Таким образом, в результате проведенного исследования было установлено, что руководитель технического отдела отличается низким уровнем конфликтности, деструктивного поведения (68%) и высоким уровнем подготовленности к ведению переговоров, чем и обуславливается низкий уровень конфликтности (60%) и личной агрессивности его подчиненных. Средний уровень конфликтности был выявлен у 60% опрошенных отдела кадров. Высокий уровень конфликтности (60%) и личной агрессивности характерен для руководителя общего отдела и его подчиненных. Это обусловлено тем, что сам руководитель нередко провоцирует своих подчиненных идти на конфликт, выбирая такую тактику ведения переговоров как противоборство и не обладая достаточными навыками разрешения и урегулирования конфликтов в организации.
Таким образом, мы экспериментально доказали, что от уровня конфликтности и сформированности навыков разрешения конфликтов у руководителя зависит уровень конфликтности его подчиненных.
Так как управление конфликтом является одной из
важнейших функций руководителя, с целью формирования практических навыков
анализа конфликта, поведения в конфликте, ведения переговоров, навыков
разрешения и урегулирования конфликтов в организации, нами были составлены
методические рекомендации для высшего звена управления.
Глава 3. Рекомендации
3.1 Выводы для организации в целом и
ее структуры
Организации должны использовать шансы, которые дают конфликты, и одновременно исключать или минимизировать возможные негативные последствия этих конфликтов. То есть речь идет о том, что нужно:
· открыто регулировать конфликты между отдельными людьми или внутри и между рабочими группами, но избегать потери на трения из-за «ненужных» столкновений при помощи мероприятий по профилактике конфликтов или их подавления
· развивать компетентность управления конфликтами у членов организации.
Так как конфликты, как правило, обусловлены множеством факторов, управление ими должно проходить на разных уровнях. Это включает организационные ограничения и структурные компоненты, так как конфликты - это не только индивидуальные проблемы, которым нужно противостоять только при помощи «правильного руководителя», «правильного персонала». Примерами могут быть:
· противоречивые требования в частности к руководителям, например, между конкуренцией и сотрудничеством, готовность пойти на риск;
· система поощрения и продвижения, которую воспринимают как несправедливую, вряд ли способствующую продвижению и дающую шансы развития для сотрудников из менее влиятельных отделов.
· готовность к процессу взаимодействия между людьми;
· построение культуры конфликтов во всем предприятии, при которой
вначале конфликты оцениваются в принципе нейтрально,
расхождения можно обсуждать открыто, не теряя при этом лицо,
- можно выражать противоречивые мнения независимо от положения в иерархии и находить внимание;
· Поощрять поведение, которое увеличивает эффективность всей организации; например, развитие персонала, «оценки коллегравных по статусу», которые дают начальники, коллеги, сотрудники, могут способствовать обсуждению взаимодействия и поддержки в том, что выходит за границы компетенции.
Подобные противоречия в основном персонализируются, а
их невыполнения приписывается несостоятельности отдельных сотрудников, с
которой можно бороться при помощи ротации персонала. Поэтому одной из задач
работы с персоналом должно стать обнаружение подобных противоречий и норм,
проработка последствий и альтернатив.
3.2.1 Задачи руководителя при разрешении конфликта
Большое значение, по мнению психологов, в разрешении конфликтных ситуаций имеет общение участников, центральным моментом которого является переговоры. Переговоры - это совместное обсуждение конфликтующими сторонами с возможным привлечением посредника спорных вопросов с целью достижения согласия.
Предполагая провести беседу со своим оппонентом, руководитель (если он сам является одной из сторон конфликта) должен предварительно, по возможности полно проанализировать сложившуюся ситуацию. Задачи руководителя по разрешению конфликта состоит в следующем: необходимо выяснить причину конфликта, определить цели конфликтующих сторон, наметить сферы сближения точек зрения конфликтующих сторон и уточнить поведенческие особенности субъектов конфликта. Проведенное таким образом исследование дает возможность составить общее представление обо всех аспектах конфликтной ситуации. Для этого следует проанализировать обстановку путем подстановки следующих вопросов:
Причина конфликта. Осознают ли конфликтующие стороны причину конфликта? Нужна ли помощь для выхода из конфликта? Где находится причина конфликта? Обращались ли конфликтующие за помощью?
Цель конфликтующих. В чем конкретно заключаются цели конфликтующих? Все ли одинаково стремятся к этим целям? Насколько эти цели сочетаются с общими целями организации? Есть ли общая цель, которая могла бы объединить усилия конфликтующих? Разногласия сторон касаются цели деятельности или средств для ее достижения?
