|
Вопрос (категория)
|
Средняя оценка, балл
|
|
Менеджеры (I рук. n)
|
Работники (I раб. n)
|
Средний балл (I ср. n= (I рук.
n+ I раб. n)/2)
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
Критерий 1
"Планирование"
|
|
|
|
|
1.
Установлена ли цель организации, ясно ли определены стратегические и текущие
задачи?
|
2,60
|
2,27
|
2,43
|
|
2. Производится
ли сбор и анализ данных о потребителях?
|
2,53
|
2,47
|
2,50
|
|
3. Отчетливо
ли разделены сферы деятельности на предприятии?
|
2,67
|
2,67
|
2,67
|
|
4. Анализируется
ли на предприятии информация о конкурентах и опыт других компаний?
|
2,80
|
2,27
|
2,53
|
|
5. Рационально
ли распределяются ресурсы предприятия: материальные, людские, финансовые,
информационные?
|
2,67
|
2,33
|
2,50
|
|
Итого по критерию S
|
13,27
|
12,00
|
12,63
|
|
Критерий 2
"Организация"
|
|
|
|
|
6. Понятна
ли организационная структура предприятия?
|
1,47
|
2,33
|
1,90
|
|
7. Существуют
ли документы и стандарты предприятия, регламентирующие должностные
обязанности и рамки ответственности для отдельных подразделений и каждого
работника?
|
1,47
|
2,40
|
1,93
|
|
8. Создаются
ли условия для совершенствования и развития предприятия?
|
2,07
|
1,20
|
1,63
|
|
9. Эффективно ли организован процесс производства продуктов (услуг)?
|
2,07
|
2,13
|
2,10
|
|
10. Привлекательны
ли для потребителя производимые продукты (услуги)?
|
1,73
|
1,87
|
1,80
|
|
Итого по критерию S
|
8,80
|
9,93
|
9,37
|
|
11. Высоки
ли лидерские качества руководителей организации?
|
1,73
|
2,40
|
2,07
|
|
12. Создаются
ли в компании условия для обучения и развития работников?
|
2,20
|
2,40
|
2,30
|
|
13. Удовлетворены
ли личные потребности работников?
|
2,13
|
1,40
|
1,77
|
|
14. Участвуют
ли работники в деятельности по развитию предприятия?
|
2,67
|
1,67
|
2,17
|
|
15. Удовлетворены
ли работники результатами своего труда?
|
1,87
|
2,27
|
2,07
|
|
Итого по критерию S
|
10,60
|
10,13
|
10,37
|
|
Критерий 4
"Контроль"
|
|
|
|
|
16. Существует
ли на предприятии система оценки качества процесса производства
(обслуживания)?
|
2,13
|
2,27
|
2,20
|
|
17. Существует
ли на предприятии система оценки полученных результатов?
|
1,67
|
2,27
|
1,97
|
|
18. Учитываются
ли мнения и пожелания клиентов в работе предприятия?
|
2,60
|
1,80
|
2,20
|
|
19. Оценивается
ли эффективность использования ресурсов на предприятии?
|
1,53
|
1,60
|
1,57
|
|
20. Соответствуют
ли полученные результаты поставленным целям организации?
|
1,87
|
1,07
|
1,47
|
|
Итого по критерию S
|
9,80
|
9,00
|
9,40
|
|
Критерий 5
"Координация"
|
|
|
|
|
21. Существует
ли на предприятии эффективная система управления?
|
2,13
|
1,73
|
1,93
|
|
22. Установлены
ли внутренние связи между подразделениями организации?
|
1,60
|
2,33
|
1,97
|
|
23. Проводится
ли работа по урегулированию и предотвращению конфликтных ситуаций?
|
1,93
|
2,27
|
2,10
|
|
24. Производится
ли корректировка и уточнение планов и задач организации?
|
2,00
|
2,20
|
2,10
|
|
25. Применяются
ли новые информационные и телекоммуникационные технологии в работе
предприятия?
|
1,87
|
1,60
|
1,73
|
|
Итого по критерию S
|
9,53
|
10,13
|
9,83
|
|
Общая оценка менеджмента
|
52,00
|
51,20
|
51,60
|
Таким образом, по представленным данным можно сделать
вывод, что ни одна из функций не реализована в полном объеме, т.к. отдельные
значения критериев меньше максимальной оценки в 20 баллов. Общая оценка
менеджмента соответствует средней оценке, т.к. она составила 51,6 баллов из 100
возможных. Это означает, что система менеджмента на предприятии сформировалась.
Необходимо акцентировать внимание на оптимизации бизнес–процесса и улучшении
качества на каждом его этапе. Совершенствуя систему управления, следует
учитывать важность потребителя и важность персонала.
В целом можно сказать, что оценки критериев
руководителями и сотрудниками совпадают. Это иллюстрирует диаграмма,
представленная на рисунке 2.2.3.
Рис. 2.2.3 Графическое представление функционального
анализа ООО «ПМК»
Таким образом, из представленной диаграммы видно, что
максимальная оценка соответствует критерию планирования (12,63 балла),
мотивация – 10,37 балла, координация – 9,83 балла, контроль – 9,40 балла, а
критерий организация имеет минимальную среднюю оценку – 9,37 балла.
В этом случае необходимо сравнить оценку руководителей
(Iрук) по каждому из 25 оценочных вопросов с соответствующей оценкой работников
(IРАБ). Сравнение проводится на основе коэффициента адекватности менеджмента
(КАМ) по следующей формуле:
(2.2.1)
где 4 – максимально возможная оценка по каждому
вопросу
Оценка является адекватной, если абсолютное
значение КАМ меньше 0,1. Если КАМ >
0,1, то для руководителей свойственна завышенная оценка, а если КАМ <–
0,1, то оценка занижена.
Анализ коэффициента адекватности менеджмента по
отдельным оценочным вопросам удобнее всего проводить с помощью графика,
представленного на рисунке 2.2.4.
Рис. 2.2.5
Графический анализ адекватности менеджмента
Таким образом, показатели зоны
адекватной оценки (вопросы – 1, 2, 3, 5, 9, 10, 12, 16, 19, 21, 24, 25)
характеризуют правильное восприятие работниками управленческих решений.
Коллектив и его руководители руководствуются одинаковыми принципами в работе.
Это способствует гармоничному развитию организации.
Показатели зоны недооценки (вопросы
6, 7, 11, 17, 22) отражают недостаточные лидерские качества руководства
предприятия. В данном случае существуют резервы для совершенствования системы
управления. Рядовые сотрудники оценивают деятельность предприятия выше, чем
менеджмент. Таким образом, следует использовать сложившуюся ситуацию для
корректировки позиции управленческого персонала и активизации процессов
совершенствования.
