Материал: Теория системного подхода, ее применение на примере анализа работы дизайн-студий

Глава 2. Методы анализа отрасли и организационной структуры компании

2.1 Концепция ситуационных факторов Г. Минцберга

Минцберг [10] выдвинул два непротиворечащих друг другу положения, после объединённые в гипотезу расширенной конфигурации, которая гласит, что построение эффективной структуры организации зависит от последовательности между ситуационными факторами и параметрами её создания.

Для начала дадим характеристику всем ситуационным факторам:

Размер организации и её возраст. Существует закономерность, по которой, компании, дольше существующие на рынке, имеют более формализованное поведение. За много лет менеджеры находят оптимальное поведение и стараются от него не отходить. С укрупнением компании происходит такая же ситуация, только она обусловлена эффектом масштаба, благодаря которому закрепляется определённая модель поведения. Кроме этого, от размера организации зависит специализация видов работ и проработанность структуры компании. Так как крупным компаниям специализация присуща в большей степени, то и структура в них разрабатывается тщательнее. При росте компании происходит также укрупнение структурных единиц. Благодаря формализации и специализации, менеджеры легче контролируют большое количество работников.

Техническая система - под ней понимается совокупность инструментов, которые используются при производстве товаров и услуг. Наличие высоко регулируемой технической системы в организации приводит к высокой формализации деятельности, что влечёт за собой бюрократизацию. Сложность технологической системы влияет на обучение и подбор рабочего персонала - чем сложнее технология, тем более квалифицированные специалисты нужны компании.

С другой стороны использование машинного труда и автоматизации процессов способствует уменьшению бюрократической составляющей административного аппарата и его состава. Организационная структура преобразуется из бюрократической в органическую.

Власть. В случае сильного внешнего контроля организация становится более централизованной и формализованной. Для упрощения процесса управления и обеспечения контроля извне внедряется жесткая стандартизация работ, либо ответственность сосредотачивается у одного лица или же эти процессы могут происходить одновременно.

Мода. Фактор моды виды организационных форм, тоже может влиять на структуру компании. Поддавшись идее популярной в определённый момент организационной структуры, компания может выбрать структуру, которая совсем не соответствует её потребностям, это создаёт феномен не оправдывающих себя "структур - однодневок" [11].

Внешняя среда - в это понятие входит окружение компании, а именно рыночная составляющая, политические и экономические факторы.

Компания, существующая в условиях динамичной внешней среды (частые изменения в потребностях покупателей, резкие колебания спроса), для успешного существования вынуждена проявлять максимальную адаптивность и гибкость. Чем более нестабильна внешняя среда, тем более органическую структуру имеет организация.

Кроме стабильности, на организационную структуру оказывает влияние сложность окружения. В более сложной среде компании имеют более децентрализованную структуру. Это происходит по причине того, что в централизованном ядре становится трудно обрабатывать большой поток информации из сложной внешней среды. Децентрализация делает процесс принятия решений более эффективным и упрощает его.

Более подробно зависимость организационной структуры компании от особенностей внешней среды будет рассмотрена в следующих главах.

Компании могут выбрать основания для дробления свое структуры по дивизионам относительно рода диверсификации на рынке - это может быть географический фактор, виды товаров и другое.

В ситуации враждебности внешней среды и наличия с её стороны угрозы для компании, принятие решений централизуется, что способствует увеличению скорости их принятия и ужесточению контроля.

2.2 Модель "пяти конфигураций организационной структуры" Г. Минцберга

В концепции пяти конфигураций организационной структуры отражено представление организации в качестве противоборства устремлений её основных частей [10] (рис. 12).

Рис. 12. Пять движущих сил организации.

В соответствии с данными силами выделяют основные пять конфигураций организационной структуры:

.        Простая структура порождается устремлением стратегического аспекса к централизации.

2.       Механистическая бюрократия - порождение устремления техноструктуры к стандартизации.

.        Операционное ядро, желающее минимизировать деятельность административного крыла, приводит к возникновению профессиональной бюрократии.

.        Дивизиональная структура появляется вследствие стремления к автономии менеджеров средней линии.

.        Адхократия появляется по причине тяги к коллаборации вспомогательного персонала

2.3 Связь организационной структуры компании, с особенностями отрасли её функционирования

Условия, в которых компания функционирует, диктуются ей внешним окружением. Это оказывает огромное влияние на её деятельность и внутреннюю организацию.

