В то же время Санкт-Петербургская фирма «Светлана» на базе горизонтальных связей сумела стать лидером российской оптоэлектроники. Массовый вывод на рынок к 2016 г. новых вертолетов Ми-38, Ка-52 и др. позволит создать центры по производству компонентов и послепродажному обслуживанию в странах Азии и Латинской Америки. В этих условиях вызывает сомнение целесообразность отказа от кооперации в производстве вертолетных двигателей с украинской компанией «Мотор СиЧ» и сосредоточение их выпуска на заводе им. Климова в Санкт-Петербурге.
Институциональное преобразование фирмы позволяет коренным образом изменить ее цеховую структуру на основе перехода от функциональной к предметной специализации структурных единиц, от линейно-функциональной структуры к проектной. В результате создается самообучающаяся социальная организация с принципиально новой системой кооперирования и коммуникаций [Baer, 2011]. Структурные единицы фирмы сориентированы на оперативный бизнес в реальном времени (agile business in real time), на связь с потребителями через Интернет, на финансовое планирование (near-instantaneous respons). Так, фирме Philips принадлежит 34 тыс. патентов, что позволяет ей свободно выходить на новые рынки, обменивать, совместно использовать и продавать интеллектуальную собственность. Переход к межфункциональным командам (cross-functional teams) и проектному управлению позволяет быстро реагировать на изменения на рынке, сократить потери, увеличивать добавленную стоимость [Medinil, 2012].
Новая система внутрифирменных связей формирует непрерывный поток на технологической линии, которым управляют методами контроля качества «6 сигм». Их используют 80% ведущих фирм США. Как отмечал известный наставник космонавтов Марк Галлай, делать что-либо быстро означает выполнять медленные движения без перерывов между ними.
Метод «6 сигм» направлен на оптимизацию производства и управления как единого целого на основе визуализации -- описания всех бизнес-процессов в режиме реального времени без жесткого контроля отдельных операций. Этот метод включает:
-- установление измеримых целей и результатов бизнес-процесса на базе минимизации числа дефектов (не более 3-4 на 1 млн операций),
-- статистический анализ отклонений от технологических нормативов по каждой операции,
-- систему отслеживания дефектов по всей цепочке операций. Так, в корпорации Boeing за год было выявлено 3,5 млн дефектов, связанных с плохой подгонкой деталей, вмятинами, подтеками защитного слоя и т.д. Все они были устранены до сдачи самолетов в эксплуатацию,
-- создание специальных рабочих групп по устранению проблем и совершенствованию бизнес-процессов.
Компания GE получила от внедрения этой системы за 10 лет 40 млрд долл. экономии. В России нередко из-за провала на одной операции неконкурентоспособным становится все изделие. Так, авиадвигатель ПС-90А превосходит моторы Роллс-Ройс и Пратт-Энд-Уитни по экономичности на 4-7%, но из-за неэффективности системы охлаждения уступает по продолжительности межремонтного периода в 5-6 раз.
Метод бережливого производства направлен на совершенствование процессов разработки, производства и управления на каждом рабочем месте, сокращение продолжительности выполнения операций, времени ожидания, избыточных запасов и транспортных расходов. Он включает:
-- отказ от складирования материальных запасов благодаря системе «точно вовремя»,
-- оценку качества материалов и деталей до их поступления в производство,
-- оценку дефектов предыдущей операции на каждом рабочем месте с немедленной реакцией на нарушения,
-- устранение работ, не создающих добавленной стоимости, в том числе излишних надзорных, инспекторских и ремонтных.
Фирма Тойота с помощью этой системы снизила количество дефектов в расчете на один выпущенный автомобиль до 0,75. Однако это не избавило компанию от выплаты в 2012-2013 гг. более 1 млрд долл. компенсаций за отзыв машин с рынка для исправления обнаруженных в ходе эксплуатации неполадок.
Использование методов бережливого производства позволяет в большинстве случаев не только предотвратить и устранить дефекты, но и устранить другие виды потерь, связанных с диспропорциями между рабочими местами, «ложной экономией» в ущерб интересам потребителей и т.д.
Многоуровневая матричная модель фирмы придает ей устойчивость [Van, Ass, 2011], новые отношения между ее внутренней и внешней средой создают новую организационную культуру [The foundations, 2012], возможность принимать сбалансированные управленческие решения [Kortmann, 2012]. Проектные команды созданы на всех уровнях управления в компании Тойота [Turner, 2012]. Рабочие места в Японии организуются ныне на основе персонального менеджмента [Sakirana, 2012].