Показатели зоны переоценки (вопросы
– 4, 8, 13, 14, 18, 20) выявляют расхождения мнений менеджмента и рядовых
сотрудников относительно ситуации в организации. В сложившейся ситуации
большинство управленческих решений могут столкнуться с внутренним
сопротивлением коллектива. Преобразования, инициируемые руководством, могут
быть не эффективными. Первоочередными задачами менеджмента здесь являются:
выявление причин несоответствий, анализ категорий, где прослеживаются
максимальные расхождения в оценке; установление более тесного контакта с
персоналом; определение степени удовлетворенности работников; укрепление
корпоративной культуры.
Следующим элементом анализа
является определение коэффициента согласия в коллективе (КСК), который отражает
полярность мнений внутри организации. По каждому вопросу рассчитывается
дисперсия оценок работников по следующей формуле:
(2.2.2)
где m – число
опрашиваемых работников;
Iраб – оценка работника;
n – номер вопроса (категории).
Если КСК < 1, то
в коллективе наблюдается единство мнений по анализируемому вопросу, а если КСК >
1, то мнения рядовых сотрудников и руководителей полярны.
Графический анализ ответов
работников по критерию согласия представлен на рисунке 2.2.6.
Рис. 2.2.6 Графический анализ
коэффициента согласия
Таким образом, анализ ответов работников дает возможность
выявить, что в зону единства мнений попадает только вопрос №8 (Создаются ли
условия для совершенствования и развития предприятия). Следовательно, по
данному вопросу существует большой потенциал для проведения эффективных
изменений, так как положение дел по данному направлению одинаково
воспринимается всем коллективом. Все остальные показатели находятся в зоне
полярности и требуют проведения более глубокого исследования, т.к. любые планы
улучшения могут быть неадекватно восприняты коллективом, и результативность
изменений будет в лучшем случае низкой, либо эффект вовсе будет отрицательный.
Дальнейший анализ результатов анкетирования
целесообразно дополнить корреляцией между коэффициентами адекватности
менеджмента и коэффициента согласия в коллективе. Графический анализ корреляции
между данными показателями представлен на рисунке 2.2.7в зависимости от того, в
какую из зон попадает точка с координатами (КСК; КАМ), определяется степень
необходимости и целесообразности возможности улучшений по исследуемому
показателю.
Рис. 2.2.7 Анализ корреляции
По представленному графику видно, что большинство
показателей попадают в умеренную зону. В этой зоне реализация программы
улучшений требует осторожного подхода и детальной подготовки.
Таким образом, проведенный функциональный анализ
показал, что ни одна из функций менеджмента не реализована в полном объеме.
Максимальная оценка соответствует функции планирования (12,63 балла), мотивации
– 10,37 балла, координации – 9,83 балла, контролю – 9,40 балла, а организация
имеет минимальную среднюю оценку – 9,37 балла. Вместе с тем, общая оценка
менеджмента больницы соответствует средней оценке, т.к. она составила 51,6
баллов из 100 возможных. Это означает, что система менеджмента на предприятии
сформировалась. Организации рекомендуется акцентировать внимание на оптимизации
бизнес–процесса и улучшении качества на каждом его этапе. Совершенствуя систему
управления, следует учитывать важность потребителя и важность персонала,
целесообразно обратить внимание на внедрение корпоративной культуры,
совершенствованию мотивации персонала.
2.3. Разработка
рекомендации, направленных на совершенствование управления ООО «ПМК»
Для того, чтобы разработать
мероприятия, которые будут направлены на повышение эффективности показателей
системы управления ООО «ПМК» необходимо рассмотреть трудовое законодательство в
области регулирования отношений с коллективом и работниками на которых будут
направлены мероприятия по внедрению системы KPI и грейдирования.
В первую очередь этим нормативно–правовым
актом является Трудовой
Кодекс РФ, в частности статья 5.
Таблица 2.3.1
Документы, регулирующие
трудовые отношения при внедрении системы грейдирования
|
Конституция РФ, федеральные
конституционные законы
|
Трудовое
законодательство:
|
Иные нормативные
правовые акты, содержащие нормы трудового права:
|
Документы
работодателя:
|
|
ТК РФ;
|
указы Президента РФ;
|
коллективные договоры;
|
|
иные федеральные законы;
|
постановления
Правительства РФ;
|
соглашения;
|
|
законы
субъектов РФ, содержащие нормы
трудового права
|
нормативные правовые
акты федеральных органов исполнительной власти;
|
локальные нормативные акты
|
|
нормативные правовые акты органов
исполнительной власти субъектов РФ;
|
|
нормативные правовые акты органов местного
самоуправления
|
Документы, созданные работодателем, не могут
противоречить требованиям трудового законодательства и не должны использоваться
в качестве, нарушающем права работников.
К местным документам относятся, например, внутренняя
трудовая политика, положения о заработной плате и положения, касающиеся
премирования.
Внедрение новой системы на основе ключевых показателей
требует от персонала изменения документов. Трудовое право определяет содержание
трудового договора с сотрудником компании. В этом случае есть обязательные и
связанные (дополнительные) обстоятельства. Условия оплаты труда (включая
уровень заработной платы или шкалу окладов сотрудников, дополнительное
вознаграждение, льготы и стимулы) относятся к первому. Точно так же для
внесения изменений необходимо следовать определенному процессу.
В этом случае работаем над изменением условий работы
организации. Следовательно, условия трудового договора, указанные сторонами, не
могут быть сохранены и могут быть изменены работодателем. В результате
работодатель должен письменно уведомить работника в течение двух месяцев и
указать причины изменения.
Если введение новой системы оплаты труда приведет к
увеличению заработной платы сотрудника, как правило, претензии от его имени не
предъявляются. В этом случае работодатель подготавливает дополнительное
соглашение в трудовом договоре.
Эта ситуация еще больше усложняется, когда инновации
снижают заработную плату рабочих. Он не может согласиться работать на новых
условиях.
В этом случае работодатель обязан предложить
сотруднику другую доступную работу (например, текущую должность или работу,
которая соответствует навыкам сотрудника и более низкой должности или
оплачиваемого сотрудника) в зависимости от состояния здоровья сотрудника.
При этом работодатель должен предоставить все
необходимые услуги, доступные ему в конкретном районе страны.
Контракт расторгается в соответствии с
законодательством в случае отсутствия работы или отсутствия сотрудника в
предполагаемом трудовом договоре.
Организация труда заявляет, что управление персоналом
и другие связанные с этим отношения регулируются следующими документами (статья
5 Конституции Российской Федерации).
Вакансии, которые должны быть заполнены мероприятиями,
предлагаемыми сотрудниками организации. Предлагаемые меры по совершенствованию
системы управления человеческими ресурсами представлены в таблице 2.3.2.