Г. Минцберг в своей работе утверждает существование связи между видом организационной структуры и параметрами внешней среды. Для того, чтобы выявить эту связь, необходимо рассмотреть основные параметры окружения: сложность, стабильность, враждебность и разнообразие рынка.

Сложность. Этот параметр окружающей среды варьируется по шкале от простого до сложного и связан с характеристиками товара и технологией его изготовления. В простой среде функционируют компании, которые производят стандартизированный продукт. В случае, когда сотрудники компании затрачивают большой объём профессиональных знаний и усилий на производство одной единицы продукции, организация функционирует в сложной внешней среде.

Параметр сложности внешней среды оказывает влияние на структуру организации посредством разнообразия видов работ, выполняемых во время производства продукта. Поэтому компании, которые оперируют в сложной внешней среде тяготеют к гибкости и децентрализации, а находящиеся в простой среде - к стандартизации и централизации.

Стабильность. Этот параметр окружающей среды варьируется от крайне стабильного состояния до динамичного. На это оказывают влияние множество факторов, которые рассматриваются с помощью PEST-анализа.

Компания должна обладать различной реакцией в зависимости от типов окружения. В стабильной среде компании чаще всего пользуются инструментом стандартизации, так как развитие ситуации в отрасли достаточно легко предсказывается, и руководство стремится к планированию деятельности до мелочей.

Динамичная среда требует от организации гибкости и способности адаптироваться к непредсказуемым, быстро меняющимся условиям. Как правило такие компании децентрализованы, для того чтобы избавиться от лишней бюрократии и быть более подвижными и органичными, стандартизация в них невозможна.

Враждебность. Окружение компании может быть как благоприятным, так и враждебным. Благоприятная среда отличается созданием для компании наиболее благоприятных условий для функционирования. Враждебная среда характеризуется динамичностью и компании необходимо иметь соответствующую скорость реакции.

Разнообразие рынка. В соответствие с этим параметром рынки варьируются от интегрированных (единых) до диверсифицированных. Разнообразие может относиться как к различным региональным единицам, так и к множеству видов продуктов или клиентов, что в свою очередь влияет на формирование структурных единиц. Диверсифицированные рынки способствуют разбиению структуры компании на отдельные подразделения, интегрированные - нет.

Сочетая четыре типа окружения компании г. Минцберг представил матрицу организационных структур (табл. 1):

Таблица 1

Типы организационных структур по Г. Минцбергу.

Отрасль компании является неотъемлемым элементом её внешней среды и можно заключить, что её особенности сильно влияют на организационную структуру компании.

Дальнейшее исследование будет направлено в том числе и на исследование особенностей дизайн отрасли в России и её влияние на процессы и организационную структуру дизайн-студий.

2.4 Анализ отрасли по ключевым показателям

Для того чтобы анализировать отрасль, очень важно выделить основные экономические показатели для неё, к которым относят:

Размер рынка

Количество покупателей и их приблизительный масштаб

Количество конкурентов и их масштаб

Скорость, с которой происходят технологические изменения

Возможность организации экономить на масштабе

Направления интеграции прямых конкурентов

Учёт эффекта обучаемости сотрудников, усвоения ими навыков и знаний; С ростом профессионализма и опыта сотрудников, снижаются затраты на бизнес

Величина первоначальных инвестиций в бизнес, которая также именуется высотой входных барьеров

Также вместе с экономическими показателями используют инструмент, называемый ключевые факторы успеха (КФУ). Это те составляющие бизнеса компании, которые позволяют ей находиться в благоприятной позиции на рынке относительно конкурентов и повышать свою прибыль. К КФУ относят разработанную компанией технологию, маркетинговую политику, стратегию, отличительные свойства товаров, хорошую репутацию фирмы, профессионализм сотрудников и другие. Главная отличительная черта в том, что эти факторы дают компании реальное рыночное преимущество и способствуют увеличению прибыли.

КФУ помогают управляющему звену выделить приоритетность факторов, лучше узнать отрасль и исходя из этого определить верные цели для компании и разработать эффективную стратегию. Этот метод направлен на то, чтобы создать устойчивое конкурентное преимущество, которое поможет компании продолжительное время успешно работать в отрасли.

