Материал: Стратегическое и оперативное поведение организаций

организовывать новые рабочие места,

реагировать на разные способы поведения как внутри, так и вне организации (для примера: изменение поведения потребителей или конкурента на рынке воспринимается как сигнал о необходимости инновационной, конкурентной или предпринимательской реакции; сопротивление персонала нововведениям преодолевается путем усиления социальной ориентации инноваций и т. п.).

На предприятии предпринимательского типа поощряются творчество и инициатива и применяются взыскания за отсутствие инициативы. Для предпринимательского стиля, в отличие от приростного, требуется внутренняя информация о возможностях (а не о результатах) и внешняя - о глобальном объеме возможностей. Предпринимательское поведение имеет дело с новыми, неповторяющимися проблемами.

Предпринимательское поведение компании характеризует активный поиск возможностей и предвидение управленческих проблем. В таких организациях ведется творческий поиск альтернатив, принятие которых вызывает необходимость больших перемен. Рассматривается множество альтернатив, из которых сотрудниками выбирается лучшая. Такой вид поведения предприятия предполагает готовность идти на созидательный риск и рассматривать интересные, но рискованные варианты.

Предпринимательское поведение компаний встречается куда реже, чем приростное. Различия в организационном облике предприятий разных стилей организационного поведения представлены в таблице 2. Такой вид поведения случается и в бесприбыльных организациях, но обычно имеет место, когда предприятие только создано и ранний период его развития посвящен определению задач и созданию административной структуры. Когда начальный период заканчивается, организация постепенно переходит к приростному образу действий. Предпринимательское поведение в такой организации практически не встречается, кроме как в условиях острого кризиса, по причине глубокой эрозией ее социального значения.

Весьма значительны и различия в стиле руководства. Например, для приростного стиля руководства характерно стремление к популярности и достижению единства подходов, а для предпринимательского стиля характерны допущение рискованных действий и умение вдохновлять людей на восприятие перемен.

Таблица 2. Сравнение характеристик организации.

Для фирмы предпринимательского стиля деятельности характерны гибкая организационная структура и организация деятельности в соответствии с имеющимися проблемами. Организационная структура - это устойчивое внутреннее строение связанных между собой объектов и органов управления. Она выражает объективные взаимодействия и зависимости экономических, технологических и социальных элементов системы. Различные виды деятельности (НИОКР, производство, маркетинг; управление; производственное и социальное развитие и т. п.) тесно связаны.

Одной из причин, почему предпринимательское поведение как правило приписывается частной фирме является известный факт, что в течение более 100 лет промышленной истории зарождения и гибели частных фирм случались гораздо чаще, чем предприятий в общественном секторе (за единственным исключением периодов двух мировых войн, когда наблюдалась противоположная картина).

Вторая причина заключается в том, что возникновение кризиса, который угрожает существованию компании, если она придерживается приростного образа действий, гораздо чаще встречается на фирме. Это может быть связано с тем фактом, что фирма в большей степени среди целевых организаций имеет зависимость от поддержания своей постоянной способности приносить прибыль.

Если исследовать все многообразие современных фирм, то будет видно, что проявления предпринимательского поведения имеют место на относительном меньшинстве компаний. Не смотря на то, что предпринимательский тип - это целенаправленное стремление к переменам, обеспечивающим победу в конкурентной борьбе и максимум прибыли, когда эта меньшая доля складывается с общим числом бесприбыльных предприятий, то становится очевидным доминирующее положение приростного образа деятельности компаний.

1.3 Специфика деятельности отечественных предприятий, определяющая методологию стратегического управления

Первое отличие от зарубежных организаций, которое хотелось бы отметить это внешняя среда. Зарубежные компании функционируют в условиях относительно стабильной внешней среды: это различные факторы, характеризующие поставщиков, партнеров, инвесторов и так далее. Взаимоотношения между компаниями и другими участниками бизнеса формировались на основе многолетних традиций, и с одной стороны это позволяет прогнозировать развитие событий на достаточно длительный срок. С другой стороны наличие развитой общественной информационной среды позволяют оперативно и с достаточной степенью точности оценивать внутреннее положение в компании, сравнивая его с бизнесом конкурентов по каким-либо показателям. По-видимому именно поэтому в большинстве направлений организации стратегического управления основной упор осуществляется на разработку корпоративной стратегии принимая положение о незначительных отклонениях в условиях функционирования внутренней среды. Кроме того, динамика и информационная обеспеченность предыстории развития компании такова, что по ней можно отследить многие переходные этапы в развитии внутренней среды бизнеса: обновление ресурсной базы, моменты перехода на прогрессивные технологии производства и так далее.