Таблица 2.3.2
Мероприятия по
совершенствованию системы управления персоналом организации ООО «ПМК»
|
Мероприятие
|
Объекты, на которых
направлено мероприятие
|
|
1 этап:
Совершенствование системы материального
стимулирования труда (заработную плату, доплату и премии)
|
Весь персонал банка
|
|
2 этап:
Разработка мероприятий с акцентом на
усиление мотивационных факторов в области:
– развития кредитных услуг и
предоставление льгот
|
Работники отделов по работе с клиентами
|
|
3 этап:
Обучение сотрудников по различным
программам (тренинги), и повышение квалификации (семинары)
|
Работники и управленческий персонал
|
|
4 этап:
Изменение стиля и методов руководства
руководителя с целью повышения лояльности персонала.
|
Руководители высших звеньев
|
Система грейдирования вводимая в организации ООО «ПМК»
должна давать полноценную возможность проводить оценку рабочих места.
Но, такая
оценка должна быть осуществима с позиции расценивания того вклада, который
каждый работник может привнести в итоговый результат, к которому стремится
руководство предприятия. Поэтому важно, чтобы были учтены результаты оценки
рабочих мест.
Методы оценки достаточно сильно различаются как по
точности анализа, так и по продолжительности процесса. После получения первых
данных – нужна информация, оценки по факторам.
Иерархические позиции оцениваются и составляются
поэтапно. Затем они сливаются в определённый кластерный класс.
Основная задача – определить диапазон баллов для
каждого формируемого уровня.
При принятии оплаты труда следует полагаться на два
показателя:
–средняя рыночная цена
для такого профессионала;
–его стоимость для
компании.
Смысл внедряемой системы KPI на основе грейдирования в
ООО «ПМК» заключается в том, что на пути к достижению требуемых результатов
создать систему вознаграждения, которая станет максимально компетентной и
независимой.
Поскольку, система грейдирования должна будет
обеспечить справедливое и правомерное распределение ресурсов. Так же система
грейдирования позволит решить недостатки в мотивации персонала.
Как основное направление совершенствования системы
управления ООО «ПМК» целесообразно ее изменение с целью максимального учета
интересов подразделений и групп сотрудников.
Это может быть достигнуто расширением участия
коллектива в управлении ООО «ПМК» и связано с демократизацией,
децентрализацией, сокращением администрирования. В конечном итоге это означает
передачу отдельных функций управления и целых групп функций от администрации к
структурным подразделениям.
Для решения важнейших вопросов жизнедеятельности ООО
«ПМК» целесообразно создать выборный коллегиальный орган.
Для того чтобы часть хозяйственных функций могла быть
передана в структурные подразделения ООО «ПМК» целесообразно осуществить их
передислокацию с целью расположения каждого отделения ООО «ПМК» в одном
корпусе. Это дает возможность передачи части хозяйственных функций в отделения.
У руководителей отделений ООО «ПМК» в этом случае появляется ответственность за
состояние помещений корпуса, и они будут участвовать в планировании ремонтов в корпусах.
Во всех отделениях ООО «ПМК» целесообразно создать
выборные представительные органы, компетенция которых будет определена уставом предприятия.
Основной задачей выборного органа является объединение усилий коллектива по
обеспечению высокого качества производства продукций, профессиональной
подготовки специалистов на основе соединения обучения с практикой.
Представляется целесообразным предоставить
самостоятельность отделениям в использовании части бюджетных средств.
Необходимо чтобы заведующие отделениями имели возможность определять штатный
состав и выделять часть средств для стимулирования необходимых для развития
видов деятельности. Рекомендуется предоставить отделениям возможность
распределять до 70% самостоятельно заработанных средств.
Как было уже было отмечено, отделениям необходимо
предоставить возможность самим стали решать вопрос открытия новых
специальностей.
За руководителем ООО «ПМК» (Генеральным директором)
рекомендуется закрепить следующие функции:
1. Является представителем организации.
2. Является лидером организации.
3. Определяет основные задачи организации, ее цели и
общий обзор ее функций.
4. Обеспечивает внутренние и внешние связи
организации.
5. Осуществляет постоянный контроль за деятельностью
организации.
6. Отвечает за распространение информации среди
сотрудников организации.
7. Отвечает за принятие решений.
8. Разрешает критические ситуации.
9. Планирует и распределяет ресурсы.
10. Привлекает ассигнования и ведет переговоры от
имени организации.
Генеральной директор отвечает за организационную
структуру и установление стандартов, а также за принятие мер для устранения
несоответствий и обеспечивает способы системного реагирования на происходящие
изменения. Это требует от генерального директора обеспечения соответствия деятельности
служб и отделений установленным стандартам и быстрой корректировки их деятельности
в случае несоответствия.
Генеральной директор должен создать в организации
такую атмосферу, чтобы сотрудники ощущали свое реальное участие в деятельности
организации в целом, гордились ею, не боялись задавать вопросы и вносить
предложения по улучшению показателей деятельности.
Наличие жестких норм и стандартов препятствует
продуктивной работе и ведет к снижению качества. Значительно более эффективно
показать сотрудникам, что администрация желает помочь им в повышении качества
их работы. Обучение статистическим методам систематического сбора информации
помогает сотрудникам лучше понять свои задачи и требует от них активного
участия в процессе профессиональной подготовки. Переподготовка и овладение
новыми навыками усиливает чувство социальной защищенности и ощущение
самореализации у сотрудников организации, которая в противном случае может
оказаться под угрозой отставания и несоответствия современным требованиям.
Производство отдельного продукта требует участия рабочих
и генерального директора и системы финансирования. Руководство ООО«ПМК» несет
ответственность за общую атмосферу в нем, которая может быть улучшена самими
рабочими при применении контроля качества.
Задача высшего руководства заключается в создании
общей перспективы, определении задач и целей организации, а также атмосферы,
позволяющей применять подходы, ориентированные на достижение высокого качества
обслуживания, корректировать методы работы в соответствии с поставленными
задачами и привлекать консультантов со стороны. Тем не менее, в конечном счете
за все отвечает генеральный директор. Другими словами, руководитель лечебного
заведения должен постоянно оценивать и контролировать его деятельность.
Таким образом, на уровень ООО «ПМК» имеет смысл
передача следующих функций:
1. Формирование планов в рамках стандарта организации,
разработка графиков работы, правил приема сотрудников, текущий контроль зареализацией
работы.
2. Подбор кадрового состава отделения, кадровая
политика организации.
3. Организация научно–исследовательских работ, развитие
научной работы сотрудников.
4. Развитие материально–технической базы отделения,
внедрение новых технологий.
5. Управление бюджетом отделения, который формируется
из собственных заработных средств и централизованных, выделенных администрацией.
6. Политика в области оплаты труда сотрудников
отделения, определение персонального уровня оплаты труда сотрудников, техническое
оформление приказов на оплату труда.