Каждая отрасль имеет свои стратегические возможности, которые зависят от того на какой стадии жизненного цикла (ЖЦ) она находится. Теория жизненного цикла отрасли была разработана М. Портером [12] и утверждает, что именно от зрелости рынка зависит интенсивность конкуренции в отрасли. Также компания может более эффективно организовать свою деятельность, если осознает стадию цикла, на которой находится отрасль, и определённые правила внутри неё, сформировавшиеся в зависимости от этого.

Выделяется четыре стадии ЖЦ отрасли (рис. 13):

.        Становление отрасли. На этой стадии происходит налаживание технологий, отсутствует угроза товаров-субститутов, рынок растёт быстро, при этом конкурентов не так много.

2.       Рост. Отрасль становится крупнее, но рост всё ещё продолжается высокими темпами. Количество конкурентов остаётся небольшим, особенностью является появление на рынке новичков, которые заимствуют технологии у первых игроков. Основные участники увеличивают свою прибыль и продажи, по причине чего отрасль становится более привлекательной.

.        Зрелость. Отрасль стабилизируется, а темп роста рынка понижается, увеличивается число конкурентов. Происходит дифференциация продуктов и постепенное снижение цены из-за интенсивной конкуренции. Частота потребления товара или услуги увеличивается и достигает своего максимума.

.        Старение. Динамика спроса постепенно падает, снижаются продажи. Компании массово выходят из отрасли, на плаву остаются только самые сильные и крупные игроки.

Рис. 13. Модель жизненного цикла отрасли

2.5 Анализ отрасли на основе модели М. Портера

Профессор М. Портер выделил основные пять сил, влияющие на функционирование компании в отрасли, а именно: угроза поставщиков, угроза покупателей, угроза входа новых игроков, конкуренция между существующими игроками рынка и угроза товаров-субститутов. В случае понимания влияния каждой из этих сил обеспечивается надёжная база для прогнозирования и построения подходящей стратегии компании.

.        Угроза входа новых игроков.

Новые игроки своим появлением вызывают борьбу за деление долей рынка уже существующих игроков. Последствием этого может стать изменение издержек, цен, масштаба инвестиций требующихся для выживания компании в условиях конкуренции. Величина этой силы связана с высотой входных барьеров в отрасль, чем они ниже, тем сильнее фактор появления новых игроков. На барьеры входа влияют следующие аспекты:

Объём первоначальных инвестиций

Равномерность доступа к сбытовой цепи

Издержки переключения покупателей (высокие/низкие)

Возможность экономии на масштабе существующих игроков

Степень доверия покупателей существующим компаниям

Политика государства, увеличивающая барьеры новичкам

Во многом угроза новых конкурентов зависит от реакции функционирующих игроков, потому как они имеют доступ к большему количеству рычагов воздействия на конкуренцию.

.        Угроза поставщиков.

Поставщиками называют компании, обеспечивающие отрасль оборудованием, сырьём и рабочей силой. Эти фирмы могут воздействовать на конкуренцию созданием особых условий для существующих игроков, установлением высоких цен либо ограниченного сервиса.

Угроза поставщиков имеет сильное влияние если:

Количество их не велико и ограничено

Они обладают дифференцированным продуктом

Обслуживают несколько отраслей и не зависят от какой-либо конкретной

Отсутствует товар-субститут для поставляемого товара

Переключение поставщиков несёт высокие издержки

Существует большая вероятность интеграции поставщиков вперёд

.        Угроза покупателей.

Когда переговорная позиция покупателей с продавцами высока, эта угроза имеет высокую силу. На изменение предпочтений покупателей в сторону тех или иных игроков рынка влияют цена и качество продукта.

Переговорная позиция покупателей сильна в случае, если:

Их число ниже, чем число продавцов

При переключении покупателей издержки низки

Товар в отрасли стандартизирован

Велика угроза интеграции вперёд

Даже если покупатель не является конечным потребителем продукта, он имеет все вышеперечисленные характеристики. Кроме того у него есть ещё один рычаг воздействия - они могут влиять на решение конечного потребителя о покупке, тем самым получая рыночную власть.

.        Угроза товаров-субститутов.

Товары сходные по функциям и потребительским свойствам называют субститутами. Это сила, косвенно действующая на отрасль. Случается, что товары субституты незаметны до определённого момента, пока они неожиданно не появятся путём смены потребительских предпочтений или выведением нового вида товара. Компания может быть не готова среагировать на эту угрозу, что добавляет ей дополнительный вес.

Со стороны товаров-субститутов угроза велика, если издержки от переключения покупателей низкие, при этом товар имеет более привлекательное соотношение цена-качество.