201. Стратегія досягнення максимуму вигод:
а) орієнтує на збереження існуючого стану якомога довше;
б) спрямована на збільшення або підтримання частки підприємства на ринку та зміцнення відмінних переваг його продукції в умовах зростаючої конкуренції;
в) застосовується у разі, коли підприємство може слабко впливати на ринок у галузях, що розвиваються.
202. Стратегія посилення або утримання бізнесу:
а) орієнтує на збереження існуючого стану якомога довше;
б) спрямована на збільшення або підтримання частки підприємства на ринку та зміцнення відмінних переваг його продукції в умовах зростаючої
конкуренції;
в) застосовується у разі, коли підприємство може слабко впливати на
ринок у галузях, що розвиваються.
203. Стратегія виходу з ринку полягає у:
а) послабленні зусиль на ринку або згортанні та припиненні поставок товарів у відповідний сегмент;
б) застосуванні нових цінових знижок;
в) стимулюванні повторних покупок.
204. Послаблення зусиль на ринку або згортання та припинення поставок товарів у відповідний сегмент становить сутність стратегії:
а) посилення або утримання бізнесу;
б) досягнення максимуму вигод;
в) виходу з ринку.
205. Орієнтація на збереження існуючого стану якомога довше становить зміст стратегії:
а) оптимізації бізнесу;
б) досягнення максимуму вигод;
в) посилення або утримання бізнесу.
206. У разі, коли підприємство може лише слабко впливати на ринок у галузях, що розвиваються, застосовують стратегію:
а) оптимізації бізнесу;
б) досягнення максимуму вигод;
в) посилення або утримання бізнесу.
207. Спрямованість на збільшення або підтримання частки підприємства на ринку та зміцнення відмінних переваг його продукції в умовах зростаючої конкуренції становить зміст стратегії:
а) оптимізації бізнесу;
б) досягнення максимуму вигод;
в) посилення або утримання бізнесу.
208. Матриця (модель) 7S групи Мак-Кінзі рекомендована для:
а) аналізу внутрішніх чинників підприємства, що суттєво впливають на його стан на ринку у майбутньому;
б) оцінки кількісних і якісних параметрів бізнесу і призначена для багато параметричного стратегічного аналізу;
в) виокремлення чинників ринку, що найбільшою мірою відповідають його специфіці і оцінюються з позицій кожного підприємства за трьома рівнями: низький, середній, високий.
а) аналізу внутрішніх чинників підприємства, що суттєво впливають на його стан на ринку у майбутньому;
б) оцінки кількісних і якісних параметрів бізнесу і призначена для багато параметричного стратегічного аналізу;
в) виокремлення чинників ринку, що найбільшою мірою відповідають його специфіці і оцінюються з позицій кожного підприємства за трьома рівнями: низький, середній, високий.
а) аналізу внутрішніх чинників підприємства, що суттєво впливають на його стан на ринку у майбутньому;
б) оцінки кількісних і якісних параметрів бізнесу і призначена для багато параметричного стратегічного аналізу;
в) виокремлення чинників ринку, що найбільшою мірою відповідають його специфіці і оцінюються з позицій кожного підприємства за трьома рівнями: низький, середній, високий.
211. Аналіз внутрішніх чинників підприємства, що суттєво впливають на його стан на ринку у майбутньому дозволяє здійснити матриця (модель):
а) 7S групи Мак-Кінзі;
б) багатофакторна модель “Мак-Кінзі”;
в) модель Shell / ДРМ (матриця спрямованої політики).
212. Дати оцінку кількісних і якісних параметрів бізнесу, здійснити багато параметричний стратегічний аналіз дозволяє здійснити матриця (модель):
а) 7S групи Мак-Кінзі;
б) багатофакторна модель “Мак-Кінзі”;
в) модель Shell / ДРМ (матриця спрямованої політики).