Реализация всех указанных функций в отделениях должна
быть обеспечена соответствующими внутрибольничными нормативными документами
(Устав, должностная инструкция). В рамках переданных в отделения функций
управления руководитель или совет отделения принимают управленческие решения
как оперативные, так и перспективные. По содержанию эти решения касаются
процесса производства, технического обеспечения, социальных и экономических
вопросов. Отчитывается руководитель отделения по результатам своей работы перед
генеральным директором и трудовым коллективом. Контроль за деятельностью
отделений осуществляет Генеральный директор.
Сотрудники должны знать, что повышение заработной
платы определяется понятными факторами и категориями. Эта система применима к ООО
«ПМК». Во время внедрения этой системы разработаем эту структуру этого
процесса.
Для разработки системы управления необходимо
разработать график внедрения системы грейдирования на основе модели KPI.
Рис. 2.3.1 Структура
процесса грейдирования
Затем была проведем оценка должностей и профессий. Для
фиксации результатов используем ведомость.
Таблица 2.3.3
Шкала оценки
|
Тип
|
Факторы
|
Категория работников
|
|
Руководители
|
Специалисты
|
|
Влияние на результат
|
Цена ошибки
|
+
|
+
|
|
Базовые
|
Условия туда
|
+
|
+
|
|
Необходимость поиска
нестандартных подходов
|
+
|
+
|
|
Работа с информацией и взаимодействие
|
Объем собираемой
и обрабатываемой информации
|
+
|
+
|
|
Необходимость обновления знаний
|
+
|
+
|
|
Интенсивность внутреннего взаимодействия
|
+
|
+
|
|
Интенсивность внешнего взаимодействия
|
+
|
+
|
|
Управление
|
Самостоятельность принятия решения
|
+
|
|
|
Количество подчиненных
|
+
|
|
Все сотрудники компании были разделены на две группы,
была проведена оценка категорий и факторов. Факторы взвешены, что отражает его
значимость.
Таблица 2.3.4
Факторы оценки позиций
|
Наименование фактора
|
Вес фактора оценки
позиции,%
|
|
Руководитель
|
Специалисты
|
|
Цена ошибки
|
10
|
11,5
|
|
Условия труда
|
4
|
21
|
|
Необходимость поиска нестандартной
подходов
|
8
|
21
|
|
Объем собираемой и
обрабатываемой информации
|
10
|
21
|
|
Необходимость
обновления знаний
|
22
|
11,5
|
|
Интенсивность
внутреннего взаимодействия
|
10
|
6
|
|
Интенсивность внешнего
взаимодействия
|
4
|
|
|
Самостоятельность
принятия решения
|
22
|
|
|
Количество подчиненных
|
10
|
|
|
Итого
|
100
|
100
|
Рейтинговая шкала определяется как общее количество
пунктов, оцениваемых с учетом степени серьезности (Приложение 1). На основании
статистических результатов все позиции ранжируются в секторной пирамиде на
основе полученных общих баллов. Затем пирамиду нужно разделить по ступеням.
Позиции классифицируются на основе работы, проделанной
в компаниях, в зависимости от уровня важности должности и принципа получения
одинакового количества баллов. В результате в каждый класс нужно помещать
только отдельные классы. После завершения работ на предприятии выпускается 9
марок.
Теперь нужно «импортировать» баллы, полученные из этой
оценки. Однако используется стандартная подставка. Общее количество баллов в
бизнесе делится на 9 раз (рейтинги). Затем установите порог оценки, который
распределяется по категориям, представленным на рисунке 2.3.2.
|
9–й
–от 191 до 240 баллов
|
|
8–й –от 171 до 190
баллов
|
|
7–й
–от 136 до 170 баллов
|
|
6–й
– от 101 до 135 баллов
|
|
5–й
– от 81 до 100 баллов
|
Рис. 2.3.2 Распределение
грейдов по категориям
Также нам необходимо провести категоризацию
должностей. В ООО «ПМК» выделим следующие подразделения и категории персонала:
1.
В состав управленческого
персонала войдут работники административных служб;
2.
В состав служащих войдут
работники бухгалтерии;
3.
В состав специалистов
войдут работники кадровой деятельности;
4.
В состав персонала
войдут все остальные работники предприятия.
Заработная плата сотрудников отличается от зарплатных
вилок. Выполнив всю работу и выполнив все шаги, воспроизведем результаты по
порядку. Это диаграмма, которая объединяет все позиции, приводя к структуре в
рамках единого процесса координации.
Рис. 2.3.3 Вилка окладов для должностей
ООО «ПМК» рекомендуется внедрять систему показателей
отдельно, без привлечения специализированного персонала, поскольку наиболее
эффективным способом улучшения системы показателей является развитие
регулирующей системы.
Поэтому, директор будет активно участвовать в процессе
разработки и внедрения.
Пример расчета показателей с учетом привязки
менеджеров представлен в таблице 2.3.5.
Таблица 2.3.5
Показатели менеджеров по
работе с клиентами
|
Вес показателя
|
Порог
|
Цель
|
Вызов
|
|
Наличие ошибок
|
0,2
|
0
|
2
|
3
|
|
0,8
|
1
|
1,2
|
|
Коэффициент конверсии по
реализации
|
0,3
|
30 %
|
50 %
|
60 %
|
|
0,8
|
1
|
1,1
|
|
План выполнен
|
0,2
|
210
|
273
|
315
|
|
0,8
|
1
|
|
План по отзывам клиентов
|
0,1
|
50 %
|
70 %
|
80 %
|
|
0,8
|
1
|
1,2
|
|
Коэффициент результата работы через
интернет
|
0,2
|
10
|
15
|
20
|
|
0,8
|
1
|
1,1
|
|
Эффективные сделки
|
0,3
|
0,8
|
1
|
1,1
|
Сфокусируемся на ключевых показателях для менеджеров
по внедрению.
Поскольку, каждый менеджер по работе с клиентами имеет
высокие баллы по этой стратегии и зависит от заработка, будем выделять бонусную
долю для этого показателя, но посмотрим, как менеджеры по могут улучшить
качество работы.
Заработная плата менеджера 30 000 руб.
Фиксированной части останется всего 15000 рублей, пока
дополнительная часть не будет добавлена на 50% для повышения мотивации и
стимулирования, и персонала. Формула расчета: 30000/2+50 % = 22500
Привязку к мотивации рассмотрим в таблице 2.3.6.