В отличие от западных компаний отечественные предприятия функционируют в динамично меняющейся среде: начиная от постоянно растущих различного рода тарифов и заканчивая сложным финансовым положением поставщиков, их ценовой политикой, в условия растущей конкуренции.

Положение усугубляется тем, что большинство отечественных предприятий организовано на основе уже имеющейся производственной базы, характеризующейся как высокой степенью износа, так и значительным разбросом их характеристик. Под воздействием внешних условий в зависимости от проводимой политики собственниками, инвесторами такие предприятия легко могут или прекратить свою деятельность (или сократить объемы производства), поставив под угрозу бизнес партнеров, потребителей продукции, услуг или внедрив новейшие технологии, превратиться в серьезного конкурента.

Другой аспект этой проблемы заключается в том, что в советское время предприятия создавались с учетом потребностей всей страны и поэтому были рассчитаны под значительные объемы производства, что в свою очередь предполагало наличие развитой технологический и ресурсной базы. В течение последнего десятилетия большинство потребителей оказалось потеряно по разным причинам, сбыт резко сократился и, естественно, необходимость в значительной части ресурсной базе отпала. Более того, она стала ненужным «балластом» для действующей рентабельной части производства.

В аналогичной ситуации оказались и предприятия, выпускающие два и более видов продукции или ведущие одновременно несколько проектов. Ресурсы таких предприятий (персонал, оборудование, производственные здания и так далее) оказались в какой то момент избыточными. С избыточными ресурсами нужно что-то делать: либо избавляться от них, либо переориентировать производство под другие проекты или другие виды продукции, либо модернизировать и обеспечивать затем определенный уровень рентабельности продаж.

Для некоторых предприятий открылись новые возможности в производстве таких видов продукта, которые по технологичности достаточно близки предприятию, но не производились в силу того, что на таких производствах были задействованы другие предприятия. Сочетания имеющихся возможностей производства с широким доступом к технологиям, предлагаемых западными компаниями также создают условия для появления на рынке серьёзных конкурентов.

Система управления, сложившаяся в условиях централизованного государственного регулирования, также не позволяла и не позволяет давать корректную оценку деятельности предприятий. Зачастую покупая предприятие, собственник приобретает «ворох» технологических и технических проблем, которые не следуют из отчетов по традиционно используемым методикам оценок.

Немаловажную роль в этом случае играет человеческий фактор: руководители предприятий, занятые оперативным управлением производством не до конца представляют себе возможности предприятия в плане диверсификации бизнеса, дифференциации по ценам, видам выпускаемых изделий.

Что же нужно для того, что бы организовать успешное стратегическое управление в наших условиях. В общем виде концепция стратегического управления должна содержать следующие элементы:

.        На этапах разработки стратегии:

процедуру разработки стратегии, предполагающую принятие решений о миссии и стратегических целях компании и непосредственно принятие "жестко" экономически обоснованной стратегии, потому что принятие стратегии «на глазок» может оказаться для предприятия роковым;

процедуры и формы реализации стратегии, в результате чего должна быть сформирована детальная программа действий по реализации стратегии, осуществляемых на всех уровнях: руководитель компании должен видеть и чувствовать стратегию на уровне «финансово-экономических показателей», руководитель производства на уровне «инженерно-технических, технологических решений» - см. статью по управлению затратами;

набор ключевых показателей деятельности компании и её основных подразделений, по которым будет проводиться мониторинг и оценка эффективности процесса реализации стратегии: и эти оценки должны быть выражены для собственников, руководства компании и других участников бизнеса в «финансово-экономических показателях», для руководителей производства в адекватных «инженерно-технических, технологических показателях» и так далее; 2. На этапах реализации стратегии:

процедуры и методики корректировки (посредством оперативных управленческих решений) программы реализации стратегии, или перехода на реализацию другой стратегии как на уровне финансово-экономических показателей для руководства компании, так и на уровне инженерно-технических решений для руководителей производства;

процедуры, методики оценки финансовых и производственных рисков и набор различных вариантов действий по уходу от них;

. В области организации работ по обеспечению разработки и реализации стратегии:

организационную структуру - подразделение стратегического управления и процессы управления, предусматривающие участие как специалистов финансово-экономических, так и производственно-технических подразделений, способных предусмотреть новые ступени развития технологии производства, станочного парка и так далее.

