Материал: Стратегическое и оперативное поведение организаций

Стратегическое и оперативное поведение организаций

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

. ПОНЯТИЕ ТИПОВ ПОВЕДЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

.1 Сущность стратегического управления организации

.2 Типы поведения организаций

.3 Специфика деятельности отечественных предприятий, определяющая методологию стратегического управления

.4 Матрица основных понятий, используемых в курсовой работе

. МЕТОДИКИ ОПРЕДЕЛЕНИЯ ТИПА ПОВЕДЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

.1 Подбор методического инструментария

.2 Обработка результатов, разработка рекомендаций

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы осмысления и практического применения современных форм управления организациями и предприятиями, решение которых должно существенно повысить социально-экономическую эффективность любого производственного процесса. В современном мире инновационные процессы в управления организациями и предприятиями связывают, прежде всего, с развитием менеджмента. Социальный менеджмент, несомненно, близок к менеджменту в традиционном понятии. Но если современный менеджмент ориентирован на управление людьми и производством (технико-технологическая составляющая системы управления) в их системном единстве, то социальный менеджмент в больше степени - на управление людьми и человеческим ресурсами. Люди являются важнейшим ресурсом любой организации. Они создают новые продукты, аккумулируют и используют финансовые ресурсы, контролируют качество. Люди способны к постоянному совершенствованию и развитию. Их возможности и инициатива безграничны, в то время как другие ресурсы ограниченны.

Актуальность выбранной темы обусловлена важностью понимания особенностей организационного поведения для стратегического управления. Различные типы организационного поведения требуют существенно различающихся организационных структур, ведь в случае, если два типа поведения пытаются сочетать в одном предприятии, то структуры вступают в конфликт. Коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют большое разнообразие поведенческих стилей.

Целью данной работы является анализ двух типичных противоположных поведенческих стилей: приростного, (инкременталистского) и предпринимательского.

Для достижения цели были поставлены следующие задачи:

.        рассмотреть сущность стратегического управления;

.        изучить приростный тип поведения организации;

.        изучить предпринимательский тип поведения организации;

.        дать сравнение характеристик организаций с разными поведенческими стилями.

Ввиду изменчивости внешней среды, несомненно, важную роль играет, то, как именно реагирует организация на эти изменения и как приспосабливается к новым условиям рынка.

1. ПОНЯТИЕ ТИПОВ ПОВЕДЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

.1 Сущность стратегического управления организации

Выживать и постоянно развиваться - это основные задачи любой организации, действующей в условиях рынка. Различные организации по-своему решают данные задачи в зависимости от складывающихся условий и обстоятельств, а основой всегда является кропотливая, трудоемкая работа по созданию конкурентных преимуществ. Концепция стратегического менеджмента раскрывает содержание и организацию этой работы. Различная реакция организаций на происходящие изменения предопределяет и различные стили их действий на рынке.

Стратегический менеджмент - это одна из функций управления, которая распространяется на долгосрочные цели и действия компании.

Стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития фирмы, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри фирмы, а также ее позиции в окружающей среде, приводящее фирму к ее целям. Стратегическое управление - это управление, опирающееся на человеческий потенциал как на основу организации. Оно ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и вносит своевременные изменения в организацию в ответ на вызовы со стороны окружения, что позволяет добиваться конкурентных преимуществ, а это в совокупности дает возможность предприятию выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей. Предметом стратегического управления являются:

.        Проблемы, прямо связанные с генеральными целями предприятия.

.        Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом предприятия, необходимым для достижения целей, но отсутствующим на данный конкретный момент или имеющимся в недостаточном объеме.

.        Проблемы, которые связаны с внешними факторами, являющимися неконтролируемыми.

Причиной проблем стратегического управления чаще всего становятся действия многочисленных внешних факторов. Поэтому, крайне важно, чтобы не ошибиться в выборе стратегии, определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее предприятия.

Характеристики стратегического аспекта управления организацией, являющиеся ключевыми в сравнении с оперативным (текущим) управлением, практиковавшемся в бизнесе свыше 20 лет назад, представлены на рисунке 1.

