Материал: Стратегические инновации: предпосылки и возможности применения в компании

Анализ ГК NordEst по модели «пять сил М. Портера».

Цель - идентифицировать возможности и угрозы, с которыми может столкнуться компания в отрасли.

. Сила поставщиков. Одним из направлений в ГК NordEst является строительное направление. Стройка преимущественно проектная, т.е. персонал, в основном, подбирается под строительство определенного объекта. В последнее время в компании наблюдается спад строительного направления, проекты носят не коммерческий характер, например, строительство церкви. В течение двадцати лет в ГК NordEst были реализованы крупные проекты, в том числе жилые объекты недвижимости. Говоря о силе поставщиков, именно в строительном направлении бизнеса компаний, можно отметить ее значимость, т.к. от строительных материалов, их качества и своевременной поставке зависит качество строящегося объекта.

Также нужно отметить тот факт, что компания использовала и подрядные организации для реализации проекта строительства, т.е. одна из строительных компания Санкт- Петербурга являлась генеральным подрядчиком и брала на себя часть рисков, связанных со строящимся объектом, в том числе сила поставщиков воздействовала в данном случае на подрядную организацию. Поставщики могут оказывать давление на участников рынка при заключении сделки, методом повышения цены за товар или снижения его качества.

Что касается остальных направлений бизнеса компании, т.е. продажа квартир, земельных участков, то нужно отметить слабую силу влияния поставщиков, так как поставляются только офисное оборудование, программное обеспечение и другие товары, позволяющие нормально функционировать бизнесу.

. Покупатели. Степень давления покупателей в ГК NordEst очень велика. Если рассматривать одно из направлений - продажа квартир, то здесь покупателям предоставляется возможность выбора, среди большого количества предложений на рынке новостроек. Для потенциальных клиентов, порой, предложения на рынке равноценны и отсюда вытекает большая степень влияния силы покупателей на конкретную компанию.

Продажа земельных участков, это бизнес, в основном, B2B-направления. Здесь имеет место предпочтение крупных застройщиков в территориальном расположении будущего объекта недвижимости, поэтому тоже можно отметить высокую степень силы покупателей.

.Товары-заменители. Если рассматривать жилые метры, а именно квартиру в новом доме в Санкт- Петербурге, то заменой могут стать жилые дома, расположенные в Ленинградской области, а также апартаменты, которые относятся к классу не жилой, а коммерческой недвижимости и стоят поэтому дешевле. Однако спрос на жилую недвижимость в Ленинградской области, не считая поселка Кудрово, который находится в непосредственной близости к городу, невысокий. Также не отличаются большим спросом апартаменты. Апартаменты подходят скорее для сдачи в аренду.

. Конкуренция внутри отрасли. Рассматривая бизнес по реализации жилых метров, то можно отметить, что действительно на рынке присутствует большая конкуренция, конкуренция эта связана с тем, что помимо застройщиков, которые реализуют собственные квадратные метры, есть еще агентства недвижимости, которые «помогают» застройщикам продать быстрее. Поэтому конкуренция на рынке новостроек Санкт-Петербурга очень большая. Есть крупные объекты, так называемые КОТ (комплексное освоение территории), которые рассчитаны на несколько лет, некоторые на более десяти лет, например проект «Балтийская Жемчужина» на Петергофском шоссе.

Среди крупных застройщиков можно отменить несколько лидеров: ЛСР, Л1, Дальпитерстрой, ЛенСпецСМУ, Setl Sity и др. Рейтинг участников рынка новостроек Санкт-Петербурга по объему введенного жилья в 2015 можно увидеть на рис. 2.2.

** По данным проектных деклараций

Рисунок 2.2- Рейтинг застройщиков по объему введенного жилья в 2015 году

Источник: Электронная газета «Бюллетень недвижимости».: #"908226.files/image004.jpg">

Рисунок 2.3 - Частота проведения в компании тренингов, лекций.

Для разных отделов количество тренингов, проводимых в компании в течение года разное, но для большинства (71%) - это один раз в год. Проведение тренингов один раз в год недостаточно. Особенно это касается сферы взаимодействия с клиентами, т.к. в мире информационных технологий очень быстро появляются новые способы коммуникаций с клиентами и о них необходимо знать.

Рисунок 2.4 - Посещаемость проводимых мероприятий сотрудниками

По ответам респондентов видно, что 35 сотрудников (83,3%) всегда посещают тренинги и 7 (16,6%) - периодически, то есть можно говорить о заинтересованности сотрудников в обучении и профессиональном росте.

Рисунок 2.5.-Посещаемость сотрудниками проводимых мероприятий сторонних организаций

Из диаграммы следует, что 35 опрошенных (83,3%) дополнительно посещают тренинги, которые проводит сторонняя организация. Можно сделать вывод, что компания NordEst недостаточно уделяет внимание обучению персонала и сотрудникам приходится черпать знания на стороне.

