Материал: Тема 8. Альтернативність у стратегічному виборі

194 В. Л. Дикань, В.О. Зубенко, О.В. Маковоз, І.В. Токмакова, О.В. Шраменко

Матриця Хофера — Шендела. Проаналізовані вище матриці при- значені для оптимізації діяльності підприємства у короткостроковій пе- рспективі. Якщо тест на виявлення привабливості покаже, що набір СЗГ підприємства в цілому недостатньо перспективний або коротко- строкові перспективи значно різняться від довгострокових, необхідно

доповнити аналіз стратегічних позицій продуманим співвідношенням між наборами СЗГ в короткостроковій та довгостроковій перспективі. Тобто для забезпечення ефективності підприємства повинні збалансу- вати господарський портфель у часі. Це означає, що необхідно уникати синхронного початку і закінчення життєвих циклів окремих бізнесів. Бажано здійснити їх розумне «перекриття», тобто розбіжність етапів життєвих циклів різних напрямків діяльності, що забезпечить рівномір- ний, без спадів, розвиток діяльності підприємства.

Таблиця 8.6

МАТРИЦЯ ХОФЕРА — ШЕНДЕЛА БАЛАНСУВАННЯ НАБОРУ БІЗНЕСІВ У ГОСПОДАРСЬКОМУ ПОРТФЕЛІ

Зручним інструментом для урівноваження близьких і далеких перс- пектив може служити матриця балансу життєвих циклів Хофера — Шендела (табл. 8.6). Два основні поля матриці відповідають коротко- строковій і довгостроковій перспективам галузі. На цих полях нано- сяться СЗГ за правилами, відзначеними для матриці GE/McKincey.

Крім наочного подання поточного стану бізнесу, матриця дає мож- ливість оцінити перспективи обсягів продажів, прибутку і необхідних капіталовкладень. Як приклад на матриці нанесені СЗГ у короткостро- ковій перспективі (А-D) і в довгостроковій (B-E).

Видно, що на рівні підприємства планується посилення конкурент- ного статусу підприємства (КСП) і росту обсягів продажу у довгостро- ковій перспективі СЗХ С и D, несуттєва зміна положення СЗГ B (для неї наступає фаза зрілості), догляд зі СЗГ А і зародження нової СЗГ E, для якої, мабуть, варто планувати інвестиції в НДПКР.

Кожна з аналізованих матриць має свої переваги та недоліки і дає різну інформацію про сильні та слабкі сторони господарського портфе- лю підприємства, тому при аналізі портфелю доцільно використовувати комбінації різних матричних методів.

8.3.Експертні методи в стратегічному виборі

Востанній час все більше уваги приділяється використанню експер- тних методів при виборі стратегічних альтернатив. Експертні методи

прийняття рішень у стратегічному виборі передбачають урахування суб’єктивних думок експертів про майбутній стан підприємства у випа- дку реалізації обраної стратегії.

Найпоширенішими експертними методами в стратегічному виборі є наступні:

—метод «мозкової атаки»;

—метод Дельфи;

—метод складання сценаріїв.

Перші два методи відносяться до методів колективної експертної оцінки і засновані на виявленні та узагальненні колективної думки екс- пертів. Сутність цих методів полягає у визначенні погодженої думки

фахівців відносно майбутнього стану підприємства у разі реалізації тієї або іншої стратегії.

Всі методи колективної експертної оцінки припускають:

• створення робочих груп (аналітичних груп), що організовують опитування фахівців (кількість експертів визначається аналітичною групою) та обробляють отримані матеріали;

196В. Л. Дикань, В.О. Зубенко, О.В. Маковоз, І.В. Токмакова, О.В. Шраменко

•аналітична група підготовляє заздалегідь матеріали аналітичного характеру про розвиток підприємства в минулому, формулює цілі та підцілі оцінки;

•аналітична група розробляє питання для експертів, відповіді на які

повинні дати картину прогнозованого розвитку підприємства у випадку реалізації обраної стратегії, при цьому питання повинні бути складені так, щоб однозначно розумілися експертами;

•після одержання відповідей робоча група проводить обробку отриманих матеріалів, узагальнює суб’єктивні думки експертів у серед- ні судження.

Метод «мозкової атаки» і метод Дельфи припускають два етапи здійснення експертної оцінки: на першому етапі здійснюється генерація ідей експертами, на другому — руйнування висловлених ідей і розроб- ка контрідей.

При проведенні експертної оцінки методом «мозкової атаки» експе- рти збираються разом і відкрито обговорюють проблемне завдання, розроблене аналітичною групою. При цьому висловлення експертів по- винні бути чіткими і однозначними; кожен експерт може висловити кі- лька думок, ідей, але не підряд; забороняється критикувати думки, які висловлювалися колегами експерта. Обговорення закінчується, коли всіма експертами прийнята загальна, прийнятна для всіх точка зору щодо вирішення проблеми.

Перевагами даного методу є: оперативність в ухваленні остаточного рішення; відносна простота проведення оцінки; у порівнянні з методом Дельфи займає менше часу; властива гнучкість у судженні експертів (хоча останнє може розцінюватися і як недолік, оскільки відбувається психологічний тиск на експерта і він може змінити свою думку, підко-

рившись думці більшості, що може виявитися і невірним).

