Разработка стратегии состоит в осуществлении выбора из множества альтернатив формирования наиболее оптимального, формулировании стратегии и разработке бизнес-планов, проектов и программ её реализации. Этап реализации стратегии ведется с помощью ранее созданных проектов, взаимоувязанных между собою и соответствующих содержанию стратегии в целом по всем основным многофункциональным областям хозяйственной деятельности предприятия.
После окончания процесса внедрения стратегии вводится механизм контроля для выполнения оценки результативности внедренной в компанию стратегии.
Рисунок 2 - Схема стратегического управления для субъектов малого предпринимательства
Этот механизм должен содержать определение критериев для оценки итогов, сопоставление фактических характеристик с намеченными, исследование отклонений между фактическими и намеченными показателями, внесение коррективов в стратегию в случае необходимости [2].
Логическая модель разработки стратегии для компаний малого и среднего бизнеса и её реализации имеет последующий тип (рис. 2). Малые и средние компании не вписываются в процесс стратегического менеджмента, содержащий исследование окружающей деловой среды, развитие, реализацию стратегии и оценку её результатов. Данные компании обязаны иметь новую миссию, задачи и новейшие стратегии и политику, которые отображают результаты соотнесения внешних возможностей и угроз с внутренними преимуществами и недостатками.
Отличие процедуры разработки стратегии для малого и среднего предпринимательства от подобной процедуры для большого бизнеса состоит в том, что процедура разработки стратегии для малого и среднего бизнеса подразумевает установление в первоначальной стадии базисной способности построения бизнеса. В то время как для больших фирм стратегический менеджмент считается одной из образующих механизма управления и задач относительно способности функционирования компании в целом не возникает. Другими словами, стратегический менеджмент в малых и средних фирмах обязан более оперативно отвечать на перемены внешней среды, то есть являться наиболее детализированным. По этой причине предполагается измененная версия модели стратегического менеджмента, что в большей степени отвечает «новому предпринимательскому бизнесу».
Форма стратегического менеджмента для малого и среднего предпринимательства в любой сферы имеет характерные особенности. Но предлагаемая универсальная модель при конкретных корректировках подойдет для абсолютно всех субъектов малого и среднего предпринимательства.
На первом этапе разрабатывается главная идея бизнеса. На 2-ом и 3-ем этапах исследуется внутренняя и внешняя среды компании, обнаруживаются как способности компании, так и опасности со стороны внешней среды. 4-ый этап приурочен к рассмотрению стратегических факторов с применением SWOT-анализа. На 5-ом этапе продолжать действовать. В обратном случае следует отступиться от дальнейшей разработки идеи до тех времен, пока не поменяются стратегические факторы. В случае если осуществимость основной идеи бизнеса расценивается как достижимая, на 6-ом этапе разрабатываются цель, задачи, стратегии и политика. На седьмом этапе совершается реализация бизнес-плана с применением проектов операций и фактических мер. В конечном итоге, на восьмом этапе фактическая деятельность сопоставляется с запланированной. В той степени, в какой практические результаты деятельности отличаются в эту или другую сторону от запланированных, пересматриваются цель фирмы, её задачи и стратегии.
Характерная отличительная черта предложенной модели построения системы стратегического менеджмента на малых и средних фирмах -- четкость и точность предпринимаемых действий, что увеличивает уровень их своевременности.
И, в конечном итоге, стратегия должна быть формализована. Систем реализации и контролирования стратегии фирмы много, однако более успешной и практически используемой на сегодняшний день считается сбалансированная система показателей.
1.3 Показатели эффективности управления малым бизнесом
С целью количественного измерения целей и оценки фирмы вводятся критерии эффективности. Показатели эффективности могут определять различные аспекты деятельности и могут быть выражены в различных единицах (рубли, часы, натуральные формы, коэффициенты).
