Во время отбора кандидатов по их психологическим и профессиональным характеристикам определяется их пригодность для выполнения обязанностей, которые необходимы работодателю. Из всех заявителей выделяется наиболее подходящая группа с учетом их области знаний, классификации, навыкам и интересам самой организации. В многочисленной литературе по подбору персонала чаще рассматриваются три основных подхода к этим процессам:
1. Набор по принципу "соответствия" или "новая кровь".
Данный подход основан на двух диаметрально противоположных результатах, которых хочет достичь работодатель. Первый результат-чтобы работник внес некое разнообразие в уже собранную и работающую команду. Этот метод хорош для организаций, которым необходимы изменения в связи с кризисами или просто застоявшейся обстановкой. Также часто этот метод применяется для организаций, которые решаются на перемены в своей внешней и внутренней среде. Нанимая работника "новую кровь" работодатель идет на риски, но в перспективе может вывезти организацию на новый уровень.
Второй вариант подходит работодателям, которые просто хотят, чтобы новый сотрудник хорошо вписался в структуру их организации, не нарушая установленных традиций и инструкций. Для такого метода подходят кандидаты, уже имеющие опыт в подобных организациях и подходящий функционирующему коллективу по личностным и психологическим качествам. [6,с 22]
2. Найм на текущую работу или долгосрочную карьеру.
Такие виды найма основываются на текущих требованиях к работе или же на возможности будущего сотрудника адаптироваться к будущим переменам в организации. Как правило, и тот и другой тип сотрудников нужны в одной организации. Для монотонных, но достаточно сложных, требующих полного сконцентрирования задач необходимы сотрудники с хорошим трудолюбием и усидчивостью. Параллельно с этим организации нужны сотрудники, способные к гибкости и способности к маневрированию, что будет наиболее эффективно на должностях, требующих быстрого и четкого реагирования, способности затрагивания всех областей организации и быстрой обучаемости.
3. Найм подготовленных или найм подготавливаемых.
Не секрет, что более выгодно нанимать людей, которые уже прошли необходимое обучение. Это сокращает расходы на образование и подготовку сотрудников. Однако, часто работодатели придерживаются мнения, что "обучить будущего сотрудника легче, чем его переучить". Это может быть связано со специфическими характеристиками труда в организации, либо с недоверием работодателя к прошлому месту обучения кандидата на должность, в любом случае такой подход является своего рада закреплением и перепроверкой необходимых качеств соискателя. [6, с 33]
На процесс набора кандидатов влияют следующие факторы внешней и внутренней среды.
|
Факторы внешней среды: |
Факторы внутренней среды: |
|
|
* законодательные ограничения; * ситуация на рынке рабочей силы; * состав рабочей силы на рынке; * месторасположение организации; * привлекательность организации для кандидатов; * наличие учебных заведений; * имидж отрасли. |
* кадровая политика организации; *организационная культура; * стадия развития организации; * тип деятельности; * количество и качество персонала. |
Итак, в чем же заключается основная работа кадровой службы? Конечно, в первую очередь это подбор сотрудника, который сможет помочь организации достичь более эффективного существования на рынке продуктов и услуг. В такой постановке задачи четка видна огромная роль оценки приема, которая является одной из форм предварительного контроля качества управленческих ресурсов организации [2, с 45]. Существует множество различных подходов к оценке, однако у них есть большой недостаток- они достаточно субъективны, ведь решение почти полностью принимается тем, кто соответственно и проводит отбор. В связи с этим к технологиям оценки выдвигается ряд важных требований:
* объективность
Кандидат должен оцениваться независимо от частного мнения принимающего;
* Надежность
Оценка кандидата должна быть свободна от факторов ситуации, например погоды, настроения, прошлых неудач и тд.
* Достоверность
Необходимо оценивать, насколько человек успешно выполняет свою работу. Это должно быть приоритетным критерием выбора.
* Возможность прогнозирования
Оценка должна предоставлять данные о том, какие виды деятельности и на каком уровне человек в состоянии выполнять.
* комплексность
Важно, чтобы оценивался не только отдельно каждый член организации, но и взаимоотношения внутри организации.
* Доступность
Процесс оценки и ее критерии должны быть доступны не только узкому кругу экспертов, но и наблюдателям, и самим кандидатам.
* Осуществление оценки должно быть встроено с систему общей работы персонала таким образом, чтобы не прерывать работу команды.
2.1 Этапы процесса отбора кандидатов
Чаще всего до принятия решения при приеме на работу кандидат проходит несколько последовательных ступеней отбора, по прохождению которых принимается решение.
Ниже рассмотрим детально каждый из этих этапов.
Анализ анкетных данных
Анализируя ответы человека на вопросы о его жизни, мы можем достаточно точно оценить его потенциал для успешного выполнения поставленной задачи в определенной организации. Отдел управления персоналом при использовании анкетирования проводит анализ информации, сравнивая ответы с некоей моделью.
Предварительная отборочная беседа.
Этот этап является очень важным и не может быть заменен, так как считается, что личная беседа с кандидатом может раскрыть полностью потенциал работника либо "вывести на чистую воду" то, что он мог скрыть при анкетировании или других письменных проверках. Такая беседа может проводиться несколькими способами:
1) На будущем месте работы беседу проводит сам руководитель.
2) Место беседы не важно и проводится она специалистом отдела кадров.
Помимо оценки уровня образования во время беседы оценивается внешний вид претендента и его личностные качества. Иногда в процессе беседы специально создается стрессовая ситуация, чтобы проверить кандидатов на устойчивость и возможность трезво и спокойно мыслить в некомфортных для него условиях.
