- применение экономических и/или неэкономических методов мотивации персонала;
- разработку мер, направленных на стабилизацию трудового коллектива и улучшение его социально-психологических параметров.
Чтобы понять, чем отличается управление движением внутри фирмы от других управленческих процессов, выделяют несколько особенностей данного процесса.
Пространственная ограниченность. Термин «внутрифирменная» говорит о том, что действие распространяется только в пределах организации.
Ограниченное количество участников. Количество участников ограничено количеством рабочих мест в организации и профессиональной структурой трудового коллектива.
Отсутствие затрат. Подразумевается особенность как внешние затраты организации, направленные на поиск нового сотрудника, ухудшение предоставляемых услуг (продуктов), снижением производительности труда, и т.п.
Зависимость от административного регулирования. Интенсивность данного процесса зависит от позиции руководства и принципов, лежащих в основе установленной кадровой политики организации.
Делая промежуточный вывод, следствием внутренних трудовых перемещений является их активное влияние на текучесть персонала.
Текучесть - форма движения персонала.
Управление движением персонала имеет важное значение для организации. Воздействуя на сотрудников через управление численностью и составом персонала, регулирование и управление движения кадров можно избежать негативных эффектов и сформировать стабильный трудовой коллектив для повышения конкурентоспособности организации.
На вышеперечисленные ресурсы, на которое воздействует управление движением персонала, оказывает влияние текучесть персонала. Под текучестью персонала понимают:
1. согласно экономическому словарю текучесть кадров - показатель, фиксирующий уровень изменения состава работников предприятия вследствие увольнения и перехода на другую работу по личным мотивам,
2. индивидуальные неорганизованные перемещения работников между предприятиями, организациями,
3. сокращение численности работников предприятия (учреждения) в результате их увольнения по тем или иным причинам.
В основном, текучесть кадров определяется как - движение сотрудников по отделам и по организациям, данное движение можно измерить через установленный показатель текучести. Но в том или ином случае, текучесть в малых значениях является необходимым условием нормального функционирования экономического субъекта.
Текучесть персонала оказывает следующее влияние на персонал и на организацию в целом:
- нарушение коммуникаций -- сотрудники теряют привычных функциональных партнеров, за счет чего может снижаться производительность труда;
- на оставшихся сотрудников перекладываются большие функциональные нагрузки (по крайней мере временно);
- изменение социально-психологического климата в коллективе;
- снижение предсказуемости реакций на управленческие действия;
- возникновение дополнительных затрат для компании, связанные с набором, обучением и временной подменой кадров и т. п.
С точки зрения экономической выгоды, трудовое движение позволяет влиять на производительность и на общую выручку компании. Если говорить про влияние на социальную сферу, то здесь затрагиваются: уровень удовлетворенности трудом, изменение кадрового состава.
Помимо положительных эффектов текучести персонала: обновления трудового коллектива, совершенствования мотивации и стимулирования, развития персонала - текучесть имеет отрицательные эффекты. Выделяют несколько основных.
Затраты на подбор и адаптацию персонала. Назначение наставника и его стимулирование на работу с новичком, затраты на поиск и адаптацию сотрудника потребует отдельных вложений времени и денежных средств.
Ухудшение морального климата. Привязанность сотрудников друг к другу появляется спустя некоторое время совместной работы отдела. Постоянное обновление коллектива неблагоприятно сказывается на климат в коллективе, а также не дает сформировать сплоченный команду.
Влияет на кадровый резерв. Влияние не только количество, но и на общую производительность персонала. Необходимость ознакомления со структурой организации и подразделения, рабочим местом, должностными обязанностями, тонкостями работы - с этим помочь может наставник или специалист. Лицо, обучающее новичка, получает дополнительную нагрузку и на выполнение своих трудовых обязанностей будет не хватать времени, что скажется на производственных показателях.
Снижение лояльности к компании. Неудовлетворенность условиями труда, отношение руководства к проблемам персонала, не соблюдение обязательств перед сотрудниками и другие недовольства могут повлечь за собой снижение лояльности персонала. Уходящий сотрудник может уйти к конкурентам и предоставить информацию, которая окажет негативное влияние на имидж и конкурентоспособность компании.
Самым влиятельным явлением для предприятия остается снижение производительности труда в организации, что влечет за собой снижение эффективности его деятельности, а значит и снижение конкурентоспособности на рынке. Положительное явление - перераспределение рабочей силы и профессиональное продвижение кадров.
Вышеперечисленные эффекты, чаще всего являются последствиями текучести персонала. Вместе с тем, этот процесс является лишь частым проявлением формы движения персонала. Если, стремясь снизить процент увольнений персонала по собственному желанию, руководство будет работать только в одном из направлений, это не привнесет ощутимого эффекта. Грамотно выстроенная модель системы управления человеческими ресурсами в компании поможет сбалансировать потребности организации и персонала. При таком подходе текучесть кадров становится максимально регулируемым процессом.
Понимание процесса позволит определить, какой эффект оно оказывает на деятельность организации и на работу персонала. В то же время, текучесть позволяет усовершенствовать протекающие процессы через поступление новых трудовых ресурсов и через известные в сфере управления показатели, о которых будет говориться в следующей главе. Показателями можно оценить как протекает текучесть в организации и выявить причины усугубляющие данный процесс.
управление движение персонал
1.3 Критерии оценки управления движением персонала
В организации регулярно происходит движение персонала и из-за этого численность персонала не постоянна. За плановый период происходит наем и увольнение сотрудников и к концу периода возникает необходимость анализа численности кадров в целом по организации и по подразделениям. Причины движения персонала могут вытекать из потребностей компании и удовлетворения запросов самих работников. В процессе анализа персонала, необходимо выявить и изучить причины, которые вызывают движение кадров.
