Материал: Управление конфликтами

Сумма баллов по шкалам «бескомпромиссность», «вспыльчивость», «обидчивость», «подозрительность» дает обобщенный показатель конфликтности.

Бланк методики представлен в Приложении 2.

Методика А. П. Панфиловой «Деструктивное поведение». Цель: анализ стиля поведения руководителя, выявление «саботажников общения», используемых опрашиваемым сознательно или бессознательно. Инструкция: вам предлагается ряд фраз. Поставьте в карте опроса в соответствующем квадратике знак «+» («да»), если для вас свойственно употребление подобных фраз в процессе общения, или знак «-» («нет»), если вы не прибегаете к данным высказываниям.

Интерпретация.

По результатам исследования проводиться качественный анализ. В количественном подсчете результатов сопоставляется количество ответов «да» «нет». Если испытуемый продемонстрировал больше количество положительных ответов, то уровень его деструктивного поведения интерпретируется как высокий.

Бланк методики представлен в Приложении 3.

С. М. Емельянова «Критика и вы». Цель: выявить отношение руководителя к критике.

Инструкция: вам предлагается ряд утверждений. Выберите один из трех предложенных вариантов, соответствующий вашим взглядам, и рядом с его обозначением - а, б, в - поставьте на бланке для ответа знак «+» («да»).

Интерпретация.

Если сумма баллов находится в пределах от 8 од 18 баллов - ваше отношение к критике скорее негативное, чем позитивное. Вы не любите, когда критикуют вас, а критикуя других, нередко утрачиваете чувство меры. И в том и в другом случае вы весьма эмоциональны, легко возбуждаетесь, можете вспылить, допустить резкость. Вам необходим «комплекс стабильности», то есть чувство уверенности в себе, в правомерности своих действий и решений, а для этого следует активно повышать свой деловой уровень, не переоценивая себя, но и не умаляя достоинств.

Если сумма в пределах от 19 до 32 баллов - вы терпеливо относитесь к критике, считая ее доступным элементом управленческой деятельности, не переоценивая однако ее значения. Ваше поведение в роли критикуемого и критикующего можно охарактеризовать как «контролируемую эмоциональность» - вы редко «выходите из себя». В тоже время вам не чуждо чувство обиды, желание отомстить критикам, оправдать свои ошибки.

Если сумма в пределах от 33 до 46 баллов - вы по-деловому относитесь к критике, достаточно спокойно ее воспринимаете, мужественно и открыто признаете свои ошибки. Изредка вас посещает чувство досады на критику, но вы не стараетесь оправдаться, перекладывая вину на других. Хорошее знание своего дела, уверенность в том, что вы на своем месте, позволяет вам не заботиться о личном авторитете, а помнить лишь о пользе дела.

Бланк методики представлен в Приложении 4.

С. М. Емельянова «Умеете ли вы вести деловые переговоры?». Цель. Оценка степени подготовленности руководителя к ведению переговоров. Инструкция: вам предлагается 16 вопросов, на каждый из которых вы должны ответить «да» или «нет».

Интерпретация.

Сумма баллов от 0 до 5 означает, что вы не готовы для ведения переговоров. Вам следует поработать над собой.

Сумма баллов от 6 до 11 означает, что в целом вы подготовлены к ведению переговоров, но есть опасность, что в переговорном процессе в самый

неподходящий момент могут проявиться властные черты вашего характера. Вам следует продолжать работу над собой. Главное - научиться жестко держать себя в руках.

Сумма баллов от 12 до 16 означает, что вы обладаете высокой подготовленностью к ведению переговоров и можете вести их легко и непринужденно. Но вам следует иметь в виду, что партнеры по переговорам могут подумать, что за этой легкостью и непринужденностью скрывается нечестность и неискренность.

Бланк методики представлен в Приложении 5.

Методика С. М. Емельянова «Моя тактика ведения переговоров». Цель. Определение тактики ведения переговоров у руководителя. Инструкция: вам предлагается 10 позиций, по каждой из которых вы должны выбрать вариант ответа «а» или «б».

Интерпретация.

Подсчет вариантов ответов, совпавших с ключом.

Если в вашем выборе преобладают ответы верхнего ряда таблицы, то в переговорах вам свойственна тактика противоборства. Вы ориентированны на стремление во что бы то ни стало добиться победы, доказать свое. Однако такая тактика малоэффективна.

Если в вашем выборе преобладают ответы нижнего ряда таблицы, то в переговорах вам присуща тактика сотрудничества. Целью переговоров для вас в первую очередь является найти взаимовыгодные решения.

Бланк методики представлен в Приложении 6.

В экспериментальном исследовании принимали участие 3 отдела, в количестве 15 человек (5 человек от каждого отдела: руководитель и 4 подчиненных), в возрасте 24-55 лет.

Структура экспериментального исследования включает три этапа.

Первый этап исследования включает определение уровня конфликтности в каждой из трех групп, а именно в кадровом отделе, отделе автоматизации и общем отделе.

Второй этап предполагает определение уровня конфликтности руководителей и сформированности у них навыков разрешения и урегулирования конфликтов в организации.

Третий этап исследования направлен на выявление корреляционной связи между уровнем конфликтности сотрудников отделов и уровнем сформированности навыков разрешения и урегулирования конфликтов у руководителей.

2.6 Результаты исследования

На первом этапе исследования мы диагностировали уровень конфликтности в каждой из трех групп.

Результаты исследования самооценки конфликтности отражены в таблице 2, рисунке 2.

Таблица 2 - Исследование уровня конфликтности в коллективе (в %).

