Все перечисленные методы и другие известные методы не дадут комплексной оценки работы сотрудника и его профессиональных качеств. Для получения полной оценки необходимо использовать несколько методов одновременно. Комплексную оценку формируют три интегрированные оценки - результат труда, сложность и качество труда сотрудника.
1.4 Отечественные и мировые практики управления движением персонала
Управление внутриорганизационным движением персонала присутствует не только в коммерческих, но и в некоммерческих организациях. Движение сотрудников присутствует в медицинской сфере, правоохранительных службах, банковской системе и во многих других организациях. В приведенных примерах играет роль влияния сферы деятельности организации на внутриорганизационное движение персонала.
Отечественная практика.
Например, управление внутриорганизационным движением медицинских работников отталкивается от специфики здравоохранительной сферы. Учитываются: рост требований к качеству предоставляемых медицинских услуг со стороны потребителей, возникающую потребность в повышении квалификации ряда специалистов в связи с внедрением новых медицинских технологий, изменение организационной структуры лечебно-профилактических учреждений, кадровый дисбаланс (дефицит среднего и младшего медицинского персонала). Чтобы сотрудник перешел на другую должность, он должен иметь специальное образование, опыт, квалификацию и стаж работы специалиста.
Если сотрудник решил или ему предложили перейти в другой отдел, при необходимости, могут направить на несколько дней на стажировку. Работнику покажут, что будет входить в его обязанности и он будет наблюдать и выполнять поставленные задачи, назначенные наставником. При успешном прохождении стажировки и наличие желания работника перейти на новую должность, он может быть направлен на переквалификацию.
В уголовно-исполнительной системе и в правоохранительной службе движение персонала не регламентировано на федеральном уровне. Сотрудники передвигаются на основании учета уровня квалификации, результатов работы и отношения к исполнению служебных обязанностей.
Движение сотрудников в государственной сфере имеет следующие особенности:
1. предусмотренная контрактом обязанность (принудительный характер) сотрудников, замещающих определенные должности, перемещения на другую равнозначную должность. Список должностей, по которым предусмотрено движение сотрудников, утверждается актом президента Российской Федерации по предоставлению ФСИН России;
2. наличие особого нормативно-установленного для определенных должностей порядка ротации;
3. периодичность ротации - установленный заранее промежуток времени для плановой ротации и минимальный промежуток времени для внеплановой ротации, в соответствии с которыми осуществляется перемещение (перевод) сотрудников.
Например, в кофейнях, осуществляющие продажи услуг или товаров, передвижение персонала перевод сотрудников на другую должность осуществляется после оценки персонала: производительность персонала, отзывы в интернете (упоминание официанта, организации), объём продаж, результаты наблюдения за работой сотрудников. По результатам оценки, человеку предлагают перейти на другую должность после сдачи аттестации (вертикальное передвижение) и на управляющую должность могут направить, если у человека имеется соответствующее образование.
Движение персонала направлено преимущественно на уже действующих сотрудников, «выросших» в организации. Это связанно с тем, что данная группа сотрудником уже ознакомлена с протекающими процессами в организации и детально изучила сферу деятельности кофейни (характерная черта закрытой кадровой политики). Организации имеют открытую кадровую политику и внешних кандидатов организация привлекает к себе в штат на разные уровни структуры.
Проанализировав отечественную практику движения персонала можно прийти к выводу, что сфера деятельности влияет на протекающие внутри организации процессы, в том числе и движение персонала. Для коммерческой организации можно применить не все особенности движения персонала государственных организаций, а только некоторые:
- пробный период в другом отделе для самоопределения сотрудника где он может реализовать трудовой потенциал,
- нормативное фиксирование порядка движения персонала в организации,
- продвижение действующих кадров по структуре организации,
- Оставшиеся особенности движения сотрудников государственных организаций невозможно применить в коммерческой организации. Поскольку федеральные законы имеют ограничение по сфере деятельности организации и категории работающих сотрудников.