Таблица 2.3.6
KPI (ключевые показатели
эффективности) с привязкой к денежному вознаграждению
|
Уровень
|
Расчет
|
Премия
|
|
Наличие ошибок
|
2
|
22500*0,2
|
4500 руб
|
|
Коэффициент конверсии по
реализации
|
50 %
|
22500*0,3
|
6750 руб
|
|
План
|
280
|
22500*0,2
|
4500 руб.
|
|
План по отзывам клиентов
|
50 %
|
22500*0,1*0,8
|
1800 руб
|
|
Коэффициент результата реализации через
интернет
|
25
|
22500*0,2*1,1
|
4950 руб.
|
|
Оформление групповых заказов
|
50 %
|
22500*0,3
|
6750 руб
|
Из приведенных выше табличных данных и из методов
расчета сотрудник в компании видит, что он может зарабатывать больше, если он
выполнит свое исполнение на 100% + и теперь знает, как это сделать.
Поэтому становится понятно, что в следующем месяце
сотрудник будет больше зарабатывать и стараться повышать свою
производительность, а для компании это выльется в финансовую выгоду.
Таблица 2.3.7
Таблица показателей для
оценки
|
№
п/п
|
Наименование
показателя
|
% премии
|
Условие начисления
премии
|
Формализованны й
показатель
|
|
1.
|
Выполнение установленного объема
работы
|
45%
|
100%
|
Отчет
|
|
0,50%
|
100% <115%, за
каждые 5 %
|
|
2.
|
Качество работ
|
15%
|
нет ошибок
|
Отчет
|
|
–0,50%
|
за каждую 1 ошибку
|
|
0
|
Более 5 ошибок
|
|
|
–1,50%
|
за каждое 1 замечание
|
|
|
0%
|
>3 замечаний
|
|
3.
|
Трудовая и исполнительская дисциплина
|
15%
|
нет замечаний
|
Замечание, оформленное
в
виде служебной записки
|
Если факт сравнивается с критическим значением,
степень выполнения будет равна 0% – за такой результат премию платить не нужно.
Промежуточные значения рассчитываются линейно и непрерывно.
Схематично логика расчета показана на рисунке 2.3.4.
|
Индекс
степени выполнения
|
Рим. 2.3.4 Степень
показателя выполнения плана
В результате использования формулы с нормативом
решаются все основные задачи:
1.
Организация не платит за
фактические значение KPI выше / ниже допустимых отклонений.
2.
Премия становится
максимально чувствительной к любым изменениям факта KPI в рамках допустимого
отклонения.
3.
Формула абсолютно
универсальна и подходит к любому типу показателей – к прямым, обратным и даже
коридорным, для каждого KPI на каждый период можно установить необходимое
допустимое отклонение, формуле это безразлично.
Таблица 2.3.8
Показатели KPI
|
Ф.И.О.
сотрудника
|
Фактически
отработан
о
|
Базоваясумма
пре
мии
75%
|
Факт выполнения за
месяц
|
% премии
|
|
|
|
|
|
% выполнения
объема работ
|
Кач ест во
|
выполнение
объема работы
|
качество
рабо ты
|
% начисления
|
Сумма премии к
начислению
|
|
|
|
Д
ни
|
Окла д, руб.
|
|
|
|
23
|
|
|
134,33 %
|
0
|
46,5%
|
15,0 %
|
61%
|
8 172,74
|
|
|
|
|
23
|
|
|
138,93 %
|
3
|
46,5%
|
13,5 %
|
60%
|
7 974,05
|
|
|
|
|
13
|
|
|
112,57 %
|
4
|
46,3%
|
13,0 %
|
70%
|
5 239,97
|
|
|
|
|
13
|
|
|
134,57 %
|
5
|
46,5%
|
12,5 %
|
73%
|
5 219,13
|
|
|
|
|
12
|
|
|
139,37 %
|
6
|
46,5%
|
0,0%
|
60%
|
4 160,38
|
|
|
|
|
11
|
|
|
133,93 %
|
10
|
46,5%
|
0,0%
|
62%
|
3 909,02
|
|
|
В теории также выделяются и другие способы расчета
степени выполнения KPI:
1.
Нелинейные
(параболические), когда функция степени выполнения задается степенным
уравнением.
2.
Прогрессивные /
регрессивные, когда функция степени выполнения меняет свой наклон в зависимости
от интервала, в который попало фактическое значение.
3.
Соревновательные, когда
премию получают / не получают лучшие / худшие работники.
Сравнение формулы с нормативом и классических способов
расчета KPI, описанных выше, приведено на рисунке 2.3.5.
Рис. 2.3.5 Норматив выполнения плана
Поэтому, исходя из результата исследования, можно
заключить, что введение рейтинговой системы оценки для персонала компании ООО «ПМК»,
целесообразно, поскольку увеличивается прозрачность системы вознаграждения
сотрудников и система оценки становится более справедливой. Это очень важно для
успешного экономического развития бизнеса исследуемой организации. Кроме того,
вознаграждение сотрудников зависит от их вклада в конечный результат
деятельности бизнес–единицы. Поскольку такая оценка проводится пропорционально
знаниям и навыкам.
Применение рейтинговой системы в организации помогает
сбалансировать перспективы трудоустройства и производительность сотрудников. В
результате вознаграждение сотрудников является ключевым требованием для системы
вознаграждения в рыночных условиях.
Мировая практика запуска KPI (ключевых показателей
эффективности) свидетельствует о продуктивности сотрудников. Для людей упор
делается на энтузиазм и лояльность, увеличивая прибыль от 10% до 30%.
Использование системы KPI (KeyPerformanceIndicator) в
компании ООО «ПМК» может решить многие важные проблемы.
Рекомендации по вознаграждению сотрудников, основанные
на исследовании мотивации сотрудников, повышают производительность труда как
минимум на 10% в среднем на 20–30%.
Использование системы KPI (KeyPerformanceIndicators)
позволяет точно расставить сотрудников по приоритетам компании.
Соответствующие системы проектирования и внедрения
постоянно проверяют всю организацию. Помогает своевременно выявлять сбои.
Система стимулирования основных показателей
эффективности определяет так называемую социальную справедливость в
корпоративной компенсации. Таким образом, можно эффективно удерживать ценных
сотрудников, сохраняя при этом производительность компании.
Платежная система формируется на основе ключевых
коэффициентов, позволяя компании передать значительную часть вознаграждения
персоналу в движущуюся часть зарплаты, поставив ее в руки работы.
Таким образом, заработная плата от источника затрат
становится способом повышения эффективности работы и мотивации для
сотрудников.
Благодаря системе KPI (KeyPerformanceIndicator) каждый
сотрудник понимает взаимосвязь между своими обязанностями и целями развития
компании. Процессы, основанные на стратегии, в конечном итоге включают набор
KPI, которые реагируют на сотрудников и оценивают их влияние на итоговые
результаты по заработной плате.
Чтобы проанализировать производительность сотрудника,
важно рассчитать профессиональную производительность на универсальном уровне в
ограниченных областях. Это позволяет сравнивать цены и получать цены без
сложных уловок и планирования.
Для каждого целевого измерения («Минимум», «Среднее, Запланированное»,
«Максимальное») соответствующие значения указаны в точках.
