Материал: Стратегическое и оперативное поведение организаций

1.4 Матрица основных понятий, используемых в курсовой работе

Таблица 3 Матрица основных понятий, используемых в курсовой работе

2. МЕТОДИКИ ОПРЕДЕЛЕНИЯ ТИПА ПОВЕДЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

.1 Подбор методического инструментария

Попытка объединения двух типов поведения в рамках одного предприятия может привести к конфликтам и напряжению. Вытекающим отсюда является вопрос: какой же из двух типов деятельности является наиболее подходящим для конкретной организации? Современное толкование стратегического планирования в литературе по предпринимательству, которое является системным подходом к предпринимательскому типу поведения, имеет тенденцию представлять приростный тип поведения как застойный и консервативный, а предпринимательский как агрессивный, ориентированный на рост. Если взглянуть с другой стороны, как упоминалось ранее - некоторые теоретики в области организации настаивают, что приростный тип действий является органичным и естественным для сложной организации и что в столь изменчивой обстановке предпринимательское поведение невозможно из-за ограниченности человеческих способностей.

Целью определения типа поведения предприятия является дальнейшее стратегическое планирование, направленное на рост конкурентоспособности и эффективное развитие.

Теоретической основой исследования послужили научные положения, содержащиеся в фундаментальных трудах ведущих отечественных и зарубежных ученых в области управления персоналом организаций, теории организации, построения механизма стратегического управления персоналом, теории принятия решений, теории систем и пр.

Методологической основой исследования выступили общенаучные методы познания, предопределяющие изучение социально-экономических явлений, процессов и закономерностей в их постоянном развитии и взаимосвязи. Оценка степени предпринимательского поведения компании может быть осуществлена на основе сопоставления двух освещенных выше типов поведения. Если приростному типу поведения по каждой из характеристик присвоить оценку -5 баллов, предпринимательскому - оценку +5 баллов, то смешанный (приростно-предпринимательский) тип поведения организации будет иметь оценку в интервале между -5 и +5 баллами. Итоговая оценка выше нуля будет означать, что по данной характеристике поведение предприятия ближе к предпринимательскому, чем к приростному. Оценивая таким образом организационное поведение компании, можно выявить, по каким характеристикам имеет смысл менять стиль поведения. Воспользуемся приведенной выше таблицей 2 для составления характеристики организационного поведения рекламно-производственной компании «Магия Света», которая работает на рынке рекламных услуг города Сочи с 2005 года.

2.2 Обработка результатов, разработка рекомендаций

Рекламно-производственная компания «Магия Света» предлагает полный комплекс услуг по изготовлению наружной рекламы, на рынке рекламных услуг города Сочи работает с 2005 года. Компания имеет собственную производственную базу, что позволяет своими силами выполнять производство работ и предоставлять демократичные цены на услуги наружной рекламы. Производственная база компании имеет площадь более 500 м², включающую в себя неоновый завод, сварочный, сборочный, сборочно-макетный цеха и цех обработки листовых и рулонных материалов. Наличие собственных производственных мощностей позволяет не зависеть от сторонних производителей и изготавливать продукцию оперативно и по приемлемым ценам. Проведем оценку степени предпринимательского и приростного типа поведения в данной организации (см. табл.4).

Таблица 4 Сравнение характеристик организационного поведения компании «Магия Света».

Как видно из результатов оценки, для исследуемой организации характерно наличие некоторых элементов предпринимательского стиля поведения и даже их преобладание над приростным: суммарная оценка приростного типа поведения равна -19, предпринимательского +25, а следовательно, стиль поведения РПК «Магия Света» в целом ближе к предпринимательскому. Особенно слабо развиты принцип взыскания за отсутствие инициативы и умение организовывать деятельность в соответствии с проблемами (оценки -4, а значит практически приростный стиль поведения). В данном конкретном случае требуется усилить работу компании по таким направлениям, как: привитие качеств управления, обеспечивающих максимально полное использование возможностей получения прибыли; поиск, накопление и применение внешней информации о глобальном объеме возможностей; внедрение в практику поощрений за творчество и инициативу; привитие руководителям и менеджерам качеств предвидения проблем и навыков выбора лучшей из набора возможных альтернатив; самообучение менеджеров готовности идти на созидательный риск и умению эффективно применять более или менее рискованные варианты.