Международная практика.
Американская модель управления движением персонала отличается своей строгостью к соблюдению установленных правил внутри организации. Движение сотрудников характеризуется пребыванием на должности не более трёх лет. Высоко ценится профессиональная мобильность и узкая специализация сотрудников, поэтому продвижение их в иерархии управления происходит только по вертикали. Каждому работнику индивидуально разрабатывается план продвижения и оплаты труда. Основным стимулом является не результат в виде объема произведенного товара или услуги и даже не его качество, а знания, опыт и квалификация работника. Высокий уровень знаний и разносторонность могут гарантировать не только скорое повышение в должности, но и стабильность на рабочем месте.
Движение кадров в Китае носит субъективный характер в отношениях сотрудника с руководством. В основном, продвижение по службе осуществляется за счет определения потенциальных кандидатов на повышение. Отбирают наиболее квалифицированных специалистов с выделяющимися личностными качествами, отличившимися при ежегодной аттестации. Отобранных работников, по результатам собеседования, формируют в группу развития менеджеров.
Чтобы получить преимущество, некоторые граждане поднебесной отправляются получать образование за рубежом. Это обусловлено тем, что обучаться за рубежом проще и дешевле. Россия - не исключение для взращивания профессионалов из китайских студентов. На китайском рынке труда наиболее востребованы специалисты с зарубежным образованием и многие компании с удовольствием привлекают к себе ценные кадры на высокооплачиваемую работу.
Международные практики передвижения персонала зависят не только от законодательных особенностей страны, но и от существующего менталитета. Для совершенствования внутриорганизационного движения персонала можно перенять следующее:
- стимул на продвижение сотрудников - знания, опыт и квалификация,
- акцент на личностные качества сотрудника.
2. Практика управления движением персоналом АО «Магнит».
2.1 Структурная и контекстная характеристика организации АО «Магнит».
Структурная характеристика.
Организация имеет средний уровень формализации письменной документации. Имеются приказы, уставы, регламенты, должностные инструкции для каждой должности. Однако, сотрудники имеют свободу действий при планировании выполнения поставленных задач и есть возможность расширить клиентскую базу, соответственно, увеличение выручки организации.
Специализация организации варьируется от высокой к более низкой в зависимости от занимаемой должности. Высокая специализация характерна для должностей, где требуется высшее или среднее образование: менеджеры по продажам, руководители. Низкая специализация относится к должностям, где каждый сотрудник имеет свои задачи, за которые он несет ответственность и не требует специального образования: операторы, кладовщики, водители и т.п.
Организационная структура линейно-функциональная, в организации присутствует связь сотрудников с единственным непосредственным руководителем, проработка каких-либо решений осуществляется детально, связанных со специализацией работников. Её возглавляет директор, координирующий деятельность всей организации (прил. А). В непосредственном подчинении директора находятся [2]:
? Прописать должности в Магните
Проанализировав иерархию власти, приходим к выводу, что она (определить иерархию)
Основная цель кадровой политики - это достижение поставленных целей на год за счет компетентности сотрудников и мероприятий, проводимыми управлением персоналом. Сотрудники являются ценным ресурсом для организации. Работа является достаточно активной и требует смекалки при общении с клиентами и при решении каких-либо спорных ситуаций.
Ценности организации:
- Сотрудничество. Помогают людям общаться, объединить знания, достигать результатов.
- Обмен знаниями. Стремятся обмениваться идеями и знаниями как
- внутри компании, так и за ее пределами.
- Надежность. Детально вникают в вопросы, делятся советами и знаниями.
- Увлеченность. (прописать)
- Совершенствование. Используют знания в полную силу и стремятся к максимальным результатам.
Сейчас в компании работает около ЧЧЧ человек. Основной вид деятельности компании занимают продажи, соответственно, в основной штат входят менеджеры по продажам и операторы 1С склада.
