Материал: Теория системного подхода, ее применение на примере анализа работы дизайн-студий

Бизнес-процессы организации в совокупности представляют собой иерархическую систему.

По детальности рассмотрения различают:

внутрифункциональный процесс, выполняющийся в одном структурном функциональном подразделении организации;

межфункциональный процесс, который пересекает границы различных функциональных подразделений и проходит через всю организацию;

функцию - сумма однородных операций, которые выполняются структурным подразделением на постоянной основе;

Иерархическое представление процессов базируется на принципе декомпозиции. Каждый процесс верхнего уровня может быть разложен на процессы более низкого уровня (рис. 6).

Рис. 6. Декомпозиция процесса верхнего уровня

Для улучшения работы по классификации и выделению бизнес-процессов, понижению возможности пропуска важных бизнес-процессов, и для более наглядного представления бизнес-процессов, которые выделены, совокупность процессов организации представляют в виде "дерева" бизнес-процессов (рис. 7).

Рис. 7. "Дерево" бизнес-процессов

Описывать и детализировать бизнес-процессы можно очень подробно и долго. Поэтому возникает вопрос, до какого уровня необходимо декомпозировать бизнес-процесс. Перед описанием бизнес-процессов нужно чётко сформулировать цель описания: для чего это делается и что нужно получить на выходе от описания.

В общем случае бизнес-процесс декомпозируется до момента, когда будет разграничена ответственность между конкретными подразделениями или сотрудниками компании. Когда этот уровень достигается, необходимо остановиться.

Как известно из практики, проблемы в функционировании организации чаще всего находятся на стыках структурных подразделений. Для оптимизации деятельности в таких случаях используют формализованное распределение ответственности между подразделениями и среди сотрудников, а также формализуют результаты, которые передаются от одного подразделения или сотрудника другому. Чтобы построить работу организации эффективно, важно соблюдать следующие правила:

Внутри организации отношения строятся в соответствии с принципом "поставщик-потребитель" (поставщик и потребитель являются внутренними) (рис. 8).

Рис. 8. Внешние и внутренние процессы

Каждый из поставщиков ответственен за своевременное, качественное выполнение работы, а так же за отправку результатов процесса следующему внутреннему потребителю на следующий этап

Потребитель в любом случае прав. Спецификация выхода процесса должна быть согласована с потребителем этого выхода, в том числе если потребитель внутренний. Каждый поставщик должен задаваться вопросом о полезности своей работы для потребителя.

Другим способом представить бизнес-процессы можно представить в виде сети процессов (рис. 9). В зависимости от того является потребитель процесса организации внутренним или внешним, выделяют внутренние и внешние процессы в организации.

Рис. 9. Сеть бизнес-процессов

Сеть бизнес-процессов, по сравнению со структурой "дерева", представляет деятельность организации более системно и полно, потому что наряду с иерархией процессов отражает взаимодействие между ними. Кроме того сеть процессов подразумевает проверку созданной модели деятельности организации на целостность, верное выделение бизнес-процессов, правильность их описываемого окружения.

На рисунке 10 приведён пример хода процессов организации, когда входами для основных процессов организации являются выходы вспомогательного процесса поставок ресурсов.

Рис. 10. Взаимодействие бизнес-процессов

Для того, чтобы внедрить процессный подход в организации нужно:

вычленить процессы, которые необходимы для системы менеджмента качества, внутри организации определить их применение

выявить последовательность и взаимосвязь этих процессов

определить методы и критерии, которые необходимы, чтобы обеспечить уверенность в результативности самих процессов и управления ими

гарантировать наличие информации и ресурсов, необходимых для мониторинга и поддержки хода реализации этих процессов

отслеживать, измерять и производить анализ этих процессов

осуществлять мероприятия, которые необходимы для постоянного улучшения процессов и получения запланированных результатов

Общий алгоритм для описания бизнес-процессов организации, которым мы воспользуемся в данной работе, предлагаемый авторами учебника:

.        Разработать схему существующей в компании организационной структуры

2.       Выявить перечень процессов верхнего уровня

.        Рассмотреть функции, которые выполняются на уровне подразделений

.        Разложить функции подразделений по процессам. Важно учесть, что часть функций не будет привязана к процессам организации, потому что они будут являться внутренними процессами подразделения

1.4 Понятие организационной структуры

Каждая организация является системой взаимосвязанных элементов, и необходимо иметь хорошо налаженные коммуникации, интеграцию и координацию приложенных усилий для поддержания всех рабочих процессов. Взаимодействующие элементы организации представляют собой организационную структуру - понятие, включающее в себя следующие компоненты:

Отношения формальной отчётности, которая включает объём контроля менеджеров и уровни иерархии

Сотрудников, объединённых в подразделения, а подразделения - в целостную организацию

Разработку систем, которые гарантируют эффективную коммуникацию, интеграцию и координацию усилий различных подразделений [9]

Исходя из этого, можно сделать вывод о том, что важнейшими задачами организационной структуры являются разделение процессов труда на конкретные рабочие задачи и координация действий сотрудников и подразделений для решения поставленных задач [10]. Поэтому выделяют специальные координационные механизмы, на основе которых строят контроль и коммуникации в организации [11], а именно:

Взаимное согласование - простая форма взаимодействия, в основе которой лежат неформальные коммуникации. В этом случае контроль осуществляется самими работниками.