Метод Дельфи припускає анонімність опитування. При цьому методі експерти не спілкуються один з одним. Думки експертів уза- гальнює аналітична група та узагальнене судження знову пропону- ється розглянути кожному експертові, висловити свою згоду або не- згоду з узагальненою точкою зору. Цей процес триває доти, поки всі експерти не будуть згодні, у більшому або меншому ступені, з уза- гальненою думкою щодо вирішення поставленою аналітичною гру- пою проблеми.

Перевагами даного методу є відсутність психологічного тиску екс- пертів один на одного, а також можливість статистичної обробки отри- маних результатів. Недоліками методу є більші витрати часу і сил, ви-

ключення гнучкість судження експертів.

Метод написання сценарію відноситься до методів індивідуальної експертної оцінки. Експерт прогнозує процес розвитку підприємства в

майбутньому у випадку реалізації обраної стратегії у вигляді сценарію його розвитку як у часі, так і при різних умовах, тобто розробляється оптимістичний, песимістичний і найбільш ймовірнісний (усереднений) сценарій майбутнього стану підприємства.

Висновки

На основі сформульованої місії та мети (цілей) підприємства, а також даних зовнішнього і внутрішнього аналізу, формулюються (розробляються) різноманітні можливі варіанти розвитку підприємс- тва, тобто визначаються можливі шляхи досягнення цілей при реа- лізації виявлених можливостей. Ці варіанти охоплюють різноманітні

погляди на дане підприємство і утворюють стратегічні альтернативи його діяльності в майбутньому.

При проведенні стратегічного вибору необхідно врахувати чин- ники, що найбільше впливають на нього та відібрані кращі альтер- нативні проекти атестувати з точки зору відповідності об’єктивним обмеженням. Ними є рамки, що склалися об’єктивно і ми змушені на них безумовно зважати.

Розробляються стратегічні альтернативи на основі конкретного виду моделі. Вибір типу моделі залежить від рівня агрегації і дивер- сифікації бізнесу підприємства:

а) для агрегованих і диверсифікованих підприємств в процесі стратегічного аналізу (він здійснюється на основі або матричних ме- тодів, або методів комплексного стратегічного аналізу) оцінюють привабливість портфелю продукції та визначають можливі альтер- нативи (варіанти) його зміни (стратегічні альтернативи досягнення бажаних цілей підприємства);

б) для спеціалізованих підприємств або/і на бізнес-рівні підпри-

ємств для розробки стратегічних альтернатив і вибору конкретної стратегії розвитку підприємства (чи бізнесу) використовують фор- мальні методи (модель накопиченого досвіду, метод складання профілю стратегії підприємства, модель ЖЦ товару, метод РІМS, модель «продукт-ринок», модель М. Портера).

В останній час все більше уваги приділяється використанню експертних методів при виборі стратегічних альтернатив. Експертні методи прийняття рішень у стратегічному виборі передбачають вра- хування суб’єктивних суджень експертів про відповідність кожної альтернативної стратегії параметрам стратегічного вибору, про оп- тимальний варіант відбору та про майбутній стан підприємства в ра- зі реалізації обраної стратегії.

198 В. Л. Дикань, В.О. Зубенко, О.В. Маковоз, І.В. Токмакова, О.В. Шраменко

Питання для самоконтролю

1.Розкрийте сутність стратегічних альтернатив?

2.Які чинники впливають на вибір стратегії? Назвіть критерії відбору стратегій?

3.У чому полягають методи, які використовують для вибору альтер- нативних стратегій на бізнес-рівні?

4.Охарактеризуйте методи «крива досвіду» та «ЖЦП» ?

5.Яке призначення матриці І.Ансоффа «продукт-ринок», охаракте- ризуйте стратегії матриці?

6.В яких випадках проводиться портфельний аналіз, формуванню яких стратегій він передує, який його зміст і завдання, які методи портфельного аналізу застосовують найчастіше?

7.У чому сутність методу, що ґрунтується на матриці БКГ, які основ- ні стратегії матриці БКГ, які переваги та недоліки матриці БКГ?

8.Яке призначення моделі GE/McKinsey у портфельному аналізі, які переваги моделі GE/McKinsey у порівняні з БКГ, у чому недоліки ме- тоду?

9.Охарактеризуйте сутність моделі АDL, які особливості побудови матриці АDL?

10.Які експертні методи використовують при здійсненні стратегічно- го вибору? У чому полягає їх сутність?

Тести для самоперевірки

1.Які з наступних чинників можуть впливати на вибір стратегії:

1) наявність фінансових ресурсів;

2) відношення вищого керівництва до ризику;

3) зобов’язання за попередніми стратегіями;

4) особисті симпатії і антипатії керівників;

5) всі перераховані чинники.

2.«Крива досвіду» характеризує:

а) зменшення витрат на виробництво одиниці продукції в залежності від зростання масштабів виробництва за рахунок економії на умов- но-постійних витратах; б) зменшення витрат на виробництво одиниці продукції в залежності

від зростання обсягів виробництва на конкретному підприємстві; в) вплив стажу роботи персоналу підприємства на продуктивність праці;

г) зростання прибутковості діяльності підприємства в залежності від виробничої потужності і наявності основних засобів.