рабочие могут подтвердить свою квалификацию по профессии, если они имеют стаж фактической работы по этой профессии не менее 2-х лет, либо имеют профильное среднее профессиональное или высшее образование. Экзамен по подтверждению квалификации проводится в установленной форме |
||
|
Практическое обучение |
Практическое обучение рабочих осуществляется сразу после окончания или одновременно с теоретическим обучением на рабочих местах под руководством наставника из числа высококвалифицированных рабочих подразделения, не освобожденного от основной работы, со стажем работы не менее 3-х лет по данной профессии и образованием не ниже среднего профессионального. На период практического обучения рабочего наставник ведет дневник практического обучения, который по окончанию обучения сдается в УКК ЦПК. По окончании практического обучения подразделение совместно с УКК ЦПК организует проведение квалификационной пробной работы, соответствующей профессии и разряду, оценивает качество ее выполнения с соблюдением норм времени, готовит для квалификационных экзаменов заключение о рекомендуемом к присвоению разряда по получаемой профессии или о допуске к ведению конкретных видов работ |
Стажировки
Стажировка рабочих может проводиться в одном из подразделений Компании, на предприятиях различных форм собственности, в организациях, занимающихся образовательной деятельностью, на территории РФ и за рубежом.
В настоящее время уровень заработной платы в АК "АЛРОСА" (ПАО) соответствует ведущим позициям, принятым среди горнорудных предприятий России. В 2016 году размер средней заработной платы на одного сотрудника в нашей компании вырос на 18,5% и составил 121,1 тыс. рублей. Уточняя специфику управления мотивацией персонала, подчеркнем невозможность увеличения материального вознаграждения для поощрения сотрудников в современных кризисных макроэкономических условиях. В этой связи, представляется, что задачами менеджмента АК "АЛРОСА" (ПАО), реализуемыми в первую очередь в отношении специалистов компании, должна быть грамотная постановка индивидуальных целей, создание прозрачных планов развития и карьерного роста, интегрированных с направлением выхода компании из кризиса; единство направлений развития творческого и профессионального потенциала работников; ротация рабочих мест для уменьшения рутинности и повышения заинтересованности в труде; создание возможностей для участия работников в принятии решений - каждый из сотрудников компаний должен иметь возможность внести свои предложения по повышению эффективности функционирования предприятия; возможность представителям некоторых специализаций использовать гибкий график, работая на результат, а не на время.
Технологии отбора персонала
С целью привлечения эффективных и заинтересованных молодых специалистов в компании ведется планомерная работа по установлению взаимоотношений с потенциальными работниками, начиная со школьного уровня образования. Так, Центр подготовки кадров компании организует профориентационную работу со школьниками для формирования интереса к профессиям и специальностям, востребованным в Компании. Ежегодно на основании потребности подразделений Компании ЦПК формирует сводную заявку в образовательные организации высшего образования на выделение целевых мест, финансируемых за счет бюджетных ассигнований федерального бюджета, которую утверждает вице-президент, курирующий вопросы кадровой и социальной политики Компании. Значительное внимание уделяется стипендиальной поддержке студентов очных отделений. Стипендиаты - студенты очных отделений образовательных организаций высшего образования, успешно окончившие 2-ой и последующие курсы, обучающиеся на бюджетной или коммерческой основе, получающие за счет Компании стипендию и другие выплаты с последующим трудоустройством в Компанию. Стипендия назначается в целях укрепления позиции Компании как социально ответственного работодателя, привлечения, отбора и закрепления наиболее теоретически подготовленных и перспективных студентов, активно участвующих в общественной жизни учебных заведений, стимулирования их академической и творческой активности. Стипендия выплачивается независимо от получения других стипендий и денежных выплат, предусмотренных законодательством. Размер стипендии составляет 50% исходной базовой сквозной тарифной ставки первого квалификационного разряда, установленного "Положением о системе оплаты труда работников АК "АЛРОСА" (ОАО)" с учетом районного коэффициента, северных надбавок и премии. Основанием для начисления стипендии является справка образовательной организации высшего образования с указанием итогов сдачи очередной сессии или заверенная в образовательной организации высшего образования копия зачетной книжки. Обязательными условиями выплаты стипендии являются: академическая успеваемость студентов, успешность прохождения производственной практики. Не позднее 2-х месяцев после завершения обучения по соответствующей программе высшего образования Стипендиат обязан приступить к работе в подразделении Компании и отработать в Компании не менее 3-х лет.
3.2 Основные ценности в управлении АК "АЛРОСА"
Итак, основными ценностями, положенными в основу механизма управления персоналом в АК "АЛРОСА" (ПАО) являются плановость; системность; непрерывность; корпоративность; инновационность; результативность и эффективность. Политика управления человеческими ресурсами в группе компаний направлена на привлечение местных кадров; поддержку династий; реализацию программы довузовской профориентационной подготовки кадров; обучение, переобучение и постоянное развитие сотрудников в соответствии с программой технического развития компании; обеспечение достойного уровня заработной платы и социального обеспечения, в связи с чем незыблемыми остаются также принципы партнерского сотрудничества и добровольные корпоративные инициативы
Заключение
Сложная и многофункциональная задача функции управления персоналом, формирование трудовых ресурсов является очень важным этапом, сильно влияющим на финансовое благополучие компании. Оно должно осуществляться с помощью специально разработанных органов управления персоналом организации и включать в себя определенные задачи, такие как выявление потребности в кадрах, формирование требований к кандидатам, выбор средств их привлечения и их основной источник, а также многообразный комплекс специальных оценочных мероприятий, направленных на отбор наиболее эффективных и результативных сотрудников.
В данной работе мной был проведен анализ существующих методик отбора и оценки персонала, которые распространены как в России, так и за рубежом. Также были изучены и описаны сведения о научно-техническом уровне работы с персоналом не только на уровне отбора и оценки, но и на этапах его привлечения и развития.
Практической частью моей работы стал анализ современной системы управления персоналом на одной из крупнейших алмазодобывающих компаний в мире. На примере АК "АЛРОСА" были рассмотрены современные технологии отбора сотрудников и в целом планирования рабочего состава. Были выделены приоритетные ценности для компании в управленческой работе.
Итак, в заключение хотелось бы подытожить, что в процессах отбора персонала есть определенная специфика, которая формируется в соответствии с выдвигаемыми задачами и возможностями, а также зависит от большого ряда факторов, влияющих на организацию извне. Отбор персонала является активным процессом, у которого есть свои цели, методы их достижения и анализ полученных результатов. Он требует наличия хорошо подготовленных специалистов, которые будут способны на необходимом высоком уровне обеспечить качество и количество функционирующего в организации персонала.