Рисунок 2.6 - Частота участия сотрудников в профессиональных бизнес-встречах

Данная диаграмма показывает, что 32 сотрудника (76,1%) принимают участие в бизнес-встречах и это также свидетельствует о заинтересованности сотрудников в собственном развитии и развитии бизнеса компании или сферы деятельности, с которой связан сотрудник.

Рисунок 2.7 - Важность фактора признания таланта

Достаточно высоко респонденты оценили фактор признания таланта, в основном, на «4» и «5» по пятибалльной шкале, т.е. можно говорить о том, что сотрудникам компании важен фактор нематериального поощрения, который в компании по результатом респондентов не практикуется. Существуют только премиальные выплаты. По данным из анкетного опроса также можно сделать вывод о том, что в компании отсутствует информированность о заслугах в корпоративных СМИ.

Рисунок 2.8 - Участие сотрудников в «мозговом штурме»

Опрос показывает, что большинство сотрудников участвует в мозговом штурме (74%). По этим данным можно сказать, что внутри компании существует практика генерации новых идей и сотрудники, в том числе и топ-менеджмент в лице генерального директора и руководителей проекта заинтересованы в новых проектах, т.к. премиальная часть заработной платы также зависит от финансовых результатов проекта.

Рисунок 2.9 - Оценка отношения сотрудника к организационным изменениям

Из анкетного опроса следует, что 25 сотрудников (59,5%) являются сторонниками организационных изменений. Этот ответ понятен, т.к. они высоко оценили важность признания таланта, посещают тренинги сторонних организаций, т.е. проблемы в компании существуют.

Рисунок 2.10- Определение креативного сотрудника

Опрос показал, что большинство сотрудников компании - 26 человек (62%) считают, что креативный человек это тот, у которого много идей. Однако есть и такие - 7 человек (16%), которые думают, что в NordEst такому сотруднику будет сложно работать, т.е. в компании существует ряд проблем, которые не позволят данному человеку реализовать свои идеи.

Из рисунка 2.11 видно, что большинство опрошенных - 28 человек(66,6%) оценили на «3» готовность руководства профинансировать проект. В данном случае под руководством понимается одно физическое лицо - это мажоритарный акционер компании. Именно он контролирует все проекты и является единственной персоной, которая способна повлиять на реализацию проекта.

Рисунок 2.11 - Оценка готовности руководителя(мажоритарного акционера) к реализации инновационного проекта

Из диаграммы (рисунок 2.12) видно, что у 13 сотрудников (31%) есть идеи или предложения внесения изменений в существующие бизнес-процессы. Компания NordEst занимается проектной деятельностью, поэтому в штате много руководителей проектов, которые наверняка имеют свое мнение на бизнес-процессы, которые существуют в компании и могут предложить что-то новое.

Также по результатам анкетного опроса было выявлено, что большинство сотрудников работают более года в компании, то есть можно говорить о том, что они знают внутреннюю ситуацию в компании. Большинство респондентов занимаются самообразованием и считают обмен опытом с коллегами важным фактором профессионального развития, также доверяют коллегам и могут рассчитывать на помощь при принятии решения.

Рисунок 2.12- Наличие идей/предложений по поводу внесения изменений в существующие бизнес-процессы

В целом, по ответам респондентов можно сделать вывод, что сотрудники компании обладают инновационным рабочим поведением, посещают тренинги, проводимые NordEst и сторонними организациями, посещают бизнес-встречи, высоко ценят важность признания таланта со стороны руководства. Также считают, что проведение стажировок для молодых потенциальных кандидатов - это залог успеха компании. По результатам опроса можно выделить несколько проблем в компании:

. Отсутствие нематериального стимулирования и информирование о заслугах сотрудников в корпоративных СМИ;

. Невысокая периодичность проведения тренингов;

. Низкая вероятность финансирования нового проекта со стороны руководства в лице мажоритарного акционера (речь о строительном объекте). Собственник готов финансировать развитие бизнеса по продажам квартир.

По итогам интервью, анкетного опроса, наблюдения, а также SWOT-анализа, анализа бизнеса по модели «Пять сил М. Портера» и анализа выборочных структурных блоков БМ можно сделать выводы о сильных и слабых сторонах ГК NordEst:

. Сильные стороны: наличие большого земельного банка; налаженные партнерские отношения с крупными застройщиками; нацеленность мажоритарного акционера на развития бизнеса по продаже квартир; собственный департамент маркетинга и развития; наличие финансовых ресурсов для развития компании; уникальное торговое предложение квартир по заниженным ценам; взаимодействие с сетью агентств-недвижимости; инновационное рабочее поведение сотрудников.

