На рынке множество примеров, когда последователи добиваются больших успехов, чем «первопроходцы». Они лучше используют приемы и методы реализации стратегических инноваций, воплощают идеи изобретателей лучше их самих23.. Affuah полагает, что для того чтобы добиться конкурентных преимуществ, важно не само введение стратегии«new game», важно уметь играть по правилам этой игры и добиваться положительных результатов. По мнению этого же исследователя под стратегической инновацией может пониматься не только новый товар, услуга, бизнес-процесс или иное, по сути своей стратегические инновации это комплекс преобразований, который подразумевает изменения сразу во многих компонентах бизнеса. Например, если компания захочет выводить на рынок новый товар, то это действие должно сопровождать инновационное решение по его продвижению. Это приводит к изменениям во всей цепочке создания ценности.
Аналогичной позиции придерживаются другие авторы D. Palmer и S. Kaplan. Исследователи считают, что под стратегическими инновациями можно понимать создание новых стратегий роста, новых товаров или услуг, а также новых бизнес-моделей. Данные инновации способствуют изменению ситуации на рынке и создадут новые потребительские ценности для клиентов и самой компании .. Palmer и S.Kaplan., как и A. Affuah утверждают, что под понятием стратегических инноваций может скрываться как новый продукт/услуга, так и реорганизация существующей бизнес-модели, и введение новых бизнес-процессов. Таким образом, можно говорить об изменении «правил игры». Данные исследователи являются консультантами, поэтому их подход можно назвать практическим. Они не обостряют свое внимание на разных понятиях стратегических инноваций, авторы пытаются найти определенные методы стратегического управления.. Palmer и S.Kaplan, аналогично с A. Affuah говорят о том, что стратегические инновации это интеграционная, мультидисциплинарная система.
В табл. 1.7 представлено сравнение концепций
традиционного стратегического менеджмента и стратегических инноваций.
Таблица 1.7 - Сравнение традиционного стратегического менеджмента и стратегических инноваций.
|
Традиционный стратегический менеджмент |
Стратегические инновации |
|
Принятие сегодняшней ситуации в качестве отправной точки. |
Анализ долгосрочных возможностей, проведение параллели с настоящим |
|
Признание главной роли производителя/продавца |
Признание главной роли инноватора |
|
Сосредоточение на дополнительных инновациях (адаптивный, «приспособленческий» подход) |
Сосредоточение на прорывных инновациях, которые станут ядром бизнеса («революционный» подход) |
|
Следование традиционной линейной бизнес-модели |
Сочетание технологий с творческим подходом в создании/изменении бизнес - модели |
|
Концентрация на нуждах потребителя |
Концентрация на не оформившихся потребительских нуждах (предугадывание потребностей) |
|
Стремление удовлетворить нужны потребителя |
Стремление произвести восторг на потребителя |
|
Взятие за основу традиционной организационной структуры, которая была сформирована ранее |
Возможность экспериментировать с организационной структурой (создание новой фирмы или организационного подразделения) |
Источник: Palmer D., Kaplan S. A Framework for Strategic Innovation: Blending strategy and creative exploration to discover future business opportunities. 2007. 28 с.
Исследователи подчеркивают, что стратегические инновации это обязательный инструмент долгосрочного устойчивого развития компании, который способен сформировать конкурентные преимущества.
Исходя из анализа теоретического и методологического материала по вопросам бизнес-моделей и стратегических инноваций, удалось:
. Определить и проанализировать разные взгляды исследователей на понятие БМ. Наиболее часто авторы в качестве базового (родового) понятия использовали понятие «механизм».
. Установить разные подходы к анализу БМ. Современными подходами являются:
а) анализ БМ на основе теории организационных сетей и цепочки создания ценности,
б) описание БМ по девяти структурным блокам,
в) «Паттерн решений 4W».
. Разобрать БМ как систему, состоящую из взаимосвязанных элементов.
. Расширить шаблон БМ, который представили в своих научных трудах А. Osterwalder и Y. Pigneur, путем заполнения структурных блоков разными элементами, входящими в этот блок.
. Определить разные взгляды исследователей на понятие СИ.
. Дать определение СИ как инструмента создания конкурентных преимуществ.
В работе были использованы следующие методы сбора данных:
. Метод наблюдения. Данный метод составляет основу для качественных исследований, который предполагает в большей степени наблюдение, чем коммуникацию с респондентами. В маркетинговых исследованиях наблюдение - это метод сбора первичной маркетинговой информации о процессе или явлении путем наблюдения за определенным действиями, ситуацией, группами людей
Наблюдение поможет сформулировать гипотезы, также может быть направлено на проверку данных, которые были получены другими методами исследования.
Существуют различные способы проведения наблюдения. Каждый из способов базируется на четырех подходах к их осуществлению: прямое, непрямое, скрытое, открытое, структурированное или неструктурированное.