Сферы сближения. По каким проблемам конфликтующие могли бы выработать общие взгляды? Это, конечно, проблемы деловой и эмоциональной атмосферы, способствующей установлению благоприятного психологического климата в организации.
Субъекты конфликта. Кто является лидером? Как относятся люди друг к другу? Каковы особенности языковых и неязыковых факторов общения? Действуют ли среди конфликтующих общепринятые нормы поведения?
Предварительный анализ ситуации является необходимым компонентом эффективного проведения беседы. Проводя беседу, руководитель должен сохранить контроль над ситуацией, т.е. Направить ход разговора в нужное русло, в соответствие со сформулированной целью беседы. Переговоры должны протекать динамично. Анализ ситуации, обдуманный выбор линии поведения, эффективно проведенное обсуждение ситуации с ее участниками, способы превратить зарождающийся конфликт в инструмент эффективного решения проблемы, поиска наилучшего решения и даже в средство улучшения отношений людей.
Руководитель должен обладать качествами, которые в общем виде можно охарактеризовать следующим образом:
· организатор трудового процесса;
· специалист, компетентный в решении задач вверенного подразделения;
· человек высокой культуры поведения, владеющий знаниями и навыками в области этики деловых отношений.
Залогом планомерной и без нежелательных конфликтов работы того или иного подразделения служат способности и желание руководителя выполнять общие функции управления. К ним относятся: планирование, организация, регулирование, контроль.
Неотъемлемой составной частью указанных функций управления является выполнение руководителем задач координационного характера:
· представительской, т.е. функции представления и защиты интересов коллектива перед вышестоящим руководством и внешним окружением (деловыми партнерами, потребителями);
· мотивационной, т.е. функции проведения в подразделении эффективной мотивационной политики, распределения работ между сотрудниками с учетом их интересов, проявления способности увлечь коллектив решением стоящих перед подразделением проблем;
· консультативной, т.е. функции по обеспечению необходимой помощи подчиненным в решении задач, причем эта помощь должна выразиться в конкретных профессиональных консультациях, подкрепленных искренним желанием руководителя на деле содействовать сотрудникам.
Несомненно, также, что любой руководитель должен быть в определенной степени психологом. Это предполагает определенную сумму знаний, на которой основываются навыки поведения руководителя по отношению к подчиненным.
Руководителю следует знать и понимать, что разные люди - будь то один человек или группа - в разное время могут реагировать совершенно по-разному на одинаковые воздействия, которые выражаются посредством указаний, приказов, просьб, наставлений. Часто это происходит оттого, что руководитель может избрать способ воздействия на сотрудников, не соответствующий их способностям, мотивации и свойствам, а подчиненные выбирают в качестве средств защиты любые способы, которые могут оградить их собственное достоинство и самоуважение.
Культура профессионального поведения руководителя определяется общим уровнем его интеллекта, широтой эрудиции, обширностью интересов, общим уровнем образования и воспитания.
Профессиональное поведение руководителя требует от него определенных специфических знаний и навыков, которые во многих случаях позволяют предотвратить возникновение конфликта или стрессовой ситуации во взаимоотношениях с подчиненными сотрудниками. Этика деловых отношений предполагает, что руководитель владеет следующим инструментарием.
Во-первых, знание способов профилактики, предупреждение конфликтов, а также обладания навыками практического использования указанных способов на практике.
Во-вторых, умение правильно вести деловую беседу. Умение руководителя создать доброжелательную обстановку во время беседы.
В-третьих, руководитель должен владеть навыками проведения критического разбора деятельности подчиненных. Невыполнение им правил критики является распространенной ошибкой, ведущей к обострению отношений в коллективе, созданию конфликтной или стрессовой ситуации.
В-четвертых, от руководителя требуется сочетать деловую активность с полноценным отдыхом искать удовольствие в работе, вместе с подчиненными радоваться успехам и огорчаться неудачам, устраивать психологические паузы при острых конфликтах.
Очевидно, что от качеств, которыми обладает
руководитель, зависит, может ли он быть для сотрудников примером
высокопрофессионального поведения или, напротив, служить наглядным
свидетельством того, как не надо руководить. Столь же несомненно, что
руководитель участвует в управлении конфликтами и стрессами как делом, своими
профессиональными действиями, так и словом, всем своим обликом, авторитетом,
культурой поведения.
Заключение
В результате теоретического и экспериментального исследования проблемы разрешения и урегулирования конфликтов в организации, мы пришли к следующим выводам.