213. Виокремити чинники ринку, що найбільше відповідають його специфіці і оцінити їх з позиції кожного підприємства за трьома рівнями: низьким, середнім і високим, дозволяє матриця (модель):
а) 7S групи Мак-Кінзі;
б) багатофакторна модель “Мак-Кінзі”;
в) модель Shell / ДРМ (матриця спрямованої політики).
214. Стратегічна позиція “лідер виду бізнесу” моделі Shell / ДРМ (матриця спрямованої політики):
а) характеризується найвищою привабливістю галузі і конкурентоспроможністю бізнесу;
б) характеризується сильною конкурентною позицією підприємства, галузь є помірно привабливою;
в) характеризує підприємство із сильним і добре поставленим бізнесом але його діяльність здійснюється у непривабливій галузі.
215. Стратегічна позиція “зростання” моделі Shell / ДРМ (матриця спрямованої політики):
а) характеризується найвищою привабливістю галузі і конкурентоспроможністю бізнесу;
б) характеризується сильною конкурентною позицією підприємства, галузь є помірно привабливою;
в) характеризує підприємство із сильним і добре поставленим бізнесом але його діяльність здійснюється у непривабливій галузі.
216. Стратегічна позиція “генератор готівки” моделі Shell / ДРМ (матриця спрямованої політики):
а) характеризується найвищою привабливістю галузі і конкурентоспроможністю бізнесу;
б) характеризується сильною конкурентною позицією підприємства, галузь є помірно привабливою;
в) характеризує підприємство із сильним і добре поставленим бізнесом але його діяльність здійснюється у непривабливій галузі.
217. Стратегічна група – це:
а) група підприємств галузі, що дотримуються однакової чи подібної стратегії;
б) здатність фірми виконувати чи упроваджувати обрану нею стратегію;
в) група підприємств, що використовує однакові ресурси.
218. Конкурентний профіль фірми – це:
а) сума характеристик, образ фірми в очах потенційних споживачів на ринку;
б) рівень спеціалізації фірми з виробництва певних товарів;
в) рівень задоволення потреб споживачів.
219. Група господарських (підприємницьких) підрозділів, що належать одному власнику, має назву:
а) місія підприємства;
б) корпоративна культура;
в) синергетичний портфель.
220. Методика портфельного аналізу передбачає:
а) застосування матричних моделей;
б) використання переваг синергізму;
в) розміщення ресурсів у формі капіталу.
221. Розробка стратегії підприємства – це:
а) процес розгляду певної кількості альтернатив розвитку підприємства;
б) процес пошуку додаткових джерел фінансування підприємства;
в) процес пошуку нових ринків збуту виробленої підприємством продукції.
222. Стратегія альтернативи підприємства – це:
а) аналітичний процес у системі стратегічного планування;
б) комплекс стратегій, які спрямовані на досягнення цілей, але надають різні можливості та характеризуються різними витратами і результатами;
в) ранжування стратегічних проблем.
223. Комплекс стратегій, які спрямовані на досягнення цілей, але надають різні можливості та характеризуються різними витратами і результатами має назву:
а) інжиніринг;
б) контролінг;
в) стратегічні альтернативи підприємства.
224. Ранжування стратегічних проблем підприємства необхідне для:
а) визначення можливих стратегічних стратегій розвитку підприємства;
б) здійснення стратегічного контролінгу;
в) проведення диверсифікації виробництва.
225. Визначення стратегічних заходів, тобто змісту альтернативних стратегій, має назву:
а) сінергізм;
б) детермінанти “національного ромбу”;
в) ранжування стратегічних проблем підприємства.
226. Після виявлення та ранжування стратегічних проблем підприємства слід:
а) провести функціональний аналіз підприємства;
б) уточнити місію, здійснити опрацювання або коригування системи стратегічних цілей та формування комплексу можливих стратегічних альтернатив розвитку підприємства.
227. Уточнення місії, здійснення опрацювання або коригування системи стратегічних цілей та формування комплексу можливих стратегічних альтернатив розвитку підприємства здійснюється після:
а) виявлення та ранжування стратегічних проблем підприємства;
б) проведення диверсифікації;
в) визначення місії підприємства.