Прямой контроль - форма взаимодействия, усложнённая за счёт центра управления процессами (чаще всего им является руководитель команды, хорошо разбирающийся в своём деле)

Стандартизация:

a) Рабочих процессов - подразумевает под собой полную спецификацию работ, создание стандартов и инструкций, которые описывают рабочую деятельность

b) Навыков и знаний - механизм основывается на спецификации квалификации работников, причём критерием соответствия для работника является уровень его подготовки

c) Выпуска - в основе данного механизма лежит стандартизация результатов труда, что подразумевает стандартизацию рабочих процессов

d) Норм - предполагает наличие у коллектива общих убеждений, влияющих на то как сотрудники выполняют свои работы

Если вид работы усложняется, то форма механизма координации соответственно тоже: начиная с взаимного согласования через прямой контроль и до стандартизации знаний и навыков.

Исходя из концепции "пяти конфигураций организационной структуры" Г. Минциберга [10] структура представляет собой пять частей. Первая - операторы - персонал, выполняющий базовые производственные работы и являющийся основой организации, её операционным ядром. В молодой небольшой по размерам компании операторы самостоятельно организуют и контролируют свою деятельность. В случае усложнения формы организации среди операторов возникает разделение труда и появляется потребность в профессиональном менеджменте, который сможет производить прямой контроль над операционным ядром. Таким путём создаётся апекс организации - её стратегическая верхушка. В случае если организация продолжает своё расширение, управляющее звено тоже увеличивается и появляется промежуточный слой сотрудников между стратегической верхушкой и операционным ядром, называемый средней линией. Этот процесс создаёт ещё один вид разделения труда - административный.

Чем больше организация усложняется и расширяется, тем больше проявляется потребность в стандартизации процессов, осуществляемой аналитиками. Их деятельность тоже представляет собой административные функции, отличающиеся от деятельности апекса. Особенность аналитиков в том, что они представляют техноструктуру вне линейной иерархии организации. Говорить об эффективности техноструктуры можно в случае, если применение аналитических инструментов позитивно влияет на производительность труда остальных сотрудников.

Расширение организации создаёт необходимость в подразделении дополнительного обслуживания, которое занималось бы вспомогательными процессами, например, организацией питания или уборкой помещения. Такое подразделение называют вспомогательным (рис. 11).

На полученной схеме видно, что вспомогательный персонал и техноструктура отделены от основного ствола власти. Также видно, среднее звено организации, разделяющего стратегический аспекс и операционное ядро, составляют вспомогательный персонала, срединная линия и техноструктура. Срединная линия состоит обычно из линейных менеджеров.

Информация в организации движется по горизонтальным и вертикальным каналам. Первые осуществляют координацию и коммуникацию, с помощью вторых обеспечивается контроль деятельности. Приоритетной задачей руководства является создание такого типа организационной структуры, который сможет обеспечить успешное движение информации и по вертикали, и по горизонтали. Характер принятия решений зависит от того как часто используется тот или иной канал коммуникации. Организации, в которых решения принимают верхние уровни иерархии являются централизованными. Когда в организации чаще всего задействуются горизонтальные каналы передачи информации и принятие решений делегировано низовым уровням иерархии, организация считается децентрализованной.

Централизованной организации присущи такие черты, как спецификация работ, строгая иерархия, преобладание вертикальных коммуникаций, наличие множества жестких правил и обязательной отчётности. Организации этого типа обычно ориентированы на контроль и экономическую эффективность.

Децентрализации решений присуще распределение полномочий и задач между сотрудниками на нижних уровнях иерархии. По этой причине преобладает горизонтальный вид коммуникации. Децентрализация позволяет организовать рабочие команды и группы с не жесткой иерархией и минимальными правилами. Основной акцент в таких компаниях обычно делается на обучении организации: решение зависит от множества менеджеров разных подразделений, а не от головного отдела, что предоставляет возможность обучить и задействовать большое количество сотрудников.

Для того чтобы обеспечить успешное функционирование организации очень важно найти баланс между непосредственным сотрудничеством по горизонтали и оптимальным контролем по вертикали, которые при этом находились бы в соответствии с требованиями внутренней и внешней среды компании.