Можно отметить 3 ключевых тенденции применения критериев эффективности:
1. согласование стратегических решений с оперативным управлением и сопоставление альтернатив;
2. анализ эффективности отдельных решений во времени;
3. обнаружение и предотвращение действий, неудовлетворительных с т. з. соотношения эффективность-затраты.
Подбор критериев эффективности считается стратегически важной задачей, от этого в многом зависит результат самой компании. При подборе критериев следует подбирать приоритеты, с целью оценки ситуации, в случае, если одни характеристики выполнены, а прочие отсутствует.
Критерии эффективности обязаны увязываться со временем, сроками и соответствующими группами, которые несут ответственность за результат этих либо других показателей[11, с. 99-100].
Акцентируют следующие типы показателей, учитываемых в стратегии:
1. показатели соотношения стандартам или нормативам (свойство, часть продукта в ассортименте, коэффициент ликвидности и др.);
2. показатели, определяющие соотношение деловых процессов и бизнес-операций целям фирмы (фокусируются в отдельных процессах и действиях, как принцип, эффективность расценивается как обстоятельство достижения цели);
3. показатели времени процессов, измеряются в сроках, днях, часах и т.д.;
4. показатели стоимости процесса (подобные аспекты объединены с переменой и расходованием ресурсов и в практике наиболее известные);
К критериям эффективности предъявляются многие условия:
* взаимосвязь со стратегией. В данном случае фирма сознательно отказывается от критериев эффективности, не сопряженных со стратегией развития;
* показатели эффективности не должны предполагать двойственного объяснения;
* критерии эффективности обязаны правильно отображать требование работы фирмы и её способности.
* показатели эффективности не должны являться двойственны и должны являться выровненными (не допускается улучшение одного за счет ухудшения другого).
Стратегические показатели, определяющие результативность достижения предприятием долгосрочных целей на горизонте трех и более календарных лет, разделяются на стратегические универсальные и стратегические отраслевые (специфические) основные показатели эффективности[10, с. 88-89].
Оперативные показатели, определяющие результативность достижения предприятием оперативных целей на горизонте одного года в целом и согласно кварталам, делятся на своевременные универсальные и оперативные отраслевые ключевые характеристики эффективности.
С целью анализа экономической эффективности деятельности компании основные показатели эффективности финансово-хозяйственной деятельности компании возможно объединить следующим образом:
1. Показатели по главным типам деятельности компании.
2. Показатели по тенденциям применения активов компании: операционная деятельность; инвестиционная работа; финансовая деятельность.
3. Показатели по многофункциональным зонам деятельности компании: продажи и маркетинг; закупки и запасы; изготовление; финансы; персонал.
4. Показатели по характеру отражения деятельности компании: общие технико-финансовые характеристики; показатели финансового состояния; показатели результатов хозяйственной деятельности за период.
2. Анализ и оценка стратегического менеджмента в организации малого бизнеса на примере ООО «Спецрегионкомплект»
2.1 Характеристика организации ООО «Спецрегионкомплект» как объекта исследования
ООО «Спецрегионкомплект» является собственником имущества и денежных взносов, переданных ему учредителями; продукции, произведенной обществом в результате хозяйственной или иной деятельности; полученных доходов, а также иного имущества, приобретенного им по другим основаниям, допускаемым законодательством. Прибыль, остающаяся у предприятия после уплаты налогов и других платежей в бюджет поступает в полное его распоряжение, направления использования которой определяется учредителями.
Основное направление деятельности ООО «Спецрегионкомплект» - производство красного керамического кирпича. Постепенно разрабатывается и внедряется второе достаточно перспективное для организации направление - оказание услуг в сфере промышленного и жилого строительства, а также ведения ремонтно-строительных работ.
Общая площадь, занимаемая ООО «Спецрегионкомплект» включает:
территорию фирмы (2.5 га) в черте города:
административное здание (офис фирмы);
складские помещения;
гаражи;
цеха и производственные здания;
помещения для хранения запасов и единиц техники;
столовая;
незаконченный строительный объект в Медвенке (1.4 га).
