Материал: Тема 8. Альтернативність у стратегічному виборі

184 В. Л. Дикань, В.О. Зубенко, О.В. Маковоз, І.В. Токмакова, О.В. Шраменко

оцінки стану або перспектив розвитку ринку, СЗГ (частіше на вертика- льній), а на другій — (частіше на горизонтальній) — показники оцінки конкурентоспроможності відповідних СОБ підприємства. На перетині шукають відповідні стратегії.

Типові набори факторів, що створюють основу відповідної матриці, відображено в табл. 8.4.

Виділяють наступні етапи портфельного аналізу за матричними методами:

1. Визначають ієрархію рівнів підприємства на яких буде аналізува- тися портфель бізнесів: від рівня окремого продукту до рівня підприєм- ства в цілому.

2.Визначають стратегічні одиниці бізнесу, які будуть позиціонува- тися на матрицях аналізу портфелю бізнесів. Виконують це тому, що часто СОБ помітно відрізняються від виробничих підрозділів, оскільки можуть охоплювати декілька продуктів, що задовольняють схожі по- треби.

3.Визначають параметри матриць, за якими буде проводитись ана- ліз портфелю, для того, щоб мати уяву, яку інформацію слід зібрати для аналізу і вибрати змінні, по яких буде проводитись аналіз.

4.Збирають та аналізують дані по всіх визначених вище параметрах матриці.

5.Будують і аналізують матриці портфелю бізнесів, що повинно да- ти уявлення про поточний стан портфелю, на основі чого керівництво зможе прогнозувати майбутній стан за різними сценаріями розвитку се- редовища.

6.Вибір бажаного портфелю бізнесів, який найкраще сприяє досяг- ненню цілей підприємством, з альтернативних.

Найчастіше застосовуються три типи матриць аналізу господарсько- го портфелю:

• матриця «темп росту/частка ринку», розроблена Бостонською консалтинговою групою (БКГ);

• матриця «привабливість галузі/положення в конкуренції», ство- рена фірмою МакКінсі (McKinsey) для компанії Дженерал Електрик

(General Electrics (GE));

• матриця життєвого циклу галузі фірми А.Д. Литтла (A.D. Little

(ADL)).

Також заслуговує на увагу матриця Хофера — Шендлера, призна- чення якої полягає, в першу чергу, в балансуванні корпоративного біз- нес-портфелю.

Модель БКГ. Історично першою моделлю корпоративного стратегіч-

ного планування прийнято вважати модель Бостонської консалтингової групи. Ця модель являє собою своєрідне відображення позицій конкретно- го виду діяльності в стратегічному просторі, що визначається двома коор- динатними вісями, одна з яких використовується для виміру темпів росту ринку відповідного продукту, а інша — для виміру відносної частки про- дукції підприємства на ринку, що розглядається (рис. 8.5).

Основна увага в моделі БКГ зосереджується на потоці готівки під- приємства, що направляється (споживається) на проведення операцій в окремо взятій СОБ або виникає (породжується) у результаті таких опе- рацій. Вважається, що рівень доходу або витрат готівки перебуває в

дуже сильній функціональній залежності від темпів зростання ринку (галузі) та відносної частки корпорації на цьому ринку. Темпи зростан- ня ринку визначають темп, у якому підприємство використовуватиме

186 В. Л. Дикань, В.О. Зубенко, О.В. Маковоз, І.В. Токмакова, О.В. Шраменко

готівку. Прийнято вважати також, що на стадії зрілості та на заключній стадії спаду життєвого циклу будь-якого бізнесу успішний бізнес гене- рує готівку, тоді як на стадіях зародження та росту бізнесу відбуваєть- ся, як правило, поглинання грошової маси.

Темп росту галузі

20 %

Рис. 8.5. Графічне зображення моделі БКГ

Таким чином для підтримки безперервності успішного бізнесу грошова маса, що з’являється в результаті здійснення «зрілого» біз- несу, частково повинна бути інвестована в нові області бізнесу, які в майбутньому обіцяють стати новими генераторами доходу корпора- ції.

У моделі БКГ основними комерційними цілями корпорації передба- чаються зростання норми і маси прибутку. При цьому набір припусти- мих стратегічних рішень щодо того, як можна досягти цих цілей, обме- жується чотирма варіантами:

1)збільшення частки бізнесу корпорації на ринку;

2)боротьба за збереження частки бізнесу корпорації на ринку;

3)максимальне використання позиції бізнесу корпорації на ринку;

4)відмова від даного виду бізнесу.