В данной работе применялся метод прямого открытого и непрямого наблюдения. Прямое открытое наблюдение предполагает то, что исследователь сам принимает участие в процессе наблюдения и людям, попадающим под него заранее это известно об этом процессе. Непрямое наблюдение предполагает изучение результатов каких-либо действий.
. Метод интервью. Для анализа конкретных блоков существующей в компании БМ, а также выявления предпосылок и возможностей проведения стратегических инноваций использовался метод полуструктурированного интервью с генеральным директором компании NordEst-недвижимость. Гайд данного интервью представлен в Приложении 1.Интервью содержит вопросы, которые были заранее подготовлены исследователем. Эти вопросы разбиты на структурные блоки. Блоки, касающиеся описания БМ:
потребительская ценность;
каналы сбыта;
взаимодействие с клиентами;
потребительские сегменты.
А также блок вопросов, посвященный анализу предпосылок и возможностей применения стратегических инноваций. Длительность интервью не более 30 минут.
. Анкетирование. Данный метод является одним из основных методов количественного исследования. Анкетирование предполагает, что респондент заполняет опросник, который был составлен заранее исследователем. Цель проведения интервью - оценка рабочего поведения сотрудников на предмет инновационной активности. При составлении анкетного опроса использовались научные труды Е.К. Завьяловой, В.С. Цыбовой и Е.С.Яхонтовой «Взаимосвязь управления человеческими ресурсами и инновационной активности российских компаний». Анкета состоит из 32 вопросов, вопросы также как и в интервью разбиты на определённые блоки, решающие конкретные задачи (см. Приложение 2).
Методы анализа и обработки данных
Материал, который был получен в ходе интервью был обработан в тот же день. Данные откорректированы с учетом замечаний и исправлений.
После проведения анкетного опроса и перевода текстовой информации в количественные значения, можно произвести следующие виды анализа:
. Графический анализ. Он предполагает изображения данных ввидеграфик, на котором можно увидеть некоторую взаимозависимость.
. Табличный анализ. Данный анализ предполагает внесения данных в таблицу, если графический метод невозможно или нежелательно будет отображать.
. Статистический анализ. Данные подвергаются проверке на одну из статистических гипотез относительно характера распределения анализируемой совокупности. Если выявится некоторый закон распределения вероятностей, то те данные, которые противоречат этому закону отбрасываются.
В данной работе использовался графический и табличный анализ. Графический метод (построение круговых диаграмм) наиболее ясно отражает данные. Цифровые значения были обработаны при помощи программы Excel.
На основании эмпирических исследований можно сделать общие представления о исследуемых блоках бизнес-модели, о уровне инновационной активности сотрудников, и о возможностях и предпосылках проведения стратегических инноваций.
Группа компания NordEst - это одна из самых крупных девелоперских компаний в Санкт-Петербурге. Компания осуществляет свою деятельность в разных сегментах недвижимости: сдача в аренду и управление объектами коммерческой недвижимости, продажа квартир и реализация земельных активов, партнерские отношения с крупными застройщиками города и ведения вместе девелоперских проектов по комплексному освоению территорий.
История становления бизнеса берет начало в 1995 году. В этом году начала действовать небольшая фирма ООО «Деловой полюс» и появились первые сделки купли-продажи недвижимости. Начиная с 1995 года, на протяжении 20 лет, основным вектором развития компании остаются сделки на рынке недвижимости. Рынок недвижимости рос, а вместе с ним расширялась и деятельность компании. Штат сотрудников ГК NordEst значительно увеличился, появились новые структурные подразделения.