Матричная структура фирмы развивает концепцию бригадного подряда, в соответствии с которой комплексные коллективы, отвечающие за выпуск готового узла или изделия, самостоятельно распределяли рабочие задания, коллективную зарплату, заказывали внутрифирменные поставки, учитывали экономию и потери на своем участке, получая соответствующее вознаграждение. Новые динамичные структуры (turbo-charged teams) позиционируют себя в цифровом мире, участвуют в управлении знаниями, позволяют развить организационные таланты каждого работника [Bruce, 2012].
Для России весьма важна передача предприятиям, НИИ и университетам права распоряжаться патентами на свои разработки, даже выполненные с помощью государства, а также введение предварительного патентования идеи разработки по Интернету (provisional patent application).
Новая структура внутрифирменной кооперации изменяет роль центра управления фирмой. Новая концепция лидерства в условиях «нового мирового хаоса» [Hurst, 2012] требует перехода от иерархического административного управления структурными единицами к координационному управлению на основе консенсуса. Они организуются по зонам потребления и самостоятельно решают свои тактические задачи. Так, ТНК Philips включает три сектора -- 1) потребительские товары, производство которых перенесено в страны Азии, Латинской Америки, Чехию; 2) осветительная техника, производимая в рамках частичного аутсорсинга, в том числе и через привлечение сторонних исследовательских организаций, 3) наукоемкие медицинские приборы, производство которых построено на строго охраняемых ключевых компетенциях. Главная задача стратегического центра ТНК -- организация инновационной экосистемы, включающей маркетинг, разработки, производство и доведение до потребителя, развитие человеческих ресурсов и связей с общественностью. Эти аспекты организационного поведения активно исследуются в странах ОЭСР.
На эти же цели направлена введенная в 2013 г. структура центра управления ОАО «Норникель» (рис.1).
Рис. 1 Структура центра управления ОАО «Норникель»
Коллектив авторов из Гарвардской школы бизнеса обобщил опыт Caterpillar, Chrysler и других компаний по организации внутренних партнерских связей и отношений с логистическим координационным центром в цепочках создания стоимости, состоящих из независимых в имущественном отношении фирм [Построение, 2007]. При включении фирмы в состав сети учитываются мультипликаторы -- интервальные (отношение цели к прибыли, денежному потоку, дивидендным выплатам, выручке) и моментные (отношение цели к нераспределенной прибыли и рыночной стоимости активов).
Сетевая организация технологического цикла включает всестороннюю помощь поставщикам со стороны головной фирмы, создание электронной площадки, позволяющей связаться с участниками сети через Интернет, и организацию узловой сборки, при которой на головную фирму поступают не детали, а укомплектованные блоки, модули, панели, управляющие системы и т.д.
Более 13 млрд долл. по оценке агенства Gartner составляет мировой рынок Business Intelligence -- системы сбора, интеграции и анализа информации, позволяющей использовать мобильные гаджеты для работы с большими объемами данных без привлечения сторонних специалистов, в режиме самообслуживания и реального времени. При этом выдается оперативный прогноз для управленческих решений. В России такие системы действуют в Екатеринбурге и других городах.