Рис. 1. Отличительные признаки оперативного и стратегического управления

Стратегическое управление организацией выражается в указанных ниже функциях: Планирование стратегии. Первый пункт предполагает составление прогнозов, непосредственно разработку стратегии и бюджетирование.

.        Организация выполнения стратегических планов. Пункт второй подразумевает формирование будущего потенциала фирмы; согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития организации и создание поддерживающей стратегию корпоративной культуры.

.        Координация мероприятий по реализации стратегических задач.

.        Мотивация на достижение стратегических результатов. Такая важная функция стратегического управления как мотивация связана с разработкой системы стимулов, побуждающих к достижению поставленных стратегических результатов.

.        Контроль за процессом выполнения стратегии. Заключается в непрерывном наблюдении за ходом реализации стратегических планов и призван заблаговременно определять надвигающиеся угрозы, выявлять ошибки и отклонения от принятых стратегий и политики компании.

Прогнозирование дальнейшей деятельности предприятия основано на проведении анализа большого количества внутренних и внешних условий (факторов) функционирования организации, имеющего целью предвидение возможного развития и оценки риска. Систематическое прогнозирование позволяет выработать обоснованный подход к стратегии фирмы. В составлении прогнозов, как правило, используются три измерения: во-первых, время (насколько далеко вперед пытаемся заглянуть?), во-вторых, направление (каковы тенденции будущего?) и в-третьих, величина (как существенны будут перемены?). Бюджетирование включает в себя стоимостную оценку разработанной программы и распределение необходимых ресурсов.

Некоторые организации, как и индивиды, могут достичь определенного уровня успеха без затрат большого труда на формальное планирование. Можно сказать, стратегическое планирование само по себе не дает гарантий успеха. Например, даже автомобиль с отменной конструкцией двигателя не сможет двигаться, если он заправлен низкокачественным бензином, так же и предприятие, создающее стратегические планы, может потерпеть фиаско из-за ошибок в организации, мотивации и контроле.

Таблица 1. Воздействие стратегии («что») и действий («как») на успех компании.

Определение сферы бизнеса, целеполагание, определение краткосрочных и долгосрочных программ (задач), определение стратегии достижения цели образует стратегический план. Основные компоненты стратегии компании показаны на рисунке 2.

Рис. 2. Основные компоненты стратегии компании

Факторов, определяющих, какую стратегию выберет компания, много. Модель первичных факторов, которые обязательно должны учитываться и существенно определять стратегию, приведена на рисунке 3. Взаимодействие факторов обычно комплексное и имеет специфические отличия для каждой отдельной отрасли и компании.

Как правило, стратегия не обеспечит успех, в случае если не проведена граница между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность фирмы.

Стратегии могут быть функциональные и оперативные. Функциональные стратегии представляют план действий компании в частных направлениях (НИОКР, маркетинг, производство, финансы, информационные системы, человеческие ресурсы и т.п.). Функциональные стратегии призваны добавлять детали в стратегию бизнеса и показывают, какие функциональные мероприятия будут проведены. Основная роль функциональной стратегии - оказывать поддержку общей стратегии бизнеса, а также достигнуть функциональных целей.

Рис. 3. Факторы, определяющие стратегический выбор компании

Оперативная стратегия - это более узкий и детальный подход. Она важна с точки зрения стратегической законченности. Даже самая маленькая организационная ячейка, если для компании важно ее существование, является существенным элементом достижения цели, ее менеджеры должны это понимать и иметь соответствующие цели.

1.2 Типы поведения организаций

Одна из самых первых концепций стратегического управления основывалась на представлении о том, что различные типы поведения организации требуют существенно отличающихся организационных структур и управления. Все многообразие поведенческих стилей предприятий является производным от двух типичных противоположных стилей - приростного и предпринимательского.

Приростный стиль организационного поведения, как говорит само название, характеризуется постановкой целей "от достигнутого". Он направлен на сведение к минимуму каких-либо отклонений от традиционного поведения как внутри предприятия, так и в его взаимоотношениях с окружающей средой. Организации, которые придерживаются такого стиля поведения, стремятся избежать перемен, ограничить их и минимизировать. Приростное поведение подразумевает, что ответные действия будут предприниматься исключительно в том случае, если необходимость изменений стала настоятельной.