Сегодня под управлением компании находится одиннадцать
бизнес - центров и производственно-складских комплексов общей площадью 112 000
кв. м. В земельный банк входит более 400 га участков, расположенных в разных
районах Санкт-Петербурга и Ленинградской области. ГК NordEst реализует полный
цикл девелопмента: от идеи строительства объекта недвижимости до его
эксплуатации и управления. Становление и развитие бизнеса подробно расписано в
табл. 2.1
Таблица 2.1 - История ГК NordEst
|
Год |
Ключевые направления |
|
1995-1999 |
Первый крупный проект - покупка, реконструкция и последующий запуск делового центра «Мойка 60». 1997 год- выкуп 2-х корпусов здания бывшего завода в Невском районе и ввод в эксплуатацию нового бизнес-центра класса С «Седов» (ул. Седова д.13). 1995-ый год - начало истории корпоративного бизнеса. Образование небольшой фирмы ООО «Деловой полюс» и первые сделки купли - продажи объектов недвижимости. |
|
2000-2005 |
Начало 2000-х годов - компания активно наращивает банк объектов офисной и производственно-складской недвижимости. 2003 год - создание ООО «Лендлорд», объединившее в единый холдинг организации из состава ООО «Деловой Полюс». Ключевыми направлениями деятельности «Лендлорда» являются: аренда и управление объектами недвижимости, инвестиции в сделки купли-продажи земельных участков. |
|
2006-2007 |
Продолжение развития сети офисных, складских и производственных помещений. |
|
2008-2013 2008-2013 |
Принятие решения о развитии нового направления - девелопмента в сфере коммерческой и жилой недвижимости Северо-Западного региона. Формирование команды специалистов, занимающихся поиском наиболее ликвидных земельных участков, получением необходимой градостроительной документации и обеспечением участков необходимой инженерией и транспортной доступностью. 2008 год - ведение совместных работ с ведущими строительными компаниями Северо-Западного региона по комплексному освоению и развитию территорий в Выборгском, Василеостровском и Приморском районах города. 2010 год - присвоение нового фирменного наименования «Группа компаний NordEst» Диверсификация бизнеса, развитие структуры организации, укрепление новых подразделений. Эти преобразования ознаменовались созданием группы под новым корпоративным наименованием. |
|
2014-2015 |
Добавление к ключевым направлениям бизнеса ГК NordEst новые стратегические виды деятельности. Новые направления бизнеса Группы: прямые продажи объектов недвижимости физическим лицам и предоставление услуг аренды индивидуальных складов от 1 кв.м. Начало нового направления деятельности компании - продажа объектов жилой недвижимости (квартир) физическим лицам за счет соинвестирования проектов крупнейших застройщиков Санкт-Петербурга, стала возможной вследствие долгосрочного сотрудничества с компаниями-застройщиками. Другое новое направление бизнеса - предоставление услуг аренды индивидуальных складов площадью от 1 кв.м. со сроком аренды от 1 недели для физических и юридических лиц. |
Источник: Официальный сайт ГК NordEst URL: #"908226.files/image002.gif">
Рисунок 2.1 - Матричная организационная структура ГК NordEst (схематичная)
Составлено по: материалам ГК NordEst
В основе ее лежит принцип двойного подчинения сотрудников линейному руководителю проекта и функциональному руководителю подразделения. В организации принято нанимать временных работников под определенный проект или для решения конкретных задач. В матричной структуре присутствуют вертикальные зависимости (по функциональным подразделениям), которые определяют методы и принципы работы и горизонтальные зависимости, которые определяют объем работы сотрудника. Конечно, у данного типа организационной структуры есть ряд недостатков, таких как:
. Сложная структура соподчинения, вследствие чего могут возникнуть проблемы, связанные с установлением приоритетов выполнения задач.
. Присутствие «духа» соперничества между функциональными руководителями и руководителями проектов.
.Необходимость постоянного контроля за «соотношением» приоритетов между разными задачами.
Помимо недостатков данная структура имеет достоинства:
. Возможность быстро адаптироваться к изменениям, которые происходят внутри компании и во внешней среде.
. Высокий уровень творческой активности управленческого персонала.
. Усиленный контроль за отдельными проектными задачами.
. Сокращение нагрузки руководителей высшего звена за счет делегирования полномочий.
. Повышенный уровень личной ответственности за выполнения определенных задач в цепочки реализации проекта.
Отдел продаж, как и сама компания NordEst-недвижимость была сформирована также в 2014 году, с тех пор в компании функционирует департамент маркетинга и развития. Сотрудники департамента работают на две компании из ГК NordEst и выполняют разные задачи. Всего в NordEst-недвижимость и NordEst-инвестиции 47 сотрудников.
Внутри компании налажена хорошая система взаимодействиями между отделами и департаментами, однако, всю эту цепочку взаимодействия может сломать одно физического лицо, которое владеет ключевым пакетом акций компаний. По сути, управление компаниями осуществляется через единый центр. Проекты, вне зависимости от масштаба, согласовываются непосредственно с мажоритарным акционером. Это человек 1960 года рождения. Он работал в силовых структурах, затем занялся сначала охранным, потом девелоперским бизнесом. В бизнес-империю акционера ГК NordEst входят и другие компании, которые не имеют отношения к недвижимости и девелопменту. Например, есть бизнес, которым также владеет главный акционер, связанный с ритуальными услугами. В том числе, он является акционером компаний, занимающихся ресторанным, гостиничным, банковским бизнесов. Можно сказать, что данный господин не сфокусирован только на одной сфере деятельность и круг его интересов разнообразен.
Бизнес-империя, построенная за все время, приносит хорошую прибыль, акционер ГК NordEst входит в топ-100 миллионеров Санкт-Петербурга. Можно сделать предположение о том, что сильной финансовой заинтересованности в девелоперском бизнесе у собственника нет. Это является одной из причин отказа от перспективных проектов и замедление процесса принятия решения по тому или иному вопросу.