Средний уровень обычно составляет 100 баллов, для
«минимального» – 70 баллов, для «макс» – 110 очков. Кроме того, каждому
показателю эффективности работы сотрудника должен быть определен определенный
вес.
Сумма шкал в наборе KPI будет равна 100%. В то же
время важным показателям должен быть больший вес (30–40%) и вспомогательные–
меньше (15–20%).
Например, можем распределить весовые показатели
следующих показателей на управленческую работу:
1.
«Уровень
удовлетворенности клиентов» – 15%;
2.
«Совершенные клиентами после
консультации по покупки» –40%;
3.
«Привлеченные клиенты» –
30% и т. д.
Общая производительность работника рассчитывается
путем суммирования продуктов взвешенных точек, присвоенных ключевым
показателям.
Внедрение новой системы на основе ключевых показателей
требует от персонала изменения документов. Трудовое право определяет содержание
трудового договора с сотрудником компании. В этом случае есть обязательные и
связанные (дополнительные) обстоятельства. Условия оплаты труда (включая
уровень заработной платы или шкалу окладов сотрудников, дополнительное
вознаграждение, льготы и стимулы) относятся к первому. Точно так же для
внесения изменений необходимо следовать определенному процессу.
Поэтому внедрение новой системы управления персоналом
и развития помогает решить несколько вопросов, которые требовали детального
решения для повышения эффективности управления персоналом, а именно:
1. Высокий
уровень требований к кандидатам с применимой изменчивостью и пробелами в
диапазоне и развитии среднего управленческого потенциала. Поэтому была создана
система оценки на основе показателей грейдирования.
2. Низкая
кадровая активность по набору внешних кандидатов на руководящие должности из–за
низкого уровня адаптации внешних кандидатов. Система нуждается в улучшении.
3. Основным
инструментом в рамках разработке системы грейдирвоания является система бальной
оценки, выстроенная с позиции показателей KPI.
Таким образом, введение системы грейдирования на
основе KPI более эффективно помогает управлять персоналом при развитии
образования, обучения, стажировок и повышения квалификации в рамках
стимулирующих мероприятий. Согласно исследованию, введение заработной платы
сотрудников увеличивает производительность труда даже на 10%, в среднем на 20–30%.
Внедрение системы KPI позволяет эффективно доводить до сотрудников приоритеты
компании. Правильно спроектированные и внедренные системы обеспечивают
постоянный мониторинг организации в целом, что помогает своевременно выявлять и
устранять сбои.
Таким образом, ценные сотрудники могут быть эффективно
удержаны компанией при сохранении общего уровня работы.
Заключение
В ходе проведенного исследования было выявлено, что
управление нельзя рассматривать лишь как одну экономическую систему, ведь
существование множества подходов к вопросу управления организацией формирует
разносторонность взглядов. Считается, что управление — это участие в управлении
процессами и управление управляемыми элементами, субъектами и объектами. В то
же время метод управления считается одной из процедур для реализации
определенных действий и правил поведения в управленческой деятельности.
Управление — это вид человеческой деятельности,
возникший в его структуре, поскольку он сформирован в сознательной деятельности
для производства необходимых человеческих товаров. Особенностями этого типа
бизнеса являются предвидение, самоорганизация, контроль, осознание
потребностей. Управление как процесс — это непрерывная цепочка развития,
принятие и внедрение решений. Важным элементом управленческого решения является
то, что оно принимается при наличии неотложной проблемы, т.е. в ситуации, когда
есть разница между фактическим и желаемым состоянием системы.
Структура системы управления призвана обеспечить
оптимальное выполнение функциональных обязанностей и ответственности между ее
подразделениями и сотрудниками. Еще одна особо важная задача структуры управления
– оптимизировать процессы, происходящие в системе.
Система управления персоналом может быть рассмотрена,
как обособленный состав приемов, методов, технологий работы с персоналом,
направленных на решение представленных выше задач для достижения цели
системы.
Методы управления — это совокупность средств и
приемов, которые влияют на цель контроля для достижения определенных
результатов. Благодаря им успешно реализуется основное содержание так
называемой управленческой деятельности. Метод управления, в принципе,
характеризует конечное воздействие на любой объект управления.
Организованная система управления – важная часть
функционирования и развития бизнеса, и сегодня ведущие структуры должны
полагаться не только на эффективное управление, но и на высокий уровень
управленческой культуры. В результате рассмотренного разделения факторов
отмечается, что большинство из них являются представителем внешней среды, т.е.
выступают в составе факторов, оказывающих лишь косвенное воздействие. И эти
факторы не управляемы. А при этом наименьшее количество факторов, оказывающих
прямое воздействие относится к категории внутренних и являются управляемыми.
Примечательно, что влияние факторов, рассмотренных в рамках исследования
является в большинстве случаев прогнозируемыми.
Компания стремится улучшить результаты своей
деятельности для реализации своей деятельности. Международные институты
менеджмента способствуют внедрению современных технологий управления, расширяют
совместную деятельность и сокращают расходы.
В России развитие рыночной экономики требует
управления, при котором структура компании разделена на сегменты и существуют
ограничения в отношении отчетности. При формулировании и реализации
управленческих решений бизнес–процессы определяются текущим опытом и не
дополняются соответствующими законами и нормативными актами.
Управление ООО «ПМК» производится на основании и
соблюдении законодательства РФ, подкрепленное Уставом. В структуре управления
ООО «ПМК» есть ряд достоинств и недостатков, которые проявляются в процессе
работы.
Общество с ограниченной ответственностью «Передвижная
Механизированная Колонна» было создано 29 января 2010 года.
Общество с ограниченной ответственностью «Передвижная
Механизированная Колонна» – коммерческая строительная организация, цель
деятельности которой состоит в получении прибыли и удовлетворении общественных
потребностей в работах, услугах и продукции, производимых в Обществе с
ограниченной ответственностью «Передвижная Механизированная Колонна».
Юридический адрес: 423330, республика Татарстан,
Азнакаевский район, г. Азнакаево, ул. М. Джалиля, д. 49
Проведенный функциональный анализ показал, что ни одна
из функций менеджмента не реализована в полном объеме. Максимальная оценка
соответствует функции планирования (12,63 балла), мотивации – 10,37 балла,
координации – 9,83 балла, контролю – 9,40 балла, а организация имеет
минимальную среднюю оценку – 9,37 балла. Вместе с тем, общая оценка менеджмента
больницы соответствует средней оценке, т.к. она составила 51,6 баллов из 100
возможных. Это означает, что система менеджмента на предприятии сформировалась.
Организации рекомендуется акцентировать внимание на оптимизации бизнес–процесса
и улучшении качества на каждом его этапе. Совершенствуя систему управления,
следует учитывать важность потребителя и важность персонала, целесообразно
обратить внимание на внедрение корпоративной культуры, совершенствованию
мотивации персонала.