Відносна частка ринку визначається відношенням обсягів продажів розглядаємого підрозділу до обсягу продажів найбільшого за обсягами продажів конкурента. Кожне коло, нанесене на матрицю, характеризує тільки одну СОБ, що входить до складу даної корпорації. Величина ко- ла пропорційна загальному обсягу ринку (обсяг продажів всіх компаній галузі).

Матриця БКГ визначає 4 основні позиції бізнесу:

1.Бізнес, що не має стійких конкурентних позицій, але діє на пе- рспективних, швидко зростаючих ринках — називається «важкі ді- ти» або знак питання «?» через те, що майбутнє даного виду бізнесу не визначено. Такий бізнес є споживачем значних фінансових ресур- сів, але розмір його власних доходів низький. Керівництву корпора- ції, у господарському портфелі якої є такі СОБ, завдяки використан- ню матриці БКГ, необхідно вирішити чи варто фінансувати такий напрямок діяльності.

2.Висококонкурентний бізнес, що займає велику частку на швидко зростаючому ринку, називається «зірка», оскільки він обіцяє найбільші прибутки та перспективи зростання. Від таких підрозділів залежить за- гальний стан господарського портфелю корпорації. СОБ «зірки» розрі- зняються за їхніми потребами в інвестиціях.

Деякі з них можуть покривати свої інвестиційні потреби за рахунок надходжень від власної діяльності; інші вимагають фінансової підтрим- ки з боку материнської компанії для того, щоб не відставати від високо- го темпу зростання галузі.

3.Висококонкурентний бізнес, що має високу частку ринку в по- вільно зростаючих галузях, називається «дійна корова». Компанії «дійні корови» заробляють кошти в обсягах, які перевищують їхні потреби в реінвестуванні. Хоча «дійні корови» менш привабливі з погляду перспектив росту, ці компанії дуже коштовні господарські підрозділи.

Додаткове надходження коштів від них може бути використано на інвестування розвитку «зірок» та «важких дітей». Всі зусилля корпора- ції повинні бути спрямовані на підтримку «дійних корів» у процвітаю- чому стані, щоб як можна довше використовувати їхні можливості в ге- неруванні надходження фінансових ресурсів.

4 Господарські підрозділи з низькою відносною часткою ринку в повільно зростаючих галузях називаються «собаками» через слабкі пе- рспективи їхнього росту, відстаючі позиції на ринку, що обмежує роз- мір їхнього прибутку.

Слабкі «собаки» не здатні заробляти значні кошти в довгостроковій перспективі. Іноді цих коштів недостатньо навіть для підтримки страте- гії зміцнення та захисту своїх позицій, особливо в умовах жорсткої конкуренції та низького рівня прибутковості в галузі.

Для кожного сектора матриці БКГ можна рекомендувати певні стра- тегії, наведені в таблиці 8.5.

Переваги моделі БКГ:

1) дозволяє ухвалювати рішення щодо характеру стратегії для кож- ного окремого виду діяльності;

188В. Л. Дикань, В.О. Зубенко, О.В. Маковоз, І.В. Токмакова, О.В. Шраменко

2)показує фінансову взаємодію усередині господарського портфе-

лю та пріоритети розподілу ресурсів усередині корпорації для різних господарських підрозділів;

3)пропонує способи раціоналізації як для стратегії інвестування і розширення, так і для стратегії ліквідації.

Основна аналітична цінність моделі БКГ полягає в тому, що за її до-

помогою можна визначити не тільки стратегічні позиції кожного виду бізнесу корпорації, але й дати рекомендації зі стратегічного балансу по- току готівки (перспектив витрат та одержання корпорацією коштів від кожної СОБ в майбутньому).

Недоліки моделі БКГ:

1)враховує тільки два показники (темп зростання галузі та відносну частку на ринку), що не завжди дозволяє правильно оцінити можливос- ті діяльності СОБ;

2)не показує напрямок розвитку відносної частки на ринку;

3)надмірна концентрація на грошових потоках без врахування ефе- ктивності інвестицій (наприклад, інвестування в «зірку» не завжди більш вигідно, ніж інвестування в «дійну корову», що приносить висо- кий прибуток).