Материал: Тема 4. Стратегічний аналіз середовища підприємства

98 В. Л. Дикань, В.О. Зубенко, О.В. Маковоз, І.В. Токмакова, О.В. Шраменко

Аналіз галузі — це передусім аналіз пропозиції. Він грунтується на аналізі кількісних і якісних факторів виробництва. Варто акцентувати увагу на ролі конкуренції та конкурентів у формуванні пропозиції: ці явища більш істотно впливають на обсяги пропозиції, якість товарів, ціни, витрат на виробництво, тощо.

Аналіз галузі і конкурентного середовища в ній слід проводити в

певній послідовності.

Етапи аналізу галузі:

1)відбір і розрахунок основних економічних показників (парамет- рів), які найбільш повно характеризують галузь;

2)визначення конкурентних сил, що діють у галузі і їх впливу на ситуацію, проведення конкурентного аналізу;

3)виявлення чинників, рушійних сил, які викликають зміни в струк- турі конкурентних сил у галузі;

4)визначення підприємств, які мають найсильніші і найслабкіші конкурентні позиції у галузі;

5)прогнозування найбільш імовірних кроків стратегічних конкурентів;

6)визначення ключових факторів успіху підприємства у конкурент- ній боротьбі;

7)прийняття остаточного рішення щодо прибутковості і привабли- вості галузі (заключний етап).

Розглянемо названі етапи детальніше.

На першому етапі розраховують параметри галузі. Найбільш по-

вно її характеризують наступні з них:

—місце галузі в народному господарстві країни;

—розмір ринку (річні обсяги виробництва і продаж);

—динаміка ринку (темпи змін у %);

—стадія життєвого циклу на якій перебуває ринок (започаткування, піднесення, швидке зростання, зрілість, насичення, застій і старіння, спад);

—кількість конкурентів та їх питома вага, масштаб конкуренції;

—кількість покупців (клієнтів) і їх купівельна спроможність;

—технологічно-інноваційний рівень галузі (наприклад: технологія однорідна, змінюється повільно; зміни в якості тощо);

—доступність входу в галузь і виходу з неї (труднощі: стартовий капітал, адміністративні перешкоди, монополістичні ціни і т.ін.);

—ступінь диференціації продукції конкурентів;

—можливість економити на масштабах виробництва;

—ступінь завантаження виробничих потужностей в галузі;

—ринки сировини;

—рівень інвестування галузі;

—рівень і темпи інновацій;

—рівень прибутковості галузі (до середнього рівня по економіці країни).

В таблиці 4.9 подано приклади стратегічного значення економічних характеристик галузі.

Другим важливим етапом аналізу галузі є визначення конкурент-

них сил і конкурентної позиції підприємства в галузі, або, як його ще називають, конкурентний аналіз.

100 В. Л. Дикань, В.О. Зубенко, О.В. Маковоз, І.В. Токмакова, О.В. Шраменко

Конкурентний аналіз виконується в такій послідовності: спочатку визначають основні конкурентні сили у галузі, а пізніше формують за- гальні основні альтернативні варіанти конкурентних стратегій.

Загальновизнаним лідером розробки підходів до конкурентного аналізу вважається М. Портер — професор Гарвардської школи бізнесу.

Сили конкуренції в галузі, за М. Портером, наступні (рис. 4.4): кон- куренти, які вже надійно закріпились в галузі; потенційні (можливі, но- ві) конкуренти; загрози з боку товарів-субститутів (замінників); поста- чальники (продавці); клієнти (покупці, споживачі) [9].

Фірми з інших галузей, які пропонують товари-замінники

Сили конкуренції виникають у результаті і спроб аутсайдерів завоювати покупців своєї продукції

Сили конкуренції виникають у результаті спроб загрози

Потенційно нові на ринку фірми

Рис. 4.4. Модель п’яти сил конкуренції [9]

Значення кожного із цих п’яти чинників міняється від галузі до га- лузі й визначає в остаточному підсумку прибутковість галузей і підпри- ємства. У тих галузях, де дія цих чинників складається сприятливо, чи-

сленні конкуренти можуть одержувати високі прибутки від вкладеного капіталу. У тих же галузях, де хоча б один, а тим більше кілька чинни-

ків діють несприятливо, далеко не всім підприємствам вдається зберег- ти високі прибутки.

П’ять чинників конкуренції визначають прибутковість галузі, тому що вони впливають на ціни, які можуть диктувати підприємству, на ви- трати, які доводиться нести, і на розміри капіталовкладень, необхідних для того, щоб конкурувати в цій галузі. Отже, змінивши свою страте- гію, компанія, може впливати на ці сили на свою користь.