Рассмотрев все коэффициенты, можно сказать, что
платежеспособность ООО «ПМК» находится на высоком уровне. Все основные
коэффициенты платёжеспособности находятся в пределах нормы. АО «Группа Компаний
Аком» является компанией с хорошей платежеспособностью, финансовой
устойчивостью и финансовым состоянием. Финансовое состояние близко к
абсолютному, наблюдается обеспеченность собственными оборотными
средствами.
Можно сказать, что процесс управления централизован.
Это говорит о высокой централизации организационной структуры и слабости
горизонтальных связей.
Для организации ООО «ПМК» предлагается осуществить
внедрение системы KPI, для этого рейтинговая шкала определяется как общее
количество пунктов, оцениваемых с учетом степени серьезности. На основании
статистических результатов все позиции ранжируются в секторной пирамиде на основе
полученных общих баллов.
Затем пирамиду нужно разделить по ступеням.
Позиции классифицируются на основе работы, проделанной
в компаниях, в зависимости от уровня важности должности и принципа получения
одинакового количества баллов. В результате в каждый класс нужно помещать
только отдельные классы.
ООО «ПМК» рекомендуется внедрять систему показателей
отдельно, без привлечения специализированного персонала, поскольку наиболее
эффективным способом улучшения системы показателей является развитие
регулирующей системы.
Поэтому, директор будет активно участвовать в процессе
разработки и внедрения.
Благодаря системе KPI (KeyPerformanceIndicator) каждый
сотрудник понимает взаимосвязь между своими обязанностями и целями развития
компании. Процессы, основанные на стратегии, в конечном итоге включают набор
KPI, которые реагируют на сотрудников и оценивают их влияние на итоговые
результаты по заработной плате.
Внедрение новых систем в области развития человеческих
ресурсов имеет много областей, которые необходимо детально изучить для
повышения потенциала управления человеческими ресурсами.
Внедрение новой системы на основе ключевых показателей
требует от персонала изменения документов. Трудовое право определяет содержание
трудового договора с сотрудником компании. В этом случае есть обязательные и
связанные (дополнительные) обстоятельства. Условия оплаты труда (включая
уровень заработной платы или шкалу окладов сотрудников, дополнительное
вознаграждение, льготы и стимулы) относятся к первому. Точно так же для
внесения изменений необходимо следовать определенному процессу. Поэтому,
внедрение новой системы управления персоналом и развития помогает решить
несколько вопросов, которые требовали детального решения для повышения
эффективности управления персоналом, а именно:
1. Высокий
уровень требований к кандидатам с применимой изменчивостью и пробелами в
диапазоне и развитии среднего управленческого потенциала. Поэтому была создана
система оценки на основе показателей грейдирования.
2. Низкая
кадровая активность по набору внешних кандидатов на руководящие должности из–за
низкого уровня адаптации внешних кандидатов. Система нуждается в
улучшении.
3. Основным
инструментом в рамках разработке системы грейдирвоания является система бальной
оценки, выстроенная с позиции показателей KPI. Таким образом, введение системы
грейдирования на основе KPI более эффективно помогает управлять персоналом при
развитии образования, обучения, стажировок и повышения квалификации в рамках
стимулирующих мероприятий.
Внедрение системы измерения KPI позволит ООО «ПМК»
сосредоточиться на своей деятельности по развитию, включая развитие
образования; обучение. Исследования показывают, что применение системы
грейдирования на основе ключевых показателей эффективности сотрудников
увеличивает производительность труда как минимум на 10% и в среднем на 20–30%.
Список используемых
источников
I. Нормативно–правовые материалы:
1. Трудовой кодекс РФ. [Электронный ресурс] URL: http//www. normativ.ru
(дата обращения: 04.05.2023).
II. Специальная литература:
2. Аверин, А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в
организации / А.Н. Аверин. – М.: РАГС, 2020. – 224 с.
3. Антонов, В.Г. Корпоративное управление / В.Г. Антонов. – М.: Форум, 2019.
– 286 с.
4. Асаул, А.Н. Менеджмент корпорации и корпоративное управление / А.Н.
Асаул, В.И. Павлов, Ф.И. Бескиерь, О.А. Мышко. – СПб.: Гуманистика, 2020. – 328
с.
5. Балахонов, А.П. Менеджмент / А.П. Балахонов. – М.: ИНФРА, 2019. –389 с.
6. Басовский, Л.Е. Менеджмент / Л.Е. Басовский. – М.: ИНФРА–М, 2020. – 215
с.
7. Бондаренко, И.В. Эффективность управления предприятием – ключевая задача
менеджмента / И.В. Бондаренко. – М.: ИПО «МП». 2019. – 643 с.
8. Бунеева, Р.И. Коммерческая деятельность: организация и управление / Р.И.
Бунеева. – Ростов н/Д: Феникс, 2019. – 365 с.
9. Буров, В.Н. и др. Стратегическое управление фирмами / В.Н. Буров. – М.:
Инфра–М, 2020. – 635 с.
10. Васильев, Ю.В. Теория управления / Ю.В. Васильев, В.Н. Парахина, Л. И.
Ушвицкий. – М.: Финансы и статистика, 2020. – 608 с.
11. Веснин, В.Р. Менеджмент / В.Р. Веснин. – М.: ИНФРА–М, 2019. – 451 с.
12. Виноградова, С.Н. Коммерческая деятельность / С.Н. Виноградова, О.В. Пигунова.
– Мн.: Высшая школа, 2021. – 352 с.
13. Виханский, О.С. Стратегическое управление / О.С. Виханский – М.: Гардарики,
2019. – 375 с.
14. Гапоненко, А.Л. Стратегическое управление / А.Л. Гапоненко. – М.:
Омега, 2011. – 472 с.
15. Герчикова, И.Н. Менеджмент / И.Н. Герчикова. – М.: Финансы и
статистика, 2019. – 347 с.
16. Горфинкель, В.Я. Коммуникации и корпоративное управление / В.Я.
Горфинкель, В. С. Торопцов, В. А.Швандар. – М.: ЮНИТИ–ДАНА, 2020. – 128 с.
17. Гольдштейн, Г.Я. Основы менеджмента / Г.Я. Гольдштейн. – Таганрог:
Изд–во ТРТУ, 2019. – 636 с.
18. Гончаров, В.В. Руководство для высшего управленческого персонала / В.В.
Гончаров. – Мн.: Тинпик, 2022. – 176 с.
19. Гончаров, В.И. Менеджмент /В.И. Гончаров. – Мн.: Юнипресс, 2019. – 356
с.
20. Гурков, И.Б. Стратегия и структура корпорации / И.Б. Гурков. – М.:
Дело, 2021. – 320с.