228. Застосування методу ранжування стратегічних проблем підприємства сприяє:
а) виходу підприємства на світовий ринок;
б) розвитку науково-дослідної діяльності підприємства;
в) підвищенню обговорення вибору певних варіантів стратегій та можливості формування упереджу вальних стратегічних заходів.
229. Підвищенню обґрунтованості вибору варіантів стратегій та можливості формування упереджу вальних стратегічних заходів сприяє:
а) вихід підприємства на світовий ринок;
б) застосування методу ранжування, стратегічних проблем підприєvства.
230. Критерій відповідальності обраної стратегії та вимогам оточення, полягає у наступному:
а) оцінюється, наскільки обрана стратегія ув’язана з внутрішніми можливостями підприємства;
б) перевіряється, наскільки стратегія ув’язана з вимогами з боку основних суб’єктів оточення, якою мірою враховані чинники динаміки ринку, чи будуть отримані нові конкурентні переваги тощо;
в) з’ясовується, до яких негативних наслідків для підприємства може призвести провал стратегії.
підприємства, полягає у наступному:
а) оцінюється, наскільки обрана стратегія ув’язана з внутрішніми можливостями підприємства;
б) перевіряється, наскільки стратегія ув’язана з вимогами з боку основних суб’єктів оточення, якою мірою враховані чинники динаміки ринку, чи будуть отримані нові конкурентні переваги тощо;
в) з’ясовується, до яких негативних наслідків для підприємства може призвести провал стратегії.
а) оцінюється, наскільки обрана стратегія ув’язана з внутрішніми
можливостями підприємства;
б) перевіряється, наскільки стратегія ув’язана з вимогами з боку основних суб’єктів оточення, якою мірою враховані чинники динаміки ринку, чи будуть отримані нові конкурентні переваги тощо;
в) з’ясовується, до яких негативних наслідків для підприємства може призвести провал стратегії.
233. Оцінка ув’язки обраної стратегії з внутрішніми можливостями
підприємства визначається:
а) критерієм відповідності обраної стратегії стану та вимогам оточення;
б) критерієм відповідності обраної стратегії потенціалу та можливостям підприємства;
в) критерієм прийнятності ринку, закладеного у стратегічну модель.
234. Перевірка ув’язки стратегії з вимогами з боку суб’єктів оточення, міри врахування чинників динаміки ринку, отримання конкурентних переваг тощо визначається:
а) критерієм відповідності обраної стратегії стану та вимогам оточення;
б) критерієм відповідності обраної стратегії потенціалу та можливостям підприємства;
в) критерієм прийнятності ринку, закладеного у стратегічну модель.
235. З’ясування, до яких негативних наслідків для підприємства може
призвести провал стратегії, визначається:
а) критерієм відповідності обраної стратегії стану та вимогам оточення;
б) критерієм відповідності обраної стратегії потенціалу та можливостям
підприємства;
в) критерієм прийнятності ринку, закладеного у стратегічну модель.
236. Організація бізнесу характеризується:
а) конкурентними перевагами підприємства;
б) певними властивостями продукції;
в) способом структуризації підприємства на більш дрібні підрозділи.
237.Інформаційний фільтр – це:
а) модель успішності стратегії;
б) шлях до досягнення стратегічної мети;
в) процес вивчення сигналів та даних зовнішнього середовища про майбутні тенденції та можливості фірми.
238. Декомпонування стратегії підприємства являє собою:
а) процес розподілу у часі завдань стратегічного плану та визначення показників поточних планів;
б) розвиток функціонального потенціалу фірми;
в) балансування загальним набором ресурсів фірми.
239. Контролінг – це:
а) аналіз впливу відхилень на виконання поточних планів підприємства;
б) порівняння планових (нормативних) та фактичних показників діяльності підприємства;
в) система управління досягненням кінцевих результатів діяльності підприємства.
