Материал: Тема 8. Альтернативність у стратегічному виборі

Таблиця 8.3

МАТРИЦЯ «ПРОДУКТ — РИНОК»

Ця матриця використовується з метою раціонального розподілу зу-

силь та ресурсів підприємства і визначення характеру дій підприємства на ринку. Вибір конкретної стратегії залежить від рівня насичення рин- ку та можливостей до постійного оновлення виробництва.

Стратегія глибокого проникнення на ринок передбачає посиленні маркетингу на існуючих (традиційних для підприємства) ринках для іс- нуючих (традиційних для підприємства) продуктів з метою дії або роз- ширення місткості ринку. Шляхи і заходи: збільшення споживання (зниження ціни, збільшення місткості упаковки, покращення якості); залучення покупців конкуруючих продуктів; активізація скритої (при- хованої) потреби (реклама, пропонування зразків, зниження ціни).

Стратегія розроблення нового продукту (розвитку продукції) пе-

редбачає продаж нових продуктів на існуючих (традиційних для під- приємства) ринках: впровадження нових товарів, квазінових, нових тільки для підприємства.

Стратегія розширення ринку (розвитку ринку) передбачає вихід на нові ринки з існуючими продуктами. Можливі заходи: збут на нових підприємства ринках (інтернаціоналізація, глобалізація); розширення функцій продукту; пристосування існуючого продукту до вимог певних

сегментів (сегментування ринку).

Стратегія диверсифікації передбачає продаж нових продуктів на нових ринках (вимагає застосування відмінних від традиційних для підприємства технологій, відмінних каналів збуту). Звернення до цієї стратегії пов’язано із діяльністю підприємства на стагнуючих ринках, необхідністю зниження ризиків, фінансовими вигодами, страхуванням постачання чи збуту.

Модель І. Ансоффа розвинув німецький дослідник Дерик Абель, який запропонував визначити сферу бізнесу в трьох вимірах (рис. 8.3): групи покупців, що обслуговуються (хто?); потреби покупців (що?); технологія, що використовується при розроблені і виготовлені продук- ту (як?).

180 В. Л. Дикань, В.О. Зубенко, О.В. Маковоз, І.В. Токмакова, О.В. Шраменко

Рис. 8.3. Тривимірна модель Д. Абеля для вибору бізнесу

Новизна моделі Д. Абеля полягає у тому, що порівняно з І.Ансоффом він пропонує додатковий (третій) чинник для визначення бізнесу — технологію. Спочатку на схемі з’ясовують становище почат- кового бізнесу (П). Потім, рухаючись від початкового бізнесу по трьох осях, підприємство може знайти: а) інші привабливі сегменти ринку; б) інше застосування старого товару (модернізація) чи впровадження но- вого для задоволення виявлених потреб ринку; в) можливості скоро-

чення витрат виробництва за рахунок зміни технології виробництва і збуту товару. Головним критерієм вибору всіх трьох осях є синергетич- ний ефект. Іншими критеріями є привабливість галузі і конкурентна по- зиція підприємства (СОБ).

Метод PІMS (англ. Profit Impact of Marketing Strategy) передбачає визначення кількісних закономірностей впливу чинників виробництва на кінцеві результати діяльності підприємства (рентабельність, прибу- ток), виходячи з аналізу емпіричного матеріалу про досвід функціону- вання значної кількості промислових підприємств. Використовуючи ба-

гатофакторні регресійні моделі для оброблення масивів статистичних даних, визначають найважливіші виробничі, організаційно-економічні, ринкові чинники (які впливають на кінцеві показники ефективності ді- яльності організацій), а також вплив кожного з них на кінцеві результа- ти й відносну важливість цього впливу.

Висновки та рекомендації, які отримують унаслідок використання цього методу, придатні для прийняття управлінських рішень про роз-

поділ капіталовкладень, матеріальних і трудових ресурсів, аналізу ре- зультатів діяльності організацій та оцінки перспектив її розвитку. Практично для кожного конкретного підприємства будь-які зміни в кі- лькісних оцінках цих параметрів (чинників), а також будь-яка їхня лі- нійна комбінація інтерпретуються PIMS як стратегія розвитку.

Основою цієї моделі є теоретичне судження, підтверджене емпірич- ними дослідженнями про те, що ефективність функціонування будь- якого підприємства, незалежно від його галузевої приналежності, роз- міру, особливостей продукції, географічного розташування, визнача- ється загальними для всіх виробництв чинниками. Вважають, що база даних PIMS містить інформацію приблизно про три тисячі самостійних підрозділів декількох сотень корпорацій США, Канади, Західної Євро- пи, для кожного з яких зібрана інформація приблизно за 450 показни- ками. Аналізуючи інформацію про їхнє функціонування, визначили 37 чинників, які приблизно на 80 % пояснюють розбіжності в показниках ефективності підприємств. Найістотнішими серед них є вертикальна ін- теграція, капіталомісткість, відносна якість продукції, продуктивність

праці, частка ринку, інноваційна діяльність тощо.

Вертикальна інтеграція позитивно впливає на результати діяльнос- ті підприємств, які функціонують в умовах стабільного ринку і, навпа- ки, при дестабілізації ринку (високих темпах зростання чи скорочення)

підприємства з більш розвинутою вертикальною інтеграцією є менш ефективними.

Підприємства, які відрізняються вищою капіталомісткістю, мають за інших рівних умов нижчий рівень рентабельності й прибутку, ніж менш капіталомісткі виробництва.

Відносна якість продукції визначається порівнянням продукції кон- кретного виробника та його конкурентів. Кращі фінансові результати отримують підприємства, якість продукції яких оцінюється споживача- ми вище, ніж продукція конкурентів.

Підприємства, які досягли вищої продуктивності праці за інших рів- них умов, мають вищу рентабельність. Підвищення продуктивності особливо вигідне, якщо воно не вимагає додаткових капіталовкладень.

Частка ринку є індикатором конкурентних переваг підприємства. Займаючи більшу частку ринку, підприємство має вищий прибуток і бі- льші грошові надходження.

Інноваційна діяльність є необхідною умовою перспективного розви- тку підприємства. Однак збільшення коштів на наукові дослідження поліпшує результати діяльності підприємства тільки тоді, коли вона має сильну позицію на ринку.

На практиці стратегічні чинники, які вивчає PIMS, здебільшого є за- лежними один від одного. Тому значну увагу приділяють побудові ем-

182 В. Л. Дикань, В.О. Зубенко, О.В. Маковоз, І.В. Токмакова, О.В. Шраменко

піричних залежностей, які відображають взаємний вплив чинників на результати діяльності підприємства. Для цього будують двовимірну ма- трицю, на осях координат якої відкладають здебільшого три рівні (кіль- кісні характеристики) кожного з вибраних чинників. На перетині отри- мують середній рівень рентабельності інвестицій у конкретну СЗГ (рис.

8.4).

Рис. 8.4. Залежність між часткою ринку,

завантаженням потужностей і рентабельністю

Метод PIMS ґрунтується на певних аналітичних моделях: оцінки «номіналу» рентабельності, «чутливості» стратегії, оптимальної страте- гії, стратегічного аналогу тощо. Останнім часом цей метод розвиваєть- ся у напрямку створення моделей, які враховують підвищення якості продукції.

Метод PIMS має певні обмеження для використання:

•два самостійні підрозділи підприємства розглядають як один об’єкт стратегічного аналізу, якщо понад 60 % продукції одного з них надходить (відповідно до схеми вертикальної інтеграції) для подальшо- го опрацюванням другий підрозділ, або якщо понад 60 % ресурсів, які споживаються конкретним підрозділом, виділені для спільного викори-

стання кількома підрозділами без попереднього цільового розподілу між ними;

•інформація, яку використовує PIMS, містить кількісні дані про ре- зультати діяльності СОБ, виробничо-технічні процеси та господарські зв’язки конкретної СОБ всередині підприємства, про її споживачів і по-

стачальників, напрямки використання фінансових ресурсів, конкурент- ну ситуацію на ринку тощо. Особливе значення мають прогнози зміни обсягів виробництва, цін на сировину та кінцеву продукцію, а також порівняння певної СОБ з основними конкурентами. Водночас недоста- тньо відображені показники, які характеризують науково-технічну по- літику організації, її організаційну структуру, стиль і методи керівниц- тва тощо;

• об’єктом дослідження здебільшого є підприємства, які вже завою- вали певні позиції на ринку, тому цей метод не можна застосовувати у високотехнологічних галузях, які мають динамічну організаційну стру- ктуру.

Отже, метод PIMS дає змогу кожному підприємству використовува- ти досвід інших, а також вибирати такі напрямки діяльності, які забез- печують високі доходи. Однак, беручи до уваги перелічені недоліки ме- тоду, можливості його застосування обмежені.

8.2.2.Застосування матричних моделей

упортфельному аналізі

Одним з основних інструментів аналізу стратегічних альтернатив на

корпоративному рівні є аналіз господарського портфелю. Портфельний аналіз — це інструмент стратегічного управління

підприємством, за допомогою якого керівництво виявляє та оцінює

свою господарську діяльність із метою вкладення коштів у найбільш прибуткові або перспективні її напрямки (структурні підрозділи) та скорочення або припинення інвестицій у неефективні проекти.

Портфельний аналіз призначений для ефективного вирішення таких завдань стратегічного управління:

•оцінка товарно-ринкових можливостей кожної СОБ підприємства

івибір для кожної СОБ основних напрямків діяльності;

•формулювання переліку стратегічних завдань для кожної СОБ;

•узгодження й взаємозв’язок стратегій СОБ;

•розподіл матеріальних, фінансових і кадрових ресурсів між СОБ;

•прийняття рішень про зміну господарського портфелю.

При портфельному аналізі з метою розробки стратегії кожен про- дукт підприємства або його господарський підрозділ розглядаються не- залежно, що дозволяє порівняти їх між собою та з конкурентами.

Найпопулярнішою методикою проведення портфельного аналізу є використання матричних методів. Вони в основному зводяться до по- будови двовимірних матриць (можуть бути і з більшим числом вимі- рів). На одній з осей двовимірної матриці відкладаються показники