Основными потребителями продукции ООО «Спецрегионкомплект» являются коммерческие строительные организации и физические лица.
Общее количество сотрудников в зависимости от сезона колеблется от 56 до 90 человек, что объясняется спецификой работы . В летний сезон на кирпичный завод привлекается дополнительная рабочая сила (количество которой определяется исходя из величины заказов на кирпич) среди местных жителей района и студентов, желающих подработать в период каникул.
Структура ООО «Спецрегионкомплект» включает:
1. Штаб работников аппарата управления (генеральный директор предприятия, его заместитель, юрист, менеджер по кадрам, секретарь).
2. Бухгалтерия (главный бухгалтер, бухгалтер-кассир).
3. Отдел снабжения.
4. Штаб линейного персонала (рабочие строительных специальностей: каменщики, плотники, электрики, газоэлектросварщики, штукатуры; кладовщики, водители, трактористы, грузчики, сторожа, уборщицы).
5. Кирпичный участок (начальник смены, инженеры цехов, промышленно-производственный персонал, разнорабочие, водители).
Организация в соответствии с действующим законодательством предоставляет своим сотрудникам полный пакет социальных гарантий, а также обеспечивает безопасные условия труда в соответствии с установленными правилами и нормами.
2.2 Анализ ситуации в отрасли и стратегической позиции компании
Проанализируем общую ситуацию в отрасли и конкуренцию в ней с целью изучения среды, в условиях которой функционирует ООО «Спецрегионкомплект».
Рассмотрим основные экономические показатели, характеризующие отрасль по производству красного керамического кирпича:
Темпы роста размеров рынка: 6-7% в год.
Стадия жизненного цикла: зрелость.
Число компаний в отрасли: около 9.
Технологии/инновации: сравнительно однородны, но существуют новые исследования в значительной мере убыстряющие и упрощающие процесс изготовления, однако требующие от компании больших экономических вложений на стадии их внедрения.
Характеристики продукции: значительная степень стандартизации, главное различие в признаках прочности, влагопоглощения, морозостойкости, представляющих определяющими для покупателя.
Экономия на масштабах изготовления: умеренная, все фирмы имеют почти похожие производственные расходы, экономия вероятна на материально-техническом обеспечении (покупка топлива, энергии и сырья) и автотранспортных затратах.
Нагруженность производственных мощностей: 70-100%.
Прибыльность отрасли: средняя, очень зависит от динамики спроса.
Конкурентная среда в отрасли характеризуется интенсивной напряженностью конкурентной борьбы между производителями, сравнительно высока угроза выхода на рынок новейших предприятий при наличии продукции с приемлемым качеством, по более низкой цене. Отрасль обладает благоприятными возможностями для извлечения прибыли и является заманчивой для новых предприятий и инвесторов, т.к. спрос на её продукцию увеличивается в связи с массовым строительством на территории области.
Проанализируем стратегическую позицию и состояние ООО «Спецрегионкомплект» с целью:
оценки эффективности действующей стратегии;
выявления сильных и слабых сторон организации, ее возможностей и угроз;
определения конкурентной позиции компании на рынке.
С цeлью o?цeнки? прo?и?звo?ди?тeльнo?сти? функци?o?ни?рующeй стрa?тeги?и? прo?вeдeм и?сслeдo?вa?ни?e слeдующи?х хa?рa?ктeри?сти?к: дo?ля рынкa ?и? рo?ль фи?рмы в o?трa?сли?; нa?прa?влeннo?сть и?змeнeни?я o?бъeмo?в при?были?; рa?змeр прo?дa?ж; o?бъeм крeди?тo?в и? и?нвeсти?ци?й; стeпeнь и?спo?льзo?вa?ни?я тeхнo?лo?ги?й и?и?ннo?вa?ци?й; кa?чeствo? прo?дукци?и?; рeпутa?ци?я кo?мпa?ни?и? в глa?зa?х пo?купa?тeлeй, ee рeпутa?ци?я.