Заполнение бланка заявления.
Если кандидат успешно прошел предварительную беседу, его просят заполнить заявление, в котором запрашивается информация о местах прошлой работы, ситуациях, с которыми ему ранее приходилось сталкиваться. Ответы на такие вопросы должны быть свободными. С помощью данного метода наиболее полно можно выяснить подходит ли претендент на должность.
Интервью.
По результатам современных исследований более 90% решений по отбору кандидатов принимаются на основе результатов интервью. Несмотря на то, что интервью ведется в виде беседы, существуют несколько подходов к его организации:
1- Интервью по схеме. В таком случае интервью у принимающего может не быть хорошего опыта в отборе персонала, потому что перед ним будет лежать схема с возможными ходами беседы. Это сильно сужает возможности получения информации о человеке и не дает в полной мере раскрыть его качества.
2- Слабоформализованное интервью. Интервьюером заранее готовятся только основные вопросы, которые он может включать в беседу, выстраивая ее каркас. Помимо этого, он также может дополнительно задавать вопросы, если посчитает, что это лучше раскроет нужную тему. Этот вид интервью подходит уже более опытным специалистам отдела управления.
3- Интервью не по схеме. Заранее готовится только список тем, которые должны быть затронуты, весь остальной ход событий контролируется интервьюером.
Профессиональное тестирование
Может быть хорошим источником информации о профессиональных способностях претендента.
Психологическое тестирование.
Данный вид отбора призван получить информацию о тех качествах, которые могут влиять на закрепление человека в коллективе организации, а также его поведении в разных ситуациях, которые могут возникнуть на его рабочем месте. Хорошие психодиагностические тесты способны подразделить претендентов для их последующего сравнения.
Проверка рекомендаций и послужного списка.
Часто при выборе человека на ту или иную должность используются рекомендательные письма работодателей с прошлого места работы кандидата или даже беседы с людьми, которых человек указал в списке. Иногда также берут информацию о месте учебы, жительства, семейном положении и тд.
Медицинский осмотр.
Проводится, как правило, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.
Принятие решения.
Производится по результатам сравнения прохождения этапов отбора кандидатов. Результаты всех отбором предоставляется руководству, которое уже принимает решение.
Рассмотрим наиболее часто применяемые на данный момент методы оценки персонала:
1. Центры оценки персонала.
Такие центры используют полный комплекс отбора. Использование большого количества методов и объективный подход в оцениванию существенно повышает точность выбора.
2. Профессиональные испытания.
При таких испытаниях инсценируют ситуации, которые могут возникнуть в той деятельности, для которой ищется работник. Кандидат должен использовать свой метод решения поставленной задачи. Его действия оцениваются не только по результату, но и по самому процессу и выбору решения. Экспертами распознается поведение и делается вывод, исходя из личностных качеств кандидата.
3. Тесты на профпригодность.
Главная цель тестов на профпригодность заключается в определении психических и физиологических качеств человека. Оценивается умение выполнять определенную деятельность, особенность памяти, мышления, и способности к обучению.
4. Биографические тесты и изучение биографии.
Основные аспекты таких тестов - семейные отношения, уровень образования и воспитания, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность.
5.Личностные тесты.
Оценивают уровень развития некоторых личностных качеств кандидатов, что позволит в дальнейшем предположить, как он будет вести себя в коллективе. Чаще всего результатом таких тестов являются отнесение человека к определенном типу поведения и оценка его перспективных возможностей развития.
5. Интервью.
Интервью в основном направлено на сбор информации об опыте кандидата, уровне его знаний, образования и воспитания. Оно способно дать глубокую оценку кандидата, при сопоставлении которой с другими методами получается наиболее полная картина описания.
6. Рекомендации.
Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. Чаще всего самые достоверные данные о претенденте можно взять у его бывших работодателях и коллег, однако желательно чтобы времени с его ухода с этой работы составляло больше трех лет
7. Нетрадиционные методы.
К таким методам можно отнести полиграф, который фиксирует честность ответов на вопросы. Иногда применяют алкогольный или наркотические тесты к кандидатам. Психоанализ также является довольно редко используемым методом при приеме сотрудников, однако иногда эти методы необходимы. Например, при приеме кандидата на госслужбу, которая подразумевает уровень секретности или очень высокий уровень ответственности.
2.2 Отборочное собеседование
Один из самых важных этапов отбора представляет собой разговор с целью обмена информацией между кандидатом на занимаемую должность и сотрудником компании, отвечающим за отбор. В ходе разговора интервьюер составляет свое мнение, которое в основном основывается на ответы по двум вопросам:
o Способен ли данный претендент работать на вакантной должности в организации;
o Будет ли кандидат успешно работать на вакантной должности в организации;
Ка уже было сказано, интервью играет решающее значение при выборе сотрудников. Существует несколько методов его проведения:
1. "Британский"
Данный метод основан на том, беседа с кандидатами проводится лично представителем организации. Успешное прохождение собеседования гарантирует дальнейшее сотрудничество.
2."Немецкий"
Этот метод основан на том, что перед самим интервью кандидаты проходят подготовку, которая состоит в рассмотрении рекомендательных писем и других приложенных к делу документов. Этот метод считается трудоемким и энергозатратным, потому как предполагает долгое и последовательное прохождение подготовки претендентов.
3."Американский"
Данный вид интервью предполагает проверку интеллектуальных способностей и психологической целостности кандидатов при помощи разнообразных видов тестирования, выполнения заданий и наблюдением за претендентами на должность в неформальной обстановке. Этот метод позволяет выявить необходимые или наоборот нежелательные черты личности в будущих сотрудниках.