Переход от одного типа поведения компании к другому связан с далеко идущими переменами. Он требует много времени, психологически труден для людей, является дорогостоящим и часто требует перераспределения власти.

Попытка объединения одного и другого типа поведения в рамках одной фирмы влечет за собой конфликты и некоторое напряжение. Отсюда вытекает вопрос: который из двух типов поведения является наиболее подходящим для конкретной организации. В трудах по предпринимательству современное толкование стратегического планирования, являющееся системным подходом к предпринимательскому типу поведения, имеет обыкновение представлять приростный метод действия как застойный и консервативный, а предпринимательский как агрессивный и ориентированный на рост. Если взглянуть с другой стороны, некоторые теоретики в области организации доказывают, что приростный тип поведения является органичным и естественным для сложной организации, что в изменчивой обстановке предпринимательское поведение организации невозможно ввиду ограниченности человеческих способностей.

Прежде считалось, что типы поведения последовательно заменяют друг друга в зависимости от изменения внешних условий деятельности. Сегодня коммерческим организациям необходимо всё же научиться применять оба метода одновременно. Это вытекает из того факта, что управление коммерческим предприятием включает в себя два вида деятельности, взаимодополняющих друг друга: стратегический, связанный с развитием потенциала фирмы в перспективе, и оперативный, реализующий уже имеющийся потенциал в доходы и рост фирмы. Стратегическое управление требует предпринимательского организационного поведения, а оперативное управление во многом преуспевает за счёт приростного поведения.

Изначально стратегическое и оперативное поведение выступали как альтернативные варианты для фирмы. С течением времени фирмы всё в большей степени нуждаются в одновременном балансировании данными типами поведения. Однако социальная композиция, необходимая для каждого из них, имеет свой характер и во многом отличается от другой. Ввиду этого фирмам необходимо разрабатывать сложные системы структурирования, которые будут соответствовать обоим типам управленческого поведения.

Деятельность по стратегическому управлению связана с постановкой целей и задач компании, а также с поддержанием ряда взаимоотношений между компанией и окружением. Эти взаимоотношения позволяют ей добиваться поставленных целей, соответствуют её внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к требованиям внешней среды.

Потенциал для достижения целей компании в будущем является одним из конечных продуктов стратегического управления. Применительно к фирме он состоит из стороны «входа» - из ресурсов (финансовых, сырьевых и людских), и информации; из стороны «выхода» - произведённого продукта и услуг, испытанных с точки зрения возможной прибыльности; из свода правил социального поведения, следование которым позволяет компании постоянно добиваться своих целей.

Стратегические возможности фирмы частично определяются личностными качествами её сотрудников, таких как:

.        отношение к изменениям;

.        умение решать проблемы, относящиеся к стратегической деятельности;

.        склонность рисковать;

.        профессиональное мастерство (к примеру, в области конструирования и разработки продукта, выяснении реакции рынка, опытном производстве);

.        мотивация участия в стратегической деятельности;

.        умение решать социальные проблемы, относящиеся к проведению организационных изменений.

В целом задача менеджера, занятого вопросами стратегической деятельности, заключается в следующем:

.        определять и проводить стратегические перемены в организации;

.        создать организационную структуру, которая будет благоприятна стратегическим изменениям;

.        отобрать и обучить сотрудников (исполнителей, руководителей), которые способны провести стратегические изменения.

В то время как мероприятия по стратегическому управлению направлены на обеспечение стратегической позиции, которая в будущем обеспечит эффективное существование организации в изменяющихся условиях, оперативное управление занимается использованием уже имеющейся стратегической позиции компании с целью достижения ее целей (см. табл.5). В коммерческой организации менеджер, занимающийся стратегической деятельностью, обеспечивает постоянный потенциал прибыльности, а менеджер по текущим операциям занят превращением имеющегося потенциала в реальную прибыль. Конечный продукт оперативной деятельности - это поставка товаров и услуг компании потребителям за определённую плату. В рамках корпорации это обеспечивается такими видами мероприятий, как производство, закупки, реализация и маркетинг. Управленческими задачами являются: определение общих оперативных задач, мотивация, координация и контроль управляющих и исполнителей в рамках предприятия, в ходе выполнения задач.

Таблица 5. Сопоставление оперативной и стратегической деятельности организации.

Представленная выше таблица показывает, что стратегическая культура открытая, гибкая и изобретательная; в свою очередь, оперативная культура склоняется к контролю изменений и повышению эффективности.