Кроме этого, можно добавить ещё одно требование: внедрение той или иной системы стратегического управления должно предусматривать совместимость с системой оперативного управления - бюджетным управлением.

Сегодня в России используется несколько разных подходов к разработке стратегии развития.

Проектирование стратегии. В основе проектирования стратегии лежит использование известного SWOT анализа. SWOT-анализ - метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы). При этом предполагается, что эффективные стратегии создаются «…в ходе напряженного и жестко контролируемого мыслительного процесса...». Ответственность за реализацию стратегии ложится полностью на руководителя компании. По глубине проработки считается достаточность некой концептуальной стратегической схемы. Как правило, разработка стратегии в этом случае основывается на требованиях конкретной ситуации, и к завершению её разработки стратегия предстает как некая общая картина, схема ведения бизнеса, сформулированной в достаточной степени, чтобы быть понятой остальными членами команды.

В отличие от дизайна стратегии здесь происходит смена распределения полномочий и ответственности. Если в первом случае руководитель несет ответственность за разработку и реализацию стратегии, то во втором случае стратегию разрабатывают плановики, а руководство компании выносит или не выносит одобрение принятой стратегии. Таким образом, стратегическое планирование сводится к элементарном распределению, перераспределению цифр. Недостатки такого подхода уже отмечались рядом авторов:

.        излишняя формализация подхода к стратегическому планированию на уровне отдельных стратегических подразделений, которая повлекла за собой потерю гибкости в выборе и управлении стратегией, которая выражается в том, что изменение отдельных показателе во внешней среде, требует трудоемкого пересмотра всего стратегического плана;

.        разрыв на основе формального планирования и реализации стратегии: разрабатывают стратегические планы одни - реализуют другие;

.        общий характер стратегического планирования на уровне корпораций и минимум внимания основному бизнесу, то есть бизнес - стратегиям;

.        в силу того, что разработка стратегических планов осуществлялась на уровне плановиков экономистов анализ и поиск альтернативных стратегий был затруднен и зачастую заканчивался выбором стандартной стратегии. В то время как основной потенциал стратегий дифференциации, диверсификации и др. может быть выявлен только на уровне инженерно-технических, технологических показателей;

.        процесс планирования ориентировался только на внешнее окружение бизнеса, без учета его внутренней среды;

.        планирование стратегии осуществлялось, ориентируясь на единственный показатель, хотя динамика развития событий, наличие большого числа участников бизнеса требует проведения многокритериальной оценки стратегии с учетом интересов собственников, инвесторов, менеджеров, кредиторов и так далее.

Позиционирование компании. Специалисты этого направления утверждают, что для каждой отрасли имеется ограниченное число стратегий, которые могут принести необходимые результаты, т. е. ключевых стратегий. Использование этих стратегий позволяет компании занять выгодные рыночные позиции, и обеспечить защиту от конкурентов. Таким образом, для каждой отрасли было разработано определенное число стратегий, таких как, например, дифференцирование товара и концентрация на определенном диапазоне рыночной деятельности.

Ни одна из используемых систем не предполагает процедур оценки экономической эффективности принимаемой стратегии и в наших условиях принятие экономически необоснованных решений может оказаться роковым для предприятия. В условиях постоянно меняющейся внешней среды, когда все более и более ужесточаются условия функционирования предприятия за счет усиления конкуренции, нелепо полагать, что коллективное обсуждение и принятие стратегии позволит объективно оценить эффективность той или иной стратегии. Коллективное обсуждение позволит согласовать действия, принять общий «язык» обсуждения и выработки стратегии, но никак их не обосновать. До обсуждения необходимо проводить подготовку обоснования вариантов развития бизнеса.