Любая организация в своей жизнедеятельности связана с неизбежностью возникновения различного рода конфликтов.
Существует множество определений конфликта, но все они подчеркивают наличие противоречия, которое принимает форму разногласий на основе противоположно направленных мотивов (потребностей, интересов, целей, идеалов, убеждений) или суждений (мнений, взглядов, оценок и т.п.).
Конфликт как организационный процесс представляет собой сложное и динамичное явление, причинами возникновения которого являются совместно используемые ресурсы, взаимозависимость задач, неэффективные коммуникации, а также различия в целях, в восприятии и ценностях, в стиле поведения и биографиях людей.
Конфликты можно классифицировать по различным признакам: по субъектам и источникам, по типу функциональной системы, а также по содержательной стороне. Классификация конфликтов очень важна, так как она позволяет ориентироваться в специфических проявлениях и, следовательно, помогает оценить возможные пути их разрешения.
Для разрешения организационных конфликтов разных уровней используются соответствующие им методы и приемы.
Структурные методы разрешения конфликтов включают уточнение производственных ожиданий, механизмы координирования и интегрирования, постановку более высоких по уровню заданий и систему вознаграждений.
Такие приемы урегулирования противоречий как уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы так же могут способствовать в дальнейшем достижению целей организации, т.е. при эффективном управлении конфликтом его последствия могут быть функциональными и сыграть положительную роль в производственном процессе.
В результате исследования проблемы разрешения и урегулирования конфликтов в организации на примере коллектива УМУП «Ульяновскводоканал» было установлено существование корреляционной связи между уровнем сформированности навыков разрешения и урегулирования конфликтов у руководителей и уровнем конфликтности его подчиненных. Исследование показало, что руководитель отдела автоматизации отличается низким уровнем конфликтности, деструктивного поведения (68%) и высоким уровнем подготовленности к ведению переговоров, чем и обуславливается низкий уровень конфликтности (60%) и личной агрессивности его подчиненных. Средний уровень конфликтности был выявлен у 60% опрошенных отдела кадров. Высокий уровень конфликтности (60%) и личной агрессивности характерен для руководителя общего отдела и его подчиненных. Это связано с тем, что сам руководитель нередко провоцирует своих подчиненных идти на конфликт, выбирая такую тактику ведения переговоров как противоборство и не обладая достаточными навыками разрешения и урегулирования конфликтов в организации.
Так как конфликты в организации не только возможны, но
и желательны, однако при условии, что руководители будут ими управлять, делая
максимально полезными, нами были составлены методические рекомендации для
высшего звена управления с целью формирования практических навыков анализа конфликта,
поведения в конфликте, ведения переговоров.
Список использованной литературы
1. Алиев В.Г., Дохолян С.В. Организационное поведение. - М.: Экономика, 2009. - 310 с.
. Анцепов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология. - М.: ЮНИТИ, 2008. - 551 с.
. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарики, 2009. - 528 с.
. Гринберг Д., Бэйрон Р. Организационное поведение: от теории к практике. - М.: Вершина, 2008. - 912 с.
. Зеркин Д.П. Основы конфликтологии.: Курс лекций. (Серия «Учебники и учебные пособия») / Д.П. Зеркин. - Ростов-на-Дону. «Феникс», 2005.- 480 с.
. Кибанов А.Я. Конфликтология / А.Я. Кибанов. - 2-изд., перераб. и
и доп. - М. : ИНФРА - М, 2013. - 301с. (Высшее образование: Бакалавриат).
. Психология и этика делового общения / Под ред. Лавриненко. - М.: Культура и спорт, ЮНИТИ, 2009. - 279 с.
. Резник С.Д. Организационное поведение. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 430 с.
. Румянцева З.П., Соломатин Н.А. Менеджмент организации. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 432 с.
10. Самоукина, Н.В. Игры, в которые играют...: учеб, пособие. - Дубна, 1997.
. Самыгин, С.И. Психология управления: учебник. - М.: «Феникс», 2000.
. Светлов, В.А. Конфликт: модели, решения, менеджмент. - СПб.: Питер, 2006.
. Скотт, Д.Г. Конфликты: пути их преодоления: учеб, пособие. -М, 2008.
14. Шаленко, В.Н. «Конфликты в трудовых коллективах» /
В.Н. Шаленко. - М.: изд-во МГУ, 2009.- 196с.
. Шапиро С.А. Организационное поведение. - М.: ГроссМедиа, 2012. - 336 с.