В виду того что социальные изменения неизбежны, организациям не удается исключить их полностью. У организаций, склонных к приростному стилю поведения, реакция на перемены происходит постфактум: действие предпринимается, когда необходимость изменений стала явной и, что называется, «деваться некуда». Решения направляются на возможное уменьшение количества изменений в сложившемся положении. Поиск альтернативных решений ведется последовательно, и принимается первое удовлетворительное решение. Такого рода поведение исповедуют большинство длительное время успешно работающих коммерческих организаций и практически все некоммерческие организации в области здравоохранения, образования, религии и т.д. Тем не менее, имеется значительное отличие между коммерческой компанией и другими организациями, обслуживающими потребности нашего общества. Большая часть фирм, применяющих приростный стиль поведения, в то же время стремятся повышать эффективность своей деятельности. Меньшинство, которое прекращает гонку за эффективностью, в долгосрочном плане не выживает. Вместо того чтобы стремиться к росту эффективности, они, как правило, разрабатывают свод правил и процедур, определяющих "как вести дело". В тот же момент некоммерческие организации склонны к бюрократизации и сохранению определенного статус-кво.

В случае, когда на предприятии прочно укоренился приростный стиль поведения, при котором какие-либо существенные перемены признаются нежелательными, шансы на успех деятельности будут понижаться по мере развития конкуренции. Приростное поведение подразумевает оптимизацию прибыльности применительно к уже сложившимся условиям работы компании. Предприятие приростного типа в путях достижения своих целей ориентируется на прежний опыт, экстраполируя его на условия деятельности в настоящее время. Ограничения определяются окружающей средой и внутренними возможностями предприятия. В организации с приростным типом поведения поощряются стабильность и достигнутые прежде результаты деятельности.

Для приростного стиля достаточна внутренняя информация о ходе и результатах деятельности и внешняя информация о долгосрочном объеме возможностей.

Приростное поведение организации старается не выходить за рамки повторяющихся, хорошо знакомых проблем. Для предприятия характерна стабильная или расширяющаяся организационная структура и организация деятельности в соответствии с технологическим процессом переработки имеющихся ресурсов. Имеет место стремление к экономии на масштабах производства. Различные виды деятельности в таких компаниях связаны слабо.

В случае приростного поведения компании, признание необходимости действовать наступает с запозданием, так как является реакций на уже возникшую проблему. Когда подбираются возможные альтернативы, происходит ориентирование на прошлый опыт и допускают лишь незначительные отклонения от статус-кво. Компанией рассматривается единственный вариант удовлетворения потребностей.

Предпринимательский стиль деятельности компании в значительной мере отличается от повсеместно распространенного приростного стиля. Он влечет за собой совершенно иное отношение к изменениям, а именно вместо того, чтобы подавлять и минимизировать перемены, предпринимательская организация стремится к ним. Взамен реакции на возникшую проблему предвосхищаются будущие возможности и опасности; взамен частных решений ведется глобальный поиск альтернативных путей действий; взамен одной альтернативы генерируются их многочисленное число; взамен простой удовлетворительности процесс принятия решений направлен на выбор лучшей из имеющихся альтернатив. Взамен того, чтобы стремиться к сохранению прошлого, предпринимательская организация выступает за непрерывное изменение действительности.

Привитие предприятию (руководству, владельцам собственности, ядру акционеров) предпринимательского стиля поведения связано с далеко идущими переменами в мотивации деятельности, системе управления, организационной структуре, уровне подготовки руководителей и специалистов, стиле руководства.

Для предпринимательского поведения характерно стремление повысить потенциал прибыльности, что достигается непрерывной цепью инноваций как технологического, так и организационного характера. Компания предпринимательского типа определяет путь достижения цели, основываясь на оценке возможностей получения прибыли и повышения качества управления. Характерна способность изменять окружающую среду. Например: