Материал: Тема 8. Альтернативність у стратегічному виборі

Модель GE/McKinsey. Головною особливістю моделі GE/McKinsey є те, що в ній уперше для порівняння видів бізнесу стали розглядатися не тільки «фізичні» фактори (такі, як обсяг продажів, прибуток, віддача інвестицій тощо), але й суб’єктивні характеристики бізнесу (мінливість частки ринку, технології, стану кадрового забезпечення тощо).

Однією з основних переваг моделі GE/McKinsey можна відзначити те, що різним факторам (вісі Х та Y) можуть даватися різні вагові кое-

фіцієнти залежно від їхньої відносної важливості для того або іншого виду бізнесу в тій або іншій галузі, що, безумовно, робить оцінку кож- ної СОБ більш точною. Основна увага приділяється аналізу впливу до- даткових інвестицій в конкретний вид бізнесу на обсяг прибутку кор- порації в короткостроковій перспективі.

Матриця GE/McKinsey має розмірність 3 × 3 (рис. 8.6).

По вісях Y та Х відкладаються інтегральні оцінки, відповідно, при- вабливості ринку (або галузі) і відносної переваги компанії на відповід- ному ринку (або сильних сторін відповідного бізнесу корпорації). У відмінності від матриці БКГ у моделі GE/McKinsey кожна вісь коорди- нат розглядається як вісь багатофакторного, багатоаспектного виміру. І це робить дану модель більш повною в аналітичному плані у порівнян- ні з матрицею БКГ і, одночасно, більше реалістичною з погляду пози- ціювання видів бізнесу. Аналізовані види бізнесу відображаються на сі- тці матриці у вигляді кіл, центри яких однозначно задаються оцінками привабливості ринку (вісь Y) і відносної переваги компанії на ринку (вісь Х). Кожне коло відповідає загальному обсягу продажів на деякому ринку, а частка бізнесу корпорації в цьому обсязі продажів показується сегментом у цьому колі.

Рис. 8.6. Графічне зображення моделі GE/McKinsey

190 В. Л. Дикань, В.О. Зубенко, О.В. Маковоз, І.В. Токмакова, О.В. Шраменко

Стратегічні позиції бізнесу поліпшуються в міру його переміщення на матриці із правої сторони в ліву сторону та знизу нагору. У матриці виділяються три області стратегічних позицій:

1)область переможців (або область високого пріоритету для інвес- тування);

2)середня область (або область середнього пріоритету для інвесту- вання), у яку входять позиції, де стабільно генерується прибуток від бі- знесу, середні позиції, які приносять прибуток, і сумнівні види бізнесу;

3)область переможених (або область низького пріоритету для інве- стування).

Відносно видів бізнесу, які при позиціюванні попадають в область «переможців», швидше за все, може бути прийняте позитивне рішення із приводу додаткових інвестицій. Такі види бізнесу, як правило, обі- цяють у найближчому майбутньому подальший розвиток і зростання.

Для позиції, що умовно названа Переможець 1, характерні найви-

щий ступінь привабливості ринку та відносно сильні переваги компанії на ньому. Компанія, швидше за все, буде безумовним лідером або од- ним з лідерів на даному ринку. Загрожувати їй може тільки можливе посилення позицій окремих конкурентів. Тому стратегія компанії, що перебуває в такій позиції, повинна бути націлена на захист свого поло- ження переважно за допомогою додаткових інвестицій.

Для позиції з умовною назвою Переможець 2 характерні вищий ступінь привабливості ринку та середній рівень відносних переваг ком- панії. Стратегічним завданням такої компанії є, насамперед, визначення своїх слабких і сильних сторін, а потім здійснення необхідних інвести-

цій з метою одержання максимальної вигоди зі своїх сильних сторін і поліпшення слабких.

Позиція Переможець 3 займається компаніями у яких ринкова при- вабливість тримається на середньому рівні, при цьому переваги органі- зації на такому ринку очевидні та сильні. Для такої організації необхід- но: визначити привабливі ринкові сегменти та інвестувати саме їх; розвивати здатність протистояти впливу конкурентів; збільшувати об- сяги виробництва і прибутковості своєї компанії.

Види бізнесу, які попадають у три клітки в нижньому правому куту мат- риці, називають Переможеними. Додаткові інвестиції корпорації в такі ви-

ди бізнесу, як правило, повинні бути обмежені або припинені зовсім, тому

що зв’язок між такими інвестиціями та масою прибутку компанії відсутній. Для Переможеного 1 характерні середня привабливість ринку та низький рівень відносних переваг на ринку. Для Переможеного 2 хара- ктерні низька привабливість ринку та середній рівень відносних пере- ваг на ринку. Галузь бізнесу скоріше можна назвати непривабливою. Компанія явно не є лідером у такому виді бізнесу, хоча її можна роз-

глядати як серйозного конкурента для інших. У такому положенні кор- порації доцільно сконцентрувати зусилля на зниженні ризику, захисті свого бізнесу в найбільш прибуткових сегментах ринку, або продати. Позиції Переможеного 3 визначаються низькою привабливістю ринку та низьким рівнем відносних переваг корпорації в даному виді бізнесу. У такому положенні можна тільки прагнути дістати прибуток, утрима- тися від інвестицій, або вийти з даного виду бізнесу.