240. Мета стратегічного контролінгу полягає у:
а) створенні такої системи управління, яка дозволила б “відстежувати” просування підприємства до накресленої стратегічної мети свого розвитку;
б) пошуку каналів збуту виробленої продукції;
в) оптимізації структури витрат підприємства.
241. У ході стратегічного контролінгу дається оцінка:
а) ефективності шляхів збуту виробленої продукції;
б) Конкурентноздатності продукції;
в) відповідності розвитку зовнішнього середовища прогнозам, що покладені в основу стратегії підприємства.
242. Можливості підприємства як економічної системи реалізувати обрану стратегію обумовлюється:
а) станом її складових елементів;
б) напрямами руху продукції від виробництва на ринок до кінцевого споживача;
в) рівнем розвитку соціально-побутової діяльності підприємства.
243. Стан складових елементів економічної системи обумовлює:
а) напрями руху продукції від виробництва на ринок до кінцевого споживача;
б) рівень розвитку соціально-побутової діяльності підприємства;
в) можливості підприємства реалізувати обрану стратегію.
244. Декомпонування цілей економічної системи за етапами і елементами діяльності здійснюється з метою:
а) визначення стану складових елементів економічної системи;
б) уявлення напрямів руху підприємства до визначеної мети;
в) забезпечення взаємозв’язку між структурними підрозділами підприємства.
245. З метою уявлення руху підприємства до визначеної мети необхідно:
а) декомпонувати цілі економічної системи за етапами і елементами діяльності;
б) визначити стан складових елементів економічної системи;
в) забезпечення взаємозв’язки між структурними підрозділами підприємства.
246. Декомпонування цілей економічної системи здійснюється на основі:
а) маркетингових досліджень;
б) методу екстраполяції;
в) системного аналізу.
247. Системний аналіз є основою:
а) пілотних досліджень у системі маркетингу;
б) декомпонування цілей економічної системи;
в) корпоративної культури підприємства.
248. Сутність системного аналізу полягає у:
а) розкладанні системи на взаємопов’язані елементи, встановлення їх стану та оцінки з позицій економічної системи у цілому;
б) формуванні уявлення про напрями руху підприємства до визначеної мети;
в) реалізації системи мотивації на підприємстві.
249. Розкладання системи на взаємопов’язані елементи, встановлення їх стану та оцінки з позиції економічної системи у цілому визначає сутність:
а) методу екстраполяції;
б) методу “мозкової атаки”;
в) системного аналізу.
250. Мета економічної системи являє собою:
а) розширення сфери маркетингу;
б) бажаний стан щодо досягнення результатів господарської діяльності;
в) поповнення інформаційної бази підприємства.
251. Бажаний стан щодо досягнення певних результатів господарської діяльності являє собою:
а) мету економічної системи;
б) розширення сфери маркетингу;
в) поповнення інформаційної бази підприємства.
252. Декомпонування стратегії підприємства розглядається як:
а) бажаний стан досягнення господарської діяльності;
б) пошук шляхів диверсифікації виробництва;
в) зміна за умови виникнення відповідної потреби раніше опрацьованої стратегічної моделі.
253. Зміна за умови виникнення відповідної потреби раніше опрацьованої стратегічної моделі являє собою:
а) бажаний стан досягнення певних результатів господарської діяльності;
б) пошук шляхів диверсифікації виробництва;
в) декомпонування стратегії підприємства.
254. Визначення розбіжностей між стратегічними планами та можливостями подолати негативні тенденції, що викликані змінами, являє собою:
а) один з типів програм декомпонування стратегії підприємства;
б) один з етапів вирішення підприємства;
в) одну з цілей економічної системи.
255. Одним з етапів вирішення проблем декомпонування стратегії підприємства є:
а) пошук шляхів диверсифікації;
б) визначення розбіжностей між стратегічними планами та можливостями подолати негативні тенденції, що викликані змінами;