21. Гурская, С.П. Коммерческая деятельность / С.П. Гурская. – Гомель, БТЭУ
ПК, 2020. – 148 с.
22. Дородников, В.Н. Основы коммерческой деятельности / В.Н. Дородников. –
Новосибирск: НГАЭиХ, 2019. – 454 с.
23. Егоршин, А.П. Основы менеджмента / А.П. Егоршин. – Нижний Новгород:
НИМБ, 2021. – 320 с.
24. Егоршин, А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. – Нижний Новгород:
НИМБ, 2019. – 704 с.
25. Ермолович, Л.Л. Анализ хозяйственной деятельности предприятия / Л.Л.
Ермолович. – Мн.: Современная школа, 2020. – 736 с.
26. Завельский, М.Г. Экономика и социология труда / М.Г. Завельский. – М.:
Логос, 2020. – 208 с.
27. Захаров, Н.Л. Управление социальным развитием организации / Н.Л.
Захаров, А.Л. Кузнецов. – М.: Инфра–М, 2019. – 263 с.
28. Зуб, А. Т. Системный стратегический менеджмент. Методология и практика:
учебник / А. Т. Зуб. – М.: Генезис, 2021. – 142 с.
29. Иванова, Е.А. Корпоративное управление / Е.А. Иванова, Л.В. Шишикина. –
М.: Наука, 2020. – 255 с.
30. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента / Н.И. Кабушкин. – Мн.: Новое знание, 2020. – 430 с.
31. Казначевская, Г.Б. Менеджмент / Г.Б. Казначевская. – Ростов на Дону:
«Феникс», 2020. – 346 с.
32. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации / А.Я. Кибанов. – Мн.:
Тесей, 2020. – 512 с.
33. Клейнер, Г.Б. Механизмы принятия стратегических решений на предприятиях
/ Г.Б. Клейнер. – М.: Экономика, 2021. – 464 с.
34. Кнышова, Е.И. Менеджмент / Е.И. Кнышева. – М.: ИД «Форум»: ИНФРА–М, 2021.
– 304 с.
35. Коврижных, И.В. Анализ и оценка эффективности управления в организации
/ И.В. Коврижных. – Барнаул: АФ СибАГС, 2020. – 564 с.
36. Кочиева, Т.Б. Базовые системы стимулирования / Т.Б. Кочиева, Д.А. Новиков.
– М.: ИПУ РАН. – 2019. – 654 с.
37. Круглов, М.И. Стратегическое управление компанией / М.И. Круглов. – М.:
Русская деловая литература, 2020. – 352 с.
38. Кудашова, Ю.В. Эффективность управления / Ю.В. Кудашева. – Оренбург:
ГОУ ВПО ОГУ, 2019. – 617 с.
39. Кузнецов, В.П. Организационно–экономический механизм корпоративного
управления в отрасли / В.П. Кузнецов. – Нижний Новгород: ВГИПУ, 2022. – 273 с.
40. Ланкина, В.Е. Менеджмент организации / В. Е. Ланкина. – Таганрог: ТРТУ,
2021. – 546 с.
41. Маусов, Н.К. Эффективность системы управления персоналом: Социально–экономический
аспект / Н.К. Маусов. – Мн.: ПЧУП «Светоч», 2020. – 283 с.
42. Мескон, М. Основы менеджмента / М. Мескон. – М.: Дело, 2021. – 796 с.
43. Моргунов, Е.Б. Модели и методы управления персоналом / Е.Б. Моргунов. –
М.: Интел–Синтез, 2021. – 678 с.
44. Олехнович, Г.И. Конкурентные стратегии / Г.И. Олехнович. – Мн.: БГЭУ,
2019. – 564 с.
45. Орехов, С.А. Корпоративный менеджмент / С.А. Орехов, В.А. Селезнев,
Н.В. Тихомирова. – М.: Дашков и К, 2020. – 439 с.
Приложения
Приложение 1.
Бухгалтерский баланс
|
АКТИВ
|
Код показ
ателя
|
На 31 декабря
2022 года
|
На 31 декабря
2021 года
|
На 31 декабря
2020 года
|
|
I.ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
|
|
|
|
|
|
Нематериальные активы
|
1110
|
|
|
|
|
Результаты исследований и разработок
|
1120
|
8 400
|
8 400
|
8 399*
|
|
Основные средства
|
1150
|
3 152
|
4 739
|
4 451
|
|
Доходные вложение в материальные ценности
|
1160
|
|
|
|
|
Финансовые вложения
|
1170
|
|
|
|
|
Прочие внеоборотные активы
|
1190
|
|
|
|
|
Итого по разделу I
|
1100
|
11 552
|
13 139
|
12 850*
|
|
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
|
|
|
|
|
|
Запасы
|
1210
|
874
|
764
|
1 528
|
|
НДС
|
1220
|
|
|
|
|
Дебиторская задолженность
|
1230
|
12 644
|
10 218
|
6 693
|
|
Финансовые вложения
|
1240
|
|
|
|
|
Денежные средства
|
1250
|
75
|
24
|
48
|
|
Прочие оборотные активы
|
1260
|
107
|
86
|
111
|
|
Итого по разделу II
|
1200
|
13 700
|
11 092
|
8 380
|
|
БАЛАНС
|
1600
|
25 252
|
24 231
|
21 230
|
|
ПАССИВ
|
|
|
|
|
|
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
|
|
|
|
|
|
Уставный капитал
|
1310
|
10
|
10
|
10
|
|
Собственные акции, выкупленные у акционеров
|
1320
|
|
|
|
|
Добавочный капитал
|
1350
|
|
|
|
|
Резервный капитал
|
1360
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Нераспределенная
прибыль (непокрытый убыток)
|
1370
|
717
|
622
|
545
|
|
Итого по
разделу III
|
727
|
632
|
555
|
|
IV.
ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
|
|
|
|
|
|
Заемные
средства
|
1410
|
|
|
|
|
Отложенные
налоговые обязательства
|
1420
|
|
|
|
|
Оценочные
обязательства
|
1430
|
|
|
|
|
Прочие
долгосрочные обязательства
|
1450
|
|
|
|
|
Итого по
разделу IV
|
1400
|
|
|
|
|
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
|
|
|
|
|
|
Заемные
средства
|
1510
|
10 499*
|
10 500
|
10 499*
|
|
Кредиторская
задолженность
|
1520
|
6 643
|
11 160
|
8 755
|
|
Доходы будущих
периодов
|
1530
|
|
|
|
|
Оценочные
обязательства
|
1540
|
7 383
|
1 939
|
1 421
|
|
Прочие
краткосрочные обязательства
|
1550
|
|
|
|
|
Итого по
разделу V
|
1400
|
24 525
|
23 599
|
20 675*
|
|
БАЛАНС
|
1700
|
25 252
|
24 231
|
21 230
|