Рисунок 2 - Уровень конфликтности испытуемых.

Исследование показало, что самый низкий уровень конфликтности у второй группы. Испытуемые тактичны, не любят конфликтов, избегают критических ситуаций. Низкий уровень конфликтности в этой группе объясняется тем, что работники отдела работают в системе «человек -техника» и редко контактируют с людьми.

Кадровый отдел отличается средним уровнем конфликтности. Его сотрудники достаточно конфликтные личности, настойчиво отстаивают свое мнение, однако способны контролировать свои эмоции, так как практика работы научила их общаться с эффективным выходом КПД процесса общения.

Для общего отдела характерен высокий уровень конфликтности. Опрашиваемые сами нередко провоцируют конфликты, находят поводы для споров, любят критиковать, навязывать свое мнение. В большей степени это обусловлено тем, что в компетенции работников общего отдела находится большой объем вопросов, решение которых связано с интенсивным общением. Сама работа «вынуждает» их идти на конфликт. Не срабатывают механизмы психологической защиты.

Полученные результаты связаны со спецификой каждого отдела, входящих в его состав сотрудников и объемом работ.

Результаты исследования уровня личной агрессивности и конфликтности отражены в таблице 3, рисунке 3.

Таблица 3 - Исследование уровня личной агрессивности и конфликтности сотрудников отдела (в %).

Рисунок 3 - Уровень личной агрессивности и конфликтности испытуемых.

Анализ полученных результатов выявил тот факт, что самый высокий показатель позитивной агрессивности продемонстрировали работники второй группы. Сотрудникам отдела автоматизации присущи такие черты характера как напористость и неуступчивость в процессе достижения целей организации и отстаивания личных интересов. Также для них характерен самый низкий показатель негативной агрессивности и показатель конфликтности.

Склонность субъектов к агрессивности и наивысший показатель конфликтности характерен для общего отдела (1 группа). Работников данного отдела отличают такие черты характера как вспыльчивость, мстительность, нетерпимость к мнению других, бескомпромиссность и подозрительность. Наблюдение подтверждает результаты эксперимента.

Работники отдела кадров продемонстрировали средний по группам уровень конфликтности и агрессивности как позитивной, так и негативной.

На втором этапе исследования мы диагностировали уровень конфликтности руководителей и сформированности у них навыков разрешения и урегулирования конфликтов в организации.

Результаты исследования особенностей поведения руководителей отделов по методике А. П. Панфиловой «Деструктивное поведение» отражены в таблице 4, рисунке 4.

Таблица 4 - Анализ деструктивного поведения руководителей отделов (в %).

Рисунок 4 - Уровень разрушительного поведения.

Результаты, полученные в ходе данного исследования, свидетельствуют о том, что чаще всего к использованию «саботажников общения» прибегает руководитель общего отдела. Это может быть обусловлено низким уровнем профессиональной грамотности и культуры руководителя отдела, а также его безразличием к социально-психологическому климату в коллективе.

Результаты исследования по методике «Критика и вы» отражены в таблице 5, рисунке 5.

Таблица 5 - Результаты исследования отношения руководителя к критике.

Рисунок 5 - Уровень негативного отношения руководителя к критике.

Результаты тестирования выявили, что руководитель общего отдела негативно относится к критике. Он не любит критики в свой адрес, а, критикуя других, нередко утрачивает чувство меры. И в том и в другом случае весьма эмоционален, легко возбудим, может вспылить, допустить резкость. Такое поведение спровоцировано чувством неуверенности в себе, в правильности своих действий и решений.

Руководитель кадрового отдела терпеливо относится к критике, считает ее доступным элементом управленческой жизни, однако не переоценивает ее достоинства и нередко пытается оправдать свои ошибки.

По-деловому относится к критике и достаточно спокойно ее воспринимает руководитель отдела автоматизации, что обусловлено хорошим знанием своего дела, уверенностью в себе и личном авторитете.

Результаты тестирования уровня подготовленности руководителя к ведению переговоров отражены в таблице 6, рисунке 5.

Таблица 6 - Оценка уровня подготовленности руководителя к ведению переговоров.

Рисунок 5 - Уровень подготовленности руководителя к ведению переговоров.

В соответствии с полученными результатами стало известно, что руководитель общего отдела не обладает дипломатическими навыками. Руководитель кадрового отдела в целом подготовлен к ведению переговоров, однако ему необходимо научится контролировать свои эмоции. Владеет секретами умелого ведения беседы руководитель отдела автоматизации. Он обладает высокой подготовленностью к ведению переговоров и может вести их легко и непринужденно.

Результаты тестирования, направленного на определение тактики ведения переговоров у руководителей, отражены в таблице 7.

Таблица 7 - Определение тактики ведения переговоров у руководителя.

Результаты, полученные в ходе данного исследования, свидетельствуют о том, что руководитель общего отдела выбирает в переговорах тактику противоборства. Он ориентирован на стремление во что бы то ни стало добиться победы, доказать свое. Однако такая тактика малоэффективна.

Руководителям отдела кадров и отдела автоматизации свойственна тактика сотрудничества, целью которой является найти взаимовыгодные решения.

Третий этап направлен на обобщение результатов вышеприведенного исследования и выявление корреляционной связи между уровнем конфликтности сотрудников отделов и уровнем сформированности навыков разрешения и урегулирования конфликтов у руководителей. Результаты выявления взаимосвязи представлены в таблице 8.

Таблица 8 - Взаимосвязь уровня конфликтности руководителя и подчиненных.