В рамках контекстных характеристик был проведен анализ внутренней и внешней среды организации. К внешним относятся:
- законодательство;
- экономические условия;
- рыночные факторы;
- конкуренты;
- политические;
- социальные факторы.
К внутренним относятся:
- миссия и цели организации;
- корпоративная культура;
- технические факторы;
- стиль руководства.
Внешние факторы. Законодательство влияет на УП в организации через ТК. Основы трудового кодекса регулируют права и обязанности работников и работодателей.
К экономическим факторам можно отнести общую экономическую ситуацию, рынок труда и конкурентов. В первую очередь, общая экономическая ситуация влияет на доходы компании и, соответственно, на ту часть финансовых средств, которую компания может потратить на персонал.
Рыночные факторы: конкуренты (перекресток, пятерочка)
Политические: налогообложение, нормативные документы местных и региональных органов власти, законы РФ, внешняя политика, таможенные транспортные пошлины.
Социальные факторы: ожидания, отношение общества.
Внутренние факторы. Цель организации - увеличение клиентской базы и получение прибыли на N% к концу 2021 года.
Технические факторы: простаивание продукции на складе, работа сайта и системы CRM.
Стиль руководства в организации преобладает гибкий. Различные управленческие, финансовые и организационные решения должны проходить через руководителя, он дает конкретное задание и контролирует его исполнение. Контроль за продвижением сотрудников осуществляется раз в неделю через совещания. С другой стороны, отношения руководителей и сотрудников проходят в неформальной форме.
Для анализа конкурентоспособности, организацию можно рассмотреть с помощью системы SWOT: сильные стороны, слабые стороны, возможности, угрозы.
1. Сильные стороны. Своевременная выплата заработной платы, возможность карьерного роста и переквалификации (перевод на другую должность), обучение и коллективные мероприятия.
2. Слабые стороны. Проблема с логистикой - задержка привоза товаров, не организованное ценообразование, склад и офис организации находятся далеко друг от друга, давление на менеджеров (высокие требования по выполнению поставленного плана).
3. Возможности. Первыми предоставить инновационный товар на российский рынок, повысить свою компетентность на зарубежных конференциях и при непосредственном общении зарубежных и российских коллег.
4. Угрозы. Конкуренты, изменение стоимости на тот или иной товар таможенных пошлин, санкции.
2.2 Характеристика системы управления персоналом в организации ООО «Магнит»
В данной подглаве будет предоставлена информация для понимания протекающих процессов в организации в функции планирования в управлении персоналом. В дальнейшем, позволит определить какие лица будут задействованы при реализации предложенного решения в главе №3 и кого коснутся изменения. Прописать
Отдел персонала является ключевым звеном в работе организации, решение различных вопросов, в соответствии с функциями управления персонала, со всеми подразделениями организации, анализируют рынок труда по позициям структуры, разрабатывают различные программы для совершенствования организации и тп.
Подбор. Отдел кадров занимается реализацией методик и критериев подбора, обучения, отбора и расстановкой сотрудников. Работники HR службы, в рамках функции планирования в управлении персоналом, осуществляют: сбор статистических данных по текучести персонала за проведший период в разрезе подразделений, планирование организационных изменений на предстоящий год, а также мониторинг внутренних и внешних источников человеческих ресурсов через различные доступные ресурсы: hh.ru, рекомендации сотрудников, газеты [3].
Если не получается закрыть вакансию через кадровый резерв, тогда в вышеперечисленные ресурсы публикуется вакансия. Сотрудник HR службы созванивается с кандидатами и назначает собеседование. На собеседовании могут присутствовать от 1 до 3 руководителей. От решения руководителя (-ей) будет зависеть - закроют вакансию или нет.
Адаптация. С поступлением или переводом сотрудника, освоение новой должности происходит быстрее и эффективнее при наличии процедуры адаптации и ответственных лиц (наставники).