Розглянемо детальніше вплив п’яти сил конкуренції на діяльність підприємства.

3агроза появи нових конкурентів знижує загальний потенціал при-

бутковості, тому що вони приносять у галузі нові виробничі потужності й прагнуть одержати частку ринків збуту, тим самим, знижуючи потен- ційний прибуток. Конкурентна сила цього фактора сильно залежить від висоти бар’єрів входу (вартості входу у галузь). Існує три основні дже- рела таких бар’єрів:

—лояльність до торгової марки покупців;

—абсолютні переваги за витратами;

—економія на масштабі виробництва.

Все це створює значні труднощі для компаній, що починають виро- бництво.

Наявність товарів-замінників обмежує ціну, яку можуть запросити підприємства, що конкурують у цій галузі, більш високі ціни підштовхнуть покупців звернутися до замінника, що знизить обсяг виробництва в галузі.

Натиск з боку постачальників полягає в їхній погрозі підвищити ціни, змушуючи компанії знизити кількість випуску продукції, а отже, і прибуток. Найбільше потужним є тиск з боку постачальників у таких випадках:

—продукт, що постачається, практично не має замінників і є важ- ливим для компанії;

—компанії галузі є малозначущими для постачальників;

—постачальники використовують загрозу вертикальної інтеграції.

Можливість покупців «торгуватися» становить загрозу тиску на

ціни через потребу у кращій якості або сервісі. Споживачі є найбільш сильними у наступних ситуаціях:

—галузь, що поставляє товари, складається з багатьох малих ком- паній, а покупців мало;

—покупці роблять закупки у великих кількостях;

—галузь залежить від покупців у більшій частині своїй діяльності;

—покупці можуть вибирати між постачальними галузями по кри- терію мінімуму цін, що збільшує цінову конкуренцію в галузі;

—коли з економічної точки зору для покупців придбання у різних компаніях розглядається як єдине ціле.

102 В. Л. Дикань, В.О. Зубенко, О.В. Маковоз, І.В. Токмакова, О.В. Шраменко

Суперництво існуючих в галузі компаній теж знижує прибутковість,

тому для збереження конкурентоспроможності доводиться нести дода- ткові витрати (реклама, організація збуту, науково-дослідні і конструк- торські роботи) або ж прибуток «витікає» до покупця за рахунок зни- ження цін.

Значення кожного з п’яти чинників конкуренції визначається струк- турою галузі, тобто її основними економічними й технічними характе- ристиками. Кожна галузь економіки унікальна й має властиву тільки їй структуру.

Структура галузі відносно стабільна, але все-таки може згодом мі- нятися. Урахування структури галузі відображається при вирішенні проблеми її конкурентоспроможності.

Інтенсивність конкуренції в галузі розрізняють за такими видами:

привабливо-слабка, помірна, інтенсивна, запекла. Вважається, що кон- куренція інтенсивна, якщо дії конкурентів знижують середній прибуток у галузі. Помірна конкуренція спостерігається тоді, коли більшість під- приємств отримують прибуток, близький до середнього по галузі. Сла- бка — тоді, коли більшість підприємств може отримувати прибуток вищий від середнього, інвестуючи лише у виробництво.

Фактори, що впливають на інтенсивність конкуренції у галузі:

а) велика кількість конкуруючих підприємств з приблизно однако- вими обсягами продаж, що збільшує ймовірність появи стратегічних ініціатив;

б) повільне зростання попиту (підвищує інтенсивність конкуренції); в) умови господарювання у галузі (можуть спонукати конкурентів

до зниження цін або інших методів зростання обсягів продаж); г) витрати на покупців при переході від виробництва однієї марки

до іншої (низькі — полегшують перехоплення споживачів продукції конкурентів);

д) незадоволення кількох учасників ринку своїм становищем на ньому (може спонукати їх до агресивних дій);

е) посилення конкуренції пропорційно зростанню прибутку від вдалих стратегічних рішень, що привертає до них увагу всіх учасників ринку;

є) конкуренція стає інтенсивною, коли витрати на те, щоб вийти з даного ринку, вищі, ніж залишитись на ньому та прийняти участь у конкурентній боротьбі;

ж) конкуренція посилюється, коли великі компанії купують слабке підприємство в даній галузі і вживають радикальних заходів, щоб запо- бігти банкрутству.

Галузь є привабливою з точки зору отримання великого прибутку, якщо конкурентні сили відчутно не впливають на ситуацію в ній. Ідеа-

льним конкурентним середовищем для отримання високих прибутків є