2. Слабые стороны: нежелание высшего руководства финансировать новые строительные проекты и развивать компанию как застройщика; проблемы взаимодействия с клиентами (отсутствие СRM-системы, отсутствие инструментов SMM-маркетинга); единственный центр принятия решения - мажоритарный акционер; отсутствие нематериального стимулирования и информирование о заслугах сотрудников в корпоративных СМИ; невысокая периодичность проведения тренингов.

По результатам интервью, также можно сделать выводы:

а) проведение стратегических инноваций возможно только в сфере продаж квартир, из-за прерогативы мажоритарного акционера.

б) проведения стратегических инноваций в других направлениях бизнеса компании невозможно по той же причине.

в) проблемы, связанные с взаимоотношением с клиентами можно решать при помощи введения стратегических инноваций.

3. Предложения возможных вариантов стратегических инноваций в компании

.1 Рекомендации относительно введения стратегических инноваций

Исходя из тех фактов, что компания располагает большими рекламными бюджетами и мажоритарный акционер ГК NordEst, и генеральный директор компании NordEst-недвижимость заинтересованы в развитии направления бизнеса, связанного с реализацией квадратных метров, можно рекомендовать проведение стратегических инноваций именно в этой сфере деятельности. А именно:

1. Введение СRM-системы (входит в структурный блок «взаимоотношение с клиентами» по подходу А. Osterwalder, Y Pigneur «Business model canvas»). Использование СRM-системы обсуждается в компании NordEst-недвижимость уже давно.

На сегодняшний день ведущим экономистом была разработана таблица в Excel, которая помогает учитывать входящий поток звонков от клиентов и отслеживать такие факторы как:

откуда клиент узнал о компании;

какой объект его интересует;

количество комнат;

площадь квартиры;

контактные данные.

К сожалению, менеджеры, зачастую забывают заполнять формы, неправильно указывают контактные данные. Целесообразно компании позаботиться о том, чтобы как можно скорее внедрить CRM-систему. Исходя из ответа генерального директора в интервью, введение данной системы на рассмотрении. Этот вопрос будет решен в ближайшие сроки.

Предложение на рынке СRM-систем:

. Готовые решения. Это «коробочные решения, то есть если необходимо будет добавить функцию, то это можно будет сделать только за дополнительные деньги.

Плюсы готовых решений:

простота оценки продукта;

низкая цена;

легко освоить и внедрить.

Минусы готовых решений:

нет возможности адаптировать под свои требования;

доработкой может заниматься только разработчик;

подходят для локального внедрения в отдел продаж.

Примеры готовых решений³³:

А) Marketing Analytic: учет клиентов, аналитические инструменты, возможность обмена с «1С», визуализация данных.) Monitor CRM: большие аналитические возможности, нет возможности планировать бизнес-процессы и логистику.) Quick Sales и Sales Expert 2: почти одинаковые продукты, не имеют возможности настраивать отчеты, справочники и их атрибуты.

. Индивидуальные решения. Целесообразен для небольших компаний. Индивидуальный подход к решению проблемы.

Плюсы:

соответствие потребностям;

подключение пользователей без ограничений.

Минусы:

риск некачественной разработки;

требуется больше времени на установку, чем у готовых решений.

. Ведение профилей в социальных сетях (входит в структурный блок «взаимоотношение с клиентами» по подходу А. Osterwalder, Y Pigneur «Business model canvas»).

Вконтакте, Одноклассники, Facebook, Instagramm не одобряется директором департамента маркетинга и развития. Директор считает, что если человек захочет купить квартиру, то он воспользуется поисковой системой в интернете.

Хочется отметить верность данного суждения, однако, социальные сети созданы для поддержания имиджа компании, обсуждения проекта недвижимости покупателями квартир, размещения новостей о рынке недвижимости и о компании. Социальные сети - это инструмент продвижения продукта, либо проекта.

Преимущества компании, которые могут принести профили в социальных сетях :

. Возможность получения большого количества приверженцев. Общение с клиентами - хороший способ их удержать.

. Большая скорость передачи информации: один пост может сообщить всем, что происходит с вашим бизнесом, чего клиентам ждать, а также участники сообщества могут быстро получить сведения об акциях, новых продуктах/услугах и предложениях.

. Возможность обмениваться информацией. Приверженцы могут быстро передавать друг другу сообщения.

. Возможность быстрого реагирования на поставленные вопросы.

Рекомендации, на что нужно обратить внимание при создании группы в социальной сети:

определить целевую аудиторию. Не пытаясь достучаться до каждого, становясь всем для всех;

уделить больше времени на создание контента, т.к. контент по-прежнему играет главенствующую роль;

обновления должны быть частыми и последовательными. Публикации должны быть ежедневными, но не более 6-7 раз в день;

социальные платформы должны быть известными и явными, например «Вконтакте, Facebook;

профиль группы должен быть безупречным. Это то, на что в первую очередь обращает внимание пользователь. Все элементы: фон, изображение на главной странице, сообщения и весь контент должны последовательно отражать имидж и бренд компании.