Для оценки эффективности осуществления управления движением персонала существует множество показателей. Прежде всего, для анализа необходимо определить источники поступления рабочей силы, которое классифицируется по источникам поступления, а выбытие персонала по направлениям.
Среди источников поступления важнейшими являются:
- принятые непосредственно по инициативе предприятия. Это может быть повышение разряда в пределах профессии; перемена профессии с целью освоения новой, более сложной; переход к другой профессии в результате изменений структурного, технологического, организационного характера, осуществляемых на предприятии; административное повышение по службе, в частности назначение молодых специалистов на более высокие должности; движение социального характера, связанное с направлением на обучение в учебные заведения за счет средств предприятия; перемещение с целью внутрипроизводственного обмена опытом;
- принятые по направлениям органов по трудоустройству;
- принятые по путевкам по окончании соответствующих
- специальных учебных заведений;
- принятые в порядке перевода с других предприятий.
Среди направлений выбытия работников важнейшими являются следующие:
- выбытие по причинам физиологического характера (уход на пенсию, длительная болезнь, невозможность по состоянию здоровья продолжать работу, в связи со смертью);
- выбытие по причинам, прямо предусмотренным законом, т.е. необходимый оборот рабочей силы: призыв в армию, поступление в учебное заведение с отрывом от производства, переезд на другое место жительства, избрание в выборные органы государственной власти и некоторые общественные организации, перевод на другие предприятия);
- выбытие по причинам, непосредственно не предусмотренным законом и связанным с личностью работника: увольнение по собственному желанию, за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины, в связи с решением суда. Данный пункт требует тщательной проверки причин, породивших данное явление в организации.
Показатели движения персонала
Данные по существующему движению кадров по организации можно получить через построение баланса ресурсов рабочей силы. В баланс входят множество относительных показателей. Благодаря ему, можно рассчитать систему показателей, характеризующих интенсивность движения кадров.
Относительные показатели. Данные показатели характеризует интенсивность движения персонала предприятия за определённый период.
Коэффициент оборота по приему (Кп) рассчитывается как отношение числа принятых (Чп) к среднесписочному числу персонала (Чсп). Отражение количества пришедших людей в организацию за тот или иной период.
Коэффициент выбытия (Кв) рассчитывается как отношение числа выбывших работников (Чв) к среднесписочному числу работников (Чсп). Отражение количества ушедших людей по тем или иным причинам из организации.
Коэффициент общего оборота кадров (Кобщ) расчитывается как отношение суммы приема (Чп) и выбытия (Чв) к среднесписочному составу (Чсп). Показатель отражает устойчивость или частоту смены кадров в организации.
Коэффициент замещения (Кз) - отношение разности числа принятых (Чп) и выбывших (Чв) к среднесписочному числу работников (Чсп).
Коэффициент сменяемости (Кс) - равен наименьшему коэффициенту приема (Кп) или выбытия (Кв). Демонстрирует стабильность отношений работников и работодателя и их удовлетворенность условиями труда.
По полученным результатам, можно определить в каких отделах высокий уровень текучести кадров и начать работу по выявлению причин возникновения данного явления. Предприняв меры по устранению причин, можно с помощью коэффициентов оценить эффективность проделанной работы руководства.
Чтобы оценить процесс внутриорганизационного движения, применяют не только вышеуказанные коэффициенты, но используют также и другие методы.
Структурированное интервью с наставником, непосредственным руководителем перемещенного сотрудника и самим новичком. Важно еще учитывать, как меняется работа подразделения из которого был переведен сотрудник, иногда качество работы в прошлом подразделении снижается в отсутствие перемещенного сотрудника и необходимо принимать меры по выправлению ситуации;
Наблюдение в процессе профессиональной деятельности. Назначенный наставник или сотрудник из отдела кадров наблюдают на протяжении некоторого времени за переведенным сотрудником. Успешность адаптации, скорость усвоения информации, правильность выполнения должностных обязанностей и другие показатели можно оценить при наблюдении за сотрудником. Однако данный метод является субъективным и на результаты могут повлиять различные факторы: настроение наблюдателя, отношение наблюдателя к наблюдаемому и т.п.
Метод «360 градусов». Данный метод позволяет оценить компетенции сотрудника (-ов) и его (их) соответствие занимаемой должности, через внутреннюю рефлексию сотрудника (-ов) и опрос рабочего окружения сотрудника. Применение данного метода не даст нужных результатов, если в организации преобладает авторитарный стиль управления, отсутствие традиций групповой работы, низкий уровень трудовой культуры и наличие дистанционных отношений сотрудников друг с другом.
Метод PM. В методе включены такие решения как: пересмотр мотивации и стимулирования персонала, составление индивидуального плана развития сотрудника, карьерного движения по горизонтали или вертикали, включение в кадровый резерв. Метод даст сотрудникам ясное понимание критериев оценки работника и места в организации через установленные показатели оценки [28].
Проведение аттестации. Аттестация - комплексная система, в которой используется различные методы оценки. До перевода сотрудника и после перевода можно оценить уровень трудовой готовности осуществлять иные трудовые обязанности. Разработанный и испытанный метод позволяет принять решение о трудовой судьбе работника. Однако есть недостатки данного метода: сотрудники могут тяжело воспринимать процедуру проведения оценки, большие трудо- и время- затраты. Главное - отсутствие обратной связи сотрудников.