В процессе проектирования организационной культуры необходимо учитывать особенности процесса принятия решений, а также таких факторов как формирование отчётности, виды работ, принципы конструирования подразделений [8].

На формирование организационной культуры компании непосредственное влияние оказывают виды работ. Организационная структура, построенная на базе различных функций выполняемых работ, чаще всего встречается в небольших компаниях. При росте масштаба компании, соответственно увеличивается количество таких функций, ухудшается управляемость структуры, и по этой причине она усложняется.

Иерархия и характер процесса согласования решений определяются таким фактором как отношение отчётности. Именно этот фактор показывает насколько развиты в компании вертикальные коммуникации.

Фактор, определяющий разнообразие форм рабочих команд и групп - это принцип формирования подразделений. По этому принципу выделяют несколько видов групп: дивизиональные - объединяются по видам производимой услуги или продукта, функциональные - объединяются по принципу выполнения схожих видов работ, горизонтальные - сотрудники организуются на основе производственных процессов, мультифокусные - это тип групп, предполагающий наличие двух альтернатив структуры одновременно, и относится к матричным. Кроме вышеописанных существует ещё модульная группировка, которая подразумевает, что процесс взаимодействия подразделений происходит по принципу взаимодействия отдельных организаций с использованием информационных технологий [9].

1.4.1 Виды организационных структур

Создавая организационную структуру, компания должна принимать во внимание много различных факторов. В зависимости от того, как они соотносятся между собой и влияют на организацию, выделяются различные виды организационных структур: дивизиональная, функциональная, горизонтальная и матричная.

.        Функциональная структура. Такая структура характерна для небольших компаний и эффективна при производстве ограниченного числа продуктов. Подразделения основаны на принципе общности выполняемой функции. При этом организация является централизованной, так как имеет сильные вертикальные связи. Плюсами такого подхода является его экономичность, повышенная эффективность при достижении функциональных целей и рост профессионализма внутри подразделений. К минусам функциональной структуры относятся - перегруженность верхних уровней иерархии из-за сильной централизации, что оказывает значительное влияние на работу всей организации, неспособность быстро подстраиваться под динамично меняющуюся внешнюю среду низкая координация подразделений и слабая горизонтальная коммуникация.

2.       Дивизиональная структура - является особенностью крупных компаний с большим количеством продуктовой номенклатуры или проектов. Подразделения разбиваются по группам в соответствии с проектным, продуктовым или региональным принципом. Высокая координация и налаженное взаимодействие с потребителем присущи организациям такого типа благодаря децентрализации. К преимуществам данного вида организационной структуры относятся гибкость по отношению к внутренним изменениям и адаптивность к внешней среде. Однако такие организации могут столкнуться со сложностью интеграции и стандартизации разных продуктов компании, а также функционирование дивизионального вида структуры намного менее экономично, чем функционального вида.

.        Матричная организационная структура - присуща среднему бизнесу и одновременно использует связи и по вертикали, и по горизонтали. Сотрудники подчиняются двум менеджерам - по продукту (проекту) и по функции. Таким способом обеспечивается гибкость организации по отношению к внешней окружающей среде и способность удовлетворить зачастую двойственные потребности клиента. Персонал в такой структуре получает, как специальные навыки и знания, так и функциональные, а руководству матричная структура позволяет эффективно распределять сотрудников по видам работ и принимать комплексные решения. Отрицательной чертой в этом случае является увеличение длительности рабочих процессов и сложности в сфере коммуникации из-за нарушения одного из главных законов в управлении - единоначалия. Сотрудники должны обладать адаптивностью и высокими коммуникативными способностями. Также следует обратить внимание на сложность поддержания баланса между продуктовым (проектным) и функциональным менеджментом.

.        Горизонтальная (процессная/командная) структура. Сотрудники объединены в команды вокруг кросс-функционального процесса и обслуживают его от начала до конца. Исключены границы между подразделениями и иерархия, сотрудники имеют расширенное представление о целях организации и постоянно находятся во взаимодействии друг с другом. По причине того, что в такой структуре процесс находится на первом плане, при изменениях в потребностях клиента происходит оперативное реагирование, что характеризует эту структуру как гибкую по отношению к внешней среде. Со стороны сотрудников преобладает творческий подход, что повышает их удовлетворённость трудом и показатели производительности. К отрицательным особенностям этого вида функционирования относятся большие затраты на создание эффективной структуры, высокие требования к квалификации сотрудников и в тоже время ограниченная возможность карьерного роста и развития. При внедрении имеет место сопротивление такой структуре со стороны управляющего персонала, так как происходит упразднение иерархии.