Развитие стратегического менеджмента в фирмах нового типа. Стратегический менеджмент в современных условиях базируется на инфрамаргинальном (межфирменном) анализе, на новой теории спроса и предложения. Микроэкономический механизм экономического роста основан на переходе к сетевой модели разделения труда и управленческих решений (endogenous structure and network of division of labour). Изменения продуктовой специализации и ее соотношения с экономией на масштабах производства (economics of scale) изменяют роль монополистической конкуренции [An inframarginal, 2005]. Концепции Риккардо, Столпера и Самуэльсона дополняются новыми моделями равновесия (Walrasian equilibrium). При этом выделяются новые тенденции стратегического менеджмента:
-- целью стратегического менеджмента становится обеспечение устойчивого развития фирмы в долгосрочной перспективе (10-20 и более лет), что предполагает использование современных методов прогнозирования и планирования экономических, социальных и экологических параметров, прежде всего потребительского спроса и технологических прорывов, интегрированное системное мышление;
-- организация управления всей цепью поставок и создания стоимости на избранном сегменте рынка (кластере) с помощью современных информационных технологий;
-- превращение компании в самообучающуюся инновационную организацию, в которой ведущую роль играет социально-кадровый менеджмент, корпоративный форсайт [Третьяк, 2012]. По оценке Всемирного банка до 80% капитализации компаний, акции которых котируются на ведущих мировых биржах, составляют нефинансовые активы, часто не отраженные на балансе. В когнитивной экономике основную часть добавленной стоимости производят люди, создающие и использующие новые знания. Качество управления, логистики и мотивация труда, договороспособность становятся важнейшей сферой глобальной конкуренции;
-- успех стратегического менеджмента определяется сменой поколений продукции и технологии. Так, корпорация Intell, в течение 20 лет бывшая лидером рынка материнских плат для персональных компьютеров, в 2013-2016 гг. отказывается от их производства из-за прогнозируемого сокращения сбыта. Сотрудники ликвидируемых подразделений переводятся в другие отделы, занятые интегрированными инновационными решениями для компьютерных экосистем и комплектацией оборудования для гаджетов. Intell предстоит завоевать место на новом рынке, где лидируют сейчас Qualcomm, Samsung и AEM Holdings;
-- стратегический менеджмент включает превентивную (предупредительную) корпоративную социальную ответственность (КСО) перед своими работниками, членами их семей и местным сообществом за соответствие своей деятельности их перспективным потребностям. В развитых зарубежных странах создано законодательство о КСО, система судебного рассмотрения гражданских исков о компенсации за ущерб экологии, чести и достоинству физических лиц. В России сложились давние традиции индивидуальной и коллективной благотворительности, однако большинство фирм не представляют комплексной информации, ибо опасаются превращения КСО в дополнительный налог, перекладывающий обязательства местной власти на плечи компаний. Необходимо создание национальной системы оценки результатов деятельности по КСО с учетом бизнес-интересов, связанных с перспективной конкурентоспособностью фирм;
-- современный стратегический менеджмент призван учесть международные правила и стандарты организации бизнеса. При вступлении в ВТО Россия приняла на себя более 23 тыс. различных обязательств, большинство из которых менеджерам пока не известно.
Особое внимание обращается на новую модель иерархии на фирме (equilibrium model of hierarchy), динамику трансакционных издержек, сетевые решения (impersonal networking decision) и создание корпоративной нормативной базы (legislative framework) [The economics, 2003]. Этот анализ основан на традициях Ф.Хайека с учетом новых условий инновационной экономики [Inframarginal,2009]. В российских фирмах часто отсутствуют положения о структурных единицах и органах управления с указанием специфических критериев их оценки, функциональных обязанностях и ответственности специалистов на базе оценки их компетентности, внутреннем аудите.
Особое значение имеет формулировка миссии фирмы. Некоторые компании определяют ее в общем виде. Так, миссия Microsoft -- дать людям и предприятиям всего мира воплотить свой потенциал (yours potential -- our passion). Миссия Google (приоритетные продукты -- Web Search, Google Chrome, Mobile, Drive, Google Glass) обещает сделать мировую информацию полезной и доступной отовсюду. Другие компании конкретизируют миссию, перечисляя свои основные цели. Так, для Apple они включают выпуск лучших в мире ПК, лидерство в мировой музыкальной революции благодаря iPod и онлайновому магазину I-Times, обновление мобильных телефонов, формирование новых мобильных медиа и вычислительных устройств. Девиз датской машиностроительной фирмы «Мы продаем не товар, а производительность» означает курс на интеграцию производства материальных товаров и услуг по комплектации, монтажу, ремонту, модернизации, утилизации техники, обучению персонала.
Магнитогорский металлургический комбинат видит свою миссию в увеличении доли продукции четвертого передела с высокой добавленной стоимостью. В 2012 г. реализация продукции глубокой переработки -- проката оцинкованного, с полимерным покрытием, холоднокатанной и толстолистовой продукции выросла на 20%.
Системный анализ при разработке стратегии использует новый российский бизнес, представленный в основном динамичными средними фирмами, ориентированными на внутренний рынок и ненефтегазовый экспорт. Развитие стратегии связано с общим состоянием корпоративной культуры.
Корпоративная культура -- основа эффективной внутрифирменной кооперации. Корпоративная культура -- система социальных институтов, действующих на фирме. Она включает: