С этой целью определены права, обязанности и ответственность каждого работника.
Организационная структура управления предприятия характеризуется:
– четким разделением труда;
– высокой иерархией управления;
–наличием стандартов и правил;
–осуществлением найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями.
|
|
|
Генеральный |
|
директор |
|
|
|
финансовой |
|
службы |
|
|
|
Финансовая |
|
служба |
|
|
|
Заместитель |
|
директора |
|
|
|
Коммерческий |
|
отдел |
|
|
|
Отдел |
|
курирования |
|
группы компаний |
|
|
|
Руководитель |
|
кадровой службы |
|
|
|
Кадровая служба |
|
|
|
Отдел качества |
|
|
|
Юрист |
|
|
Рис. 2.2.1 Структура управления ООО «ПМК»
Согласно организационной структуре предприятия распределение обязанностей осуществляется по функциональному принципу.
В функциональные обязанности генерального директора ООО «ПМК» входит общее руководство группой компаний в целом.
Управление ООО «ПМК» производится на основании и соблюдении законодательства РФ, подкрепленное Уставом.
В структуре управления ООО «ПМК» есть ряд достоинств и недостатков, которые проявляются в процессе работы.
На рисунке 2.2.2 представлены достоинства и недостатки управления ООО «ПМК», которые были выявлены в результате анализа.
|
|
|
Достоинства |
|
|
|
наличие возможности привлечения к |
|
руководству более компетентных в конкретной |
|
области специалистов |
|
|
|
оперативность в решении нестандартных |
|
ситуаций |
|
|
|
быстрый рост профессионализма |
|
функциональных руководителей |
|
|
|
передача заданий в доступной для понимания |
|
конкретных исполнителей форме |
|
|
|
полная персональная ответственность за |
|
результаты работы. |
|
|
|
Недостатки |
|
|
|
трудность координации |
|
деятельности всех |
|
подразделений |
|
|
|
большая нагрузка |
|
директора и его |
|
аппарата по |
|
оперативным вопросам |
|
производства и |
|
управления |
|
|
Рис. 2.2.2 Достоинства и недостатки управления ООО «ПМК»
Упомянутые преимущества позволяют отслеживать ход управленческого процесса на всех этапах и помогают снизить сверху вниз потери времени, связанные с ростом производственных задач.
Права и обязанности руководителей четко определены и задокументированы в должностных инструкциях и других документах, регулирующих деятельность ООО «ПМК». Строгая иерархия позволяет организовать эффективное взаимодействие между различными структурными подразделениями для достижения целей развития бизнеса.
Нет никаких тенденций для замены менеджеров с высшим образованием или квалификацией.
Основные функции управления в организации ООО «ПМК» заключаются в планировании, организации, контрольных процедурах.
Планирование. Основная цель компании ООО «ПМК» – получение прибыли. Генеральный директор планирует, и он оставляет за собой право изменить план в любое время. Есть бизнес–план на год.
В его обязанности также входит ограничение увеличения объема продаж для максимизации прибыли компании.
Количество единиц управления в ООО «ПМК» – 7, количество уровней управления – 2, общее количество элементов в структуре – 9. Следовательно, коэффициент сложности в организационной структуре равен 1.
Таблица 2.2.1
Расчет коэффициента состава структуры ООО «ПМК»
|
Показатель |
Коэффициент весомости (qi) |
Оценка в баллах (Аi) |
m qiAi i?1 |
|
Коэффициент актуализации функций |
0,20 |
1,00 |
0,20 |
|
Коэффициент концентрации функций |
0,15 |
0,64 |
0,10 |
|
Коэффициент накопления организационной структуры дисфункций |
0,20 |
1,07 |
0,21 |
|
Коэффициент концентрации элементов |
0,20 |
0,85 |
0,17 |
|
Сложность организационной структуры управления |
0,25 |
1,00 |
0,25 |
|
Итого |
1,00 |
– |
0,93 |
Таким образом, проведенный в таблице расчет показал, что степень обоснованности представленной в предприятии ООО «ПМК» горизонтальной и вертикальной организационной структуры системы достаточно хорошо интегрирована в элементы ООО «ПМК». Но есть и недостатки, а именно незначительное понижение операционной эффективности. Важно отметить, что структура управления ООО «ПМК» отличается достаточно высокой степенью надежности.
Анализ степени обоснованности распределения функций, прав и ответственности между структурными подразделениями выявил следующие недостатки данной системы:
1. Фактически выполненные действия не всегда соответствуют сформированным целям в рамках управления предприятия;
2. Дублирование и повторение функций для нескольких руководящих должностей, что увеличивает нагрузку на управление бизнеспроцессами.
3. Управление и руководство предприятия зачастую отвлекается на осуществление решения текущих задач, которые под силу руководителям отделов, что приводит к отвлечению и задержке в принятии стратегических задач.
Есть три звена, которые выполняют задачи координации (это звенья с функциональными подразделениями). Следовательно, коэффициент совместимости связей равен: 1–(3/10) = 0,7. Таким образом, можно сказать, что процесс управления централизован. Это говорит о высокой централизации организационной структуры и слабости горизонтальных связей.
Таблица 2.2.2
Расчет коэффициента структуры связей в ООО «ПМК»
|
Показатель |
Значение коэффициента |
Коэффициент весомости |
Экспертная оценка в баллах, от 0 |
qi*Ai |
|
Коэффициент актуализации функций |
1,62 |
0,25 |
0,4 |
0,10 |
|
Коэффициент концентрации связей |
0,54
|
0,25
|
0,9
|
0,23
|
|
Коэффициент совместимости связей |
0,77 |
0,20 |
0,8 |
0,16 |
|
Коэффициент централизации управленческих решений |
0,55 |
0,30 |
0,5 |
0,15 |
|
Итого |
– |
1,00 |
– |
0,64 |