Якщо бізнес відноситься до сумнівних видів бізнесу, що зв’язано, як правило, з відносно незначними конкурентними перевагами компанії,

втягнутої в дуже привабливий і перспективний з погляду стану ринку бізнес, то можливі наступні стратегічні рішення:

1)розвиток компанії в напрямку посилення тих його переваг, які обіцяють перетворитися в сильні сторони;

2)виділення компанією своєї ніші на ринку та інвестування в її роз- виток;

3)залишення даного виду бізнесу.

Бізнес, що відноситься до середніх позицій, характеризується відсу- тністю яких-небудь особливих якостей ринку та переваг корпорації на ньому. Таке положення визначає і обережну стратегічну лінію пово- дження: інвестувати вибірково і тільки в дуже прибуткові та найменш ризиковані проекти.

Матриця GE/McKincey має деякі переваги порівняно з матрицею БКГ:

1.Наявність дев’яти секцій-квадрантів дає змогу оцінити не лише високий або низький темпи розвитку ринку, велику чи малу частку ри- нку, що обслуговується фірмою, а й виявити проміжні позиції.

2.Застосовано комплексні критерії, які більш детально характери- зують позицію бізнес-напрямку на ринку, привабливість галузі та кон- курентоспроможність підприємства.

3.Використання досить широкого кола показників для формування комплексного критерію дає змогу оцінити внесок кожного та розробити відповідні заходи для виправлення, в разі потреби становища, що скла- лося.

4.Більш розгорнена картина позицій бізнес-напрямків дає змогу спрямовувати ресурси для розвитку або підтримки в ті сфери, які хара- ктеризуються середньою або високою привабливістю (прибутковістю) галузі та середньою або сильною конкурентоспроможністю, оскільки нерідко (як показали дослідження) саме ці продукти та бізнес-напрямки ставали найперспективнішими та найнадійнішими.

Водночас модель, що розглядається, має такі недоліки:

— матриця дає загальні рекомендації щодо окремих бізнес- напрямків: зростання й розвиток, збереження та підтримка, «збирання

Крім послідовних змін стадій життєвого циклу галузі, може зміню- ватися і конкурентне становище одних видів бізнесу відносно інших. Будь-який сектор бізнесу може посідати одну з п’яти конкурентних по- зицій: домінуючу, сильну, сприятливу, міцну або слабку, хоча іноді на- зивається ще одна позиція (шоста) — нежиттєздатна, яка, щоправда, найчастіше не розглядається. Кожний сектор бізнесу аналізується окремо для того, щоб визначити стадію розвитку відповідної галузі і його конкурентне становище всередині неї.

Сукупність двох параметрів — 4 стадій життєвого циклу і 5 конку- рентних позицій — становлять так звану матрицю ADL, в якій, відпові- дно, є 20 можливих позицій бізнесу.

Крім відображення конкурентного становища СОБ, модель містить інформацію про їх фінансовий внесок у господарський портфель. Для цього у відповідному осередку матриці наводять цифру, яка виражає його внесок у певний показник (наприклад, частки обсягу продажу і ак- тивів СОБ у продажах і активах компанії). Сумарні значення по стовп- цях і рядках матриці вказують на полях. У такому разі про збалансова-

ність портфелю можна судити на підставі відносного розподілу фінансових індикаторів по вісі У (сумарне значення кожного рядка). Позиція конкретного виду бізнесу вказується на матриці поряд з інши- ми видами бізнесу компанії. Залежно від становища певного бізнесу на матриці пропонується ретельно продуманий набір стратегічних рішень.

Процес застосування матриці ADL складається з трьох етапів.

1.Простий (природний) вибір. Стратегія СБО визначається відпові- дно до її позиції на матриці АDL. За цих умов галузь природного вибо- ру охоплює кілька квадратів матриці.

2.Специфічний вибір. Він визначається позицією СБО на матриці і виступає загальним принципом поведінки (наприклад, необхідно вкла- дати інвестиції в розвиток).

3.Уточнені стратегії. На даному етапі організації пропонується на- бір уточнених стратегій, відповідно до кожного специфічного вибору і сформульованих на основі показників господарської діяльності. Про- понуються 24 такі стратегії (додаток А табл. А1, А2). Цей етап є уніка- льним внеском фірми Arthur D.Littel в методику прийняття стратегіч- них рішень. По суті, вибір такої стратегії — це крок від стратегічних до оперативних рішень.

У додатку наведено 20 варіантів можливих позицій СОБ, які відпо- відають клітинкам на рис. 8.7. Кожній позиції залежно від накопичено- го досвіду відповідають прогнозована оцінка прибутку, грошових пото- ків, інвестицій і типові стратегії діяльності. Суттєвою перевагою даної моделі перед вже розглянутими є те, що вона пропонує для кожної по- зиції бізнесу в матриці набір конкретних стратегій діяльності.