Для выполнения операции в дистрибьюции на каждом этапе задействуются работники, процессы, оборудование, информационные технологии и сооружения - в разных соотношениях, в зависимости от операций. Как правило, организация финансирует каждый этап отдельно. По мере прохождения контрольных пунктов работники, контролирующие операцию, информируют об этом планировщиков, которые уточняют детали работы на следующем участке и передают их разработчикам операций. Таким образом, на каждом последующем этапе уточняются результаты предыдущего и происходит подготовка к выполнению последующего. Общий результат такого подхода - минимизация риска организации в отношении средств, вложенных в планирование и подготовку.
Этап 1: Оценивание потребностей.
Необходимость в оценивании потребностей может возникнуть под воздействием событий или запросов, появившихся в конкретной компании. Например, анализ возможностей оптимизации сети может привести к выводу, что необходимо осуществить преобразования в распределительной сети компании, которые потребуют существенных изменений числа существующих складов, мест их расположения и/или предназначения. По результатам такого оценивания компания может принять решение передать выполнение части своих складских требований на аутсорсинг внешним провайдерам или начать разрабатывать какие-то иные варианты внутри компании. Другой пример. Руководство компании, определив (посредствам бэнчмаркинга), что при выполнении своих складских операций, в частности из-за устаревших методов складской переработки и нехватки мощностей, показатели дистрибьюции не соответствуют аналогичным показателям достигнутым конкурентами, может решить, что ей необходимо значительно повысить свои показатели дистрибьюции.
Важно, чтобы руководители высшего эшелона с самого начала оказывали поддержку процессу оценки операций логистических процессов на складе. "Если добиться этого удается, руководители цепи поставок могут сформировать команду и поручить ей провести первичную подготовку проекта. Первоначально такая команда состоит из спонсора проекта и основного операционного персонала, при необходимости в нее привлекаются эксперты по содержательной стороне процессов - эксперты по контенту. Их задача - в документированном виде представить потребности в изменениях и четко и эффективно довести информацию об этих потребностях до всех заинтересованных лиц. В ходе собеседований, наблюдений и детального количественного анализа команда фиксирует сильные и слабые стороны текущего способа выполнения операций. Таким образом, члены команды выявляют возможности и пути для усовершенствования процессов".
Всесторонний анализ потребностей включает документирование следующих элементов:
- нехватка мощностей (складских, транспортных, тарных и пр.);
- разрыв между лучшими и применяемыми приемами управления складскими процессами;
- ожидаемое улучшение ключевых показателей функционирования;
- потенциальный диапазон затрат и экономии;
- требования бизнеса и цепи поставок к участкам осуществления грузопереработки, где необходимы изменения;
- смета и план разработки концепции.
Этап 2: Разработка концепции.
"Разработка концепции складской операционной деятельности - большая работа, которую лучше всего выполнять в составе команды. На самом деле полезно иметь три команды. Ключевой является команда проектировщиков, состоящая из экспертов по контенту (content experts) складских операций и представителей операционных подразделений. Чтобы эффективно осуществлять сбор данных, команде требуется специалист по прикладным информационным технологиям. Вторая, расширенная, команда включает заинтересованных лиц, занимающихся складскими операциями, в том числе представителей руководства цепи поставок, менеджеров, управляющих запасами, а также представителей отделов обслуживания потребителей, человеческих ресурсов и информационных технологий. Общую направленность работ команд определяет спонсор проекта, он же выдает и основные рекомендации по проекту.
Третьей командой является управляющий комитет, возглавляемый спонсором проекта, куда входят руководители исполнительного уровня из фокусной компании цепи поставок и отделов информационных технологий, снабжения, управления запасами, маркетингом, продажами и операциями. После анализа потребностей команда первичной разработки предоставляет свои предложения на утверждение управляющему комитету. Прежде чем предпринимать дальнейшие действия, управляющий комитет анализирует предложения, доводит результаты анализа до команд и принимает решения о том, можно ли, после того как на предыдущем шаге достигнуты ключевые вехи, переходить к следующему шагу процесса. Управляющий комитет также обеспечивает проект необходимыми ресурсами".
Этап концептуальной разработки предусматривает выполнение четырех задач: определение будущих операционных требований, разработка концепции операций, планирование деятельности предприятия, подготовка подробного проекта и его реализация.
I. Определение будущих операционных требований.
Цель этого шага - разработать модель операций, которая может быть использована как инструмент для разработки концепции операций и оценивания альтернативных вариантов.
Команда начинает со сбора информации, которая уже имеется в организации или которую можно получить у партнеров по цепи поставок. Основными источниками такой информации являются отчет об оценке потребностей, результаты собеседования с членами управляющего комитета, прошлые данные по операциям, а также бизнес-план организации и операционная стратегия цепи поставок. Команда может воспользоваться этой информацией и подготовить профиль текущих операций, а затем использовать факторы роста (которые она берет из бизнес-плана, прогнозов продаж и маркетинга) для разработки будущего операционного профиля.
"Проектирование будущих требований включает две стороны: требования к хранению и требования к пропускной способности. Требования к хранению - это будущие пиковые и средние объемы запасов, выраженные в физических единицах продукции, подвергающихся обработке, которые склад должен хранить. Требования к пропускной способности -- это пиковые и средние мощности операций по грузопереработке, которые должна обеспечить операционная деятельность складирования".
II. Создание концепции операций.
При разработке концепции операций можно воспользоваться общим подходом, который требует от исполнителей навыков и умений, связанных с реинжинирингом процессов, и глубокого понимания сущности грузопереработки, хранения и систем контроля. Данный подход, как правило включает в себя следующие этапы.
- Установление уровня отсчета. Как правило, в качестве базового уровня выступает текущий вариант выполнения операции. Исходные параметры задают поток процессов, требования по пространству, оборудование, персонал, операционные графики, информационные технологии, метрики функционирования и операционные затраты.
- Создание концепции будущего процесса. На этом этапе внимание направлено на совершенствование процесса за счет упрощения требований, устранения ненужных шагов, объединения ряда шагов, устранения разрывов (в виде показателей функционирования, не соответствующих требуемым) и применения лучших приемов, в том числе обеспечения поддержки на основе информационных технологий. В результате появляется диаграмма идеального потока процесса с указанием изменений относительно отсчетного уровня, которые следует осуществить по отдельным составляющим процесса.
- Разработка компонентов процесса. Каждый процесс можно рассматривать как комбинацию ресурсов и целей. Здесь возможны различные сочетания. Например, вместо дополнительных инвестиций и автоматизации можно привлечь больше трудовых ресурсов; для разного складского оборудования нужны разные площади и объемы, а разные пропускные мощности приводят к разным уровням обслуживания.
"По каждому процессу команде необходимо определить типы и количество оборудования, потоки процессов и последовательность их прохождения, описать операции, получить предварительные оценки сметных затрат, решить вопросы, связанные с персоналом, и требования к системе управления. Зоны приемки могут быть спроектированы для обработки только одной единицы хранения или смешанных, разнородных грузов и упаковок с грузами. Оборудование для хранения может быть различным и позволять проводить работы как с небольшими грузами, так и с крупными, действовать в статичном или динамичном режиме, осуществлять хранение на полу или на стеллажах. Оборудование для грузопереработки включает промышленный транспорт, устройства механизированной обработки, конвейеры и разнообразные виды автоматизированного оборудования".
- Оценивание концептуальных разработок. Осуществляется путем сравнивания контрольных показателей базового уровня с параметрами предложенных операций. Для этого используются количественные и качественные факторы, которые должны в полной мере учитывать особенности организации. Например, ограничения пространства могут потребовать более эффективного его использования. Более жесткие требования к пропускной способности и календарному планированию могут потребовать дополнительных мощностей применяемых сооружений и оборудования. Ограничения капитала могут потребовать высокой отдачи от инвестиций. Чтобы на выходе добиться финансовых целей, поставленных перед компанией, необходим углубленный анализ затрат и результатов по каждому компоненту процесса.
- Анализ и уточнение варианта решения, если это необходимо. Анализ предложенного экспертами варианта, операционным персоналом и членами управляющего комитета, может помочь выявить какие-то аспекты операционного характера, которые до этого не были должным образом проработаны. Такой подход помогает лучше разобраться в концепции и добиться её принятия.
Подход к проектированию на основе фактов включает все процессы, выполняемые при складских операциях. Кроме того, на этапе формирования концепции проекта необходимо учесть и ряд других вопросов, особенно тех, которые имеют прямое отношение к специфическим параметрам различных складских процессов. Это касается управления получением грузов и их отправкой, процесса размещения полученных грузов, проектирования систем хранения, комплектации, обеспечивающей выполнение требований потребителей, и их обслуживания.
III. Планирование мощностей.
Планирование мощностей является достаточно серьёзным этапом, на котором важно определить непосредственную нагрузку на отдельные элементы в работе склада. Здесь может применяться подход, включающий следующие шаги.
- Планирование работы персонала - обобщение данных по работникам, необходимым для каждого процесса проектирования и разработки концепции, а также оценивание числа специалистов, необходимых для выполнения административно-управленческих функций при выполнении будущих операций.
- Планирование пространства - процесс определения требований к пространству, необходимому для рассматриваемого концептуального варианта, в соответствии с числом работников, оборудованием и масштабом его технического обслуживания. Если разработка концепции ведется с учетом ограничений площади, необходимо скорректировать потребность в общем пространстве или иным образом учесть возникающие разрывы. Когда площади ограничены, можно воспользоваться методами высотного хранения: для процессов, не требующих высоких пролетов, использовать антресоли; хранить резервные и неходовые продукты в неосновном месте. Кроме того, сезонные и неключевые виды деятельности можно передать для выполнения субподрядчику.
- Планировка расположения складских зон - процесс выбора лучшей стратегии для выполнения складской деятельности. "Если существуют ограничения пространства, их необходимо своевременно выявить, установить приоритеты и учесть обязательные участки, например, парковку грузовых машин и автомобилей работников, расположение входов и выходов, размещение погрузочно-разгрузочного фронта. После того как места для этих площадок определены, выбираются маршруты для движения потоков материалов. Фактически таких потоков может быть много, включая отдельные, специально выделенные для работ с товарами, подлежащими операциям переотправки (кросс-докинг), обработки возвращаемой продукции и ведения складской деятельности в обычных условиях. Нередко, если принимаемые и хранящиеся запасы размещаются в одной и той же части здания, поток идет по маршруту в виде латинской буквы U. Такая конфигурация подходит особенно в тех случаях, когда материалы отгружаются в той же самой форме, в какой их получает склад. Когда пространство между рампой приемки и рампой отгрузки используется для краткосрочного хранения и консолидации грузов, обычно используется крестообразный поток в виде буквы Х".
- Разработка нескольких вариантов организации маршрутов и выбор лучшего, исходя из критериев, включающих гибкость, модульный подход, возможность наращивания масштабов операций и эффективность (например, по параметру минимизации расстояния перемещения грузов или числа